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摘要:我国生产型企业的迅速发展,使得绩效考核在这些企业中越来越受重视。本文结合生产型企业的特点,阐述了在生产型企业中未能有效实施绩效考核的原因和带来的具体危害以及该如何有效地在生产型企业中实施绩效考核的措施。
关键词:生产型企业 绩效考核
在这个经济飞速发展的新时代,在这个生产型企业转型的新时期,如何做好绩效考核就显得至关重要了,而厘清绩效考核这个词的定义、内容,以及在生产型企业特殊性下进行实施的特点,正是我们首要处理的问题。
1 绩效考核的定义及其强调的核心内容
绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:
1.1 绩效考核是管理者的责任 所谓“绩效考核是管理者的责任”,就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。
1.2 绩效考核针对的是员工的绩效 员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效,而不是针对员工所有的行为。
1.3 绩效考核是一个管理的过程,而不是终点 企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此,任务重、工作忙时,绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。
1.4 绩效考核需要定性与定量相结合 绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的,可以依据数据,也可以通过观察,还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析,定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中,如果强调所有的考核内容都要进行量化,实际难度很大;从另一个角度,由于考核是由人操作的,在上下级沟通过程中,对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据,定性不可取代,而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中,通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法,可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确,从而避免了定性考评的盲目性。
2 生产型企业的特点
生产型企业有哪些特点呢?具体而言有以下特征:
特点之一:人员庞大,岗位数量多。由于我国大多数生产型企业现代化水平不高,很多工作环节需要人工操作。加上企业大多数雇佣的工人学历、素质水平较低,生产效率不高,往往一个岗位要分拆成几个人一起来完成,造成企业人员数量庞大。同时,受人员素质条件的制约,因人设岗、因人拆岗的现象多有发生,岗位数量高于标准化生产下岗位设置。
特点之二:三大类的岗位布局。生产型企业中,岗位群体可以分为三大类:管理者、行政服务人员以及操作工人。并且依次构成岗位金字塔的塔尖、塔身和塔座。三类岗位不同的性质以及差异化的工作内容,工作分析侧重的内容也会有所不同。
特点之三:员工整体素质水平低。尤其一线操作工人,学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业,员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。工作分析不仅需要能够清晰表达本身工作的内容,而且需要一定的总结和提炼能力。素质问题直接影响到员工直接参与到工作分析的程度。
特点之四:企业管理基础薄弱。尤其在一些民营生产型企业中,管理水平普遍偏低,对于不太熟悉的管理概念,需要有一定的理解和接受的时间。如果员工对工作分析产生误解,就不能正确对待这项工作,反而认为是为自己的工作增加额外的负担。
3 绩效考核未能在生产企业中实现而带来的危害
没有绩效考核就等于没有管理。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心,一旦这个核心缺失,目标下达就会出现困难,目标执行就会出现误差,人员调配,奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中,把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作,才能解决其中的实际问题。
3.1 没有绩效考核就没有人员任用的前提和决定人员调配的基础 绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。没有绩效考核,就不能做到人岗匹配。
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些员工的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些员工的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些员工用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。没有绩效考核,就不能实施有效的人员调配,发挥员工的潜能。
3.2 没有业绩考核就会丧失确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。合理的报酬才能,激励员工努力工作。而没有绩效考核,就失去了确定合理劳动报酬的依据。造成劳动报酬不合理,偏离实际,以至于引起员工的不满情绪,消极怠工。
3.3 没有业绩考核会丧失激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。使员工产生满足感和成就感,有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效。在企业中,如果没有丧失激励员工的手段,员工对工作的热情度就会大大减退,降低企业在同行业的竞争力。
3.4 没有绩效考核就没有促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,也有利于提高企业的竞争力。如果没有绩效考核,企业将失去促进员工成长的工具。
例如某家居用品企业,属民营生产型企业。据统计,该企业2005年度和2006年度的销售额是2到3千万,现有一线员工人数100—200。2007年销售额增加到2亿,一线员工人数增加400—500人。2008年销售额略增。2009年销售额降低到1个多亿,一线员工人数降至300人,其原因是不能按时完成生产任务,导致失去部分客人,而降低了企业的年度销售额。在业务迅速膨胀的同时,厂房扩建,一线员工大幅增加,其发展形式良好。但是,该企业内部管理混乱,各部门间没有进行及时、有效的沟通,各自为政,出了不能及时解决,相互推卸,相互隐瞒。以至于频频发生生产任务不能按时完成,造成客户索赔,甚至失去部分客户。企业的管理者,管理水平不高,学历偏低,学习能力不强,不愿接受新事物。一线员工士气低落,消极怠工,情绪不满。存在的这些问题对企业最直接的影响就是多达数百万元的经济损失,某种程度上也影响了企业的发展。
显然,该企业在2007年销售额迅速增长初期,企业未能实施有效的管理来迎合企业的发展需求,未能意识到绩效考核对企业发展的重要作用。以至于2009年度销售额下滑。造成这一状况的原因:①企业未能及时实现绩效考核来跟上企业的发展需求,未能积极调动员工,使员工的目标与企业的目标相一致。②企业管理者未能及时提高自身管理能力,迎合企业的发展需求。③未能实现人刚匹配,人适其岗,岗宜其人。④对员工未能实施有效的激励措施,调动积极性,来增强企业的竞争力。
4 绩效考核未能在生产型企业中有效实施的原因和难处
4.1 管理者受自身因素和外界因素的制约 我国目前生产型企业中的管理者普遍存在的问题是,管理水平不高,观念滞后,学历偏低等。而生产型企业的特点是员工人数庞大,岗位多。要根据企业的发展战略,员工的岗位说明及被考核者之间个人的差异(比如年龄、性别等个人方面的差异),设置出科学的、有效的、合理的、可持续的绩效考核指标,对企业现有的管理者来说难度很大。且大部分的企业所有者忽视绩效考核的重要性,过于追求企业的利润。
4.2 员工对绩效考核的认知度不够 绩效考核对企业中的大多数员工来说是新事物,他们对绩效考核的认识难免存在这样或那样的问题,因而如何看待和理解绩效考核这项管理工具,对其实施效果有很大的影响。加之生产型企业岗位布局分为:管理者、行政服务人员以及操作工人三大类。受个人自身知识水平的限制,及所处的岗位不同,对绩效考核的理解也大不相同。有的人把绩效考核看作是约束行为的紧箍咒,有的人看作是扣钱罚款扣奖金的依据,有的人则认为是在没事找事。以致于在考核中,有些人不断质疑数据的来源,或者否定扣分标准;有些人则抱怨自己工作太多,超出了工作量,绩效考核根本应付不了。这些现象产生的根本原因是员工对绩效考核的认知和理解不到位,片面的认知引发了偏激的思想,增加了考核的难度。
4.3 绩效考核需要一个持续的、不间断的过程。 绩效考核在具体的实施过程中,是需要一个持续的,不间断的过程。然而生产型企业有生产任务的淡旺季,所以在绩效考核的实施过程中,往往是企业空闲的时候就多做几次,而企业忙的时候,抓生产任务的时候,忽视甚至是干脆不做绩效考核。因此,这样的操作,不利于绩效考核在企业中的有效实施。
4.4 考核主观性太强,没有定性考评与定量考评相结合 一些生产型企业为了简单,通俗,易懂而把考核简单的分为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等,但应如何清晰而准确把这些等级加以量化的界定,让被考评者——员工,心服口服,使考核尽可能的公正。大部分企业还没有制定出准确的标准,以致于在考核过程中,考核者往往是根据自己的印象,偏好评分,夹杂着个人情感,侧重了定性考评。而没有把定性考评与定量考评相结合,使考评结果有所偏离。
4.5 考核指标设置不够科学 科学的考核指标对考核有着至关重要的作用。而民营生产型企业封闭式的管理,缺少与员工进行面对面的客观沟通,未能让员工参与绩效考核。加之民营生产型企业对绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面里,因此难以制定出科学的考核指标,进而阻碍了绩效考核的有效实施。
5 如何有效地在生产型企业中实施绩效考核
通过了解绩效考核强调的内容和我国生产型企业的特点以及未能在生产型企业中实施绩效考核的原因和难处。本文觉得生产型企业要实施有效的绩效考核,可以从以下几个方面入手。
5.1 提高企业所有者和员工对绩效考核的支持度 在我国生产型企业中,一些旧的观念和传统的封闭式管理还未破除。而绩效管理的精神实质在于其人本主义的管理,是一种新的文化,要求或规则。在这样的人力资源环境中,想要建立一种新的制度,要使企业员工接受一种全新的文化是很困难的。因此,就需要企业的最高领导者——企业的所有者支持建立绩效考核制度,并在企业中设法利用一些渠道和机会持续地进行宣传。再根据岗位的分类,生产型企业的岗位分类分别是:管理者、行政服务人员以及操作工人,适时的针对不同岗位的员工分类做一些培训,来加强企业员工对新的管理制度的认识和理解,从而提高员工的认同度,支持绩效考核的实施。否则,新的制度将会无法有效的运作。
5.2 加强生产型企业的岗位分析 在生产型企业中,受人员素质条件的制约,因人设岗、因人拆岗的现象多有发生,以致于岗位数量高于标准化生产下岗位设置。因此,在实施绩效考核前,需要进行有效的岗位分析,它是实施有效的绩效考核的前提。也要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,开展有效的岗位分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,岗宜其人,尽可能避免因人设岗、因人拆岗等现象。明确了岗位职责,才能有针对性的根据岗位的不同对员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
5.3 做好相关人员的培训工作 生产型企业的管理基础薄弱,有些管理者的管理水平不高。而绩效管理制度在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效管理的各种技能,如确定工作目标技能、面谈技能、修正目标的技能、评价的技能等,这些就需要做相应的培训。因此,必须切实的抓好这方面的培训。通过各种有效培训,大家可以较快具备这些技能,有利于绩效管理在生产型企业中的实施。
5.4 及时反馈提高员工绩效 企业的生产力是生产型企业发展、壮大的重要条件。在生产型企业中,很多操作流程都依赖人工操作,人成为重要的因素。而企业对员工的绩效考核及考核结果的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通,探讨考核中的绩效问题原因所在,从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进进化,达到改进员工绩效。同时,肯定员工成绩、提高员工满足感、能使员工更努力地工作。以此提高企业的整体工作效率,增强企业的生产力,推动企业的发展。
5.5 绩效考核结果与薪酬有效联系机制 生产型企业还必须建立绩效考核与有效薪酬的联系机制。通过绩效考核使企业的所有者和管理者都能更加清楚了解员工的知识、技能及不足,对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬,力求实施“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬的绩效挂钩薪酬制度,来激励员工。
关键词:生产型企业 绩效考核
在这个经济飞速发展的新时代,在这个生产型企业转型的新时期,如何做好绩效考核就显得至关重要了,而厘清绩效考核这个词的定义、内容,以及在生产型企业特殊性下进行实施的特点,正是我们首要处理的问题。
1 绩效考核的定义及其强调的核心内容
绩效考核是各级组织管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个定义强调了绩效考核的四个核心内容:
1.1 绩效考核是管理者的责任 所谓“绩效考核是管理者的责任”,就是指它是上级对下属的一种责任。它体现的是“谁对谁的责任”。
1.2 绩效考核针对的是员工的绩效 员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效,而不是针对员工所有的行为。
1.3 绩效考核是一个管理的过程,而不是终点 企业中的绩效管理需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此,任务重、工作忙时,绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。而是需要一个持续的、不间断的过程。
1.4 绩效考核需要定性与定量相结合 绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的,可以依据数据,也可以通过观察,还可以利用对话和交流来进行。更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析,定性的考评是无法被取代的。在绩效管理中,如果强调所有的考核内容都要进行量化,实际难度很大;从另一个角度,由于考核是由人操作的,在上下级沟通过程中,对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据,定性不可取代,而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中,通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法,可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确,从而避免了定性考评的盲目性。
2 生产型企业的特点
生产型企业有哪些特点呢?具体而言有以下特征:
特点之一:人员庞大,岗位数量多。由于我国大多数生产型企业现代化水平不高,很多工作环节需要人工操作。加上企业大多数雇佣的工人学历、素质水平较低,生产效率不高,往往一个岗位要分拆成几个人一起来完成,造成企业人员数量庞大。同时,受人员素质条件的制约,因人设岗、因人拆岗的现象多有发生,岗位数量高于标准化生产下岗位设置。
特点之二:三大类的岗位布局。生产型企业中,岗位群体可以分为三大类:管理者、行政服务人员以及操作工人。并且依次构成岗位金字塔的塔尖、塔身和塔座。三类岗位不同的性质以及差异化的工作内容,工作分析侧重的内容也会有所不同。
特点之三:员工整体素质水平低。尤其一线操作工人,学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业,员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。工作分析不仅需要能够清晰表达本身工作的内容,而且需要一定的总结和提炼能力。素质问题直接影响到员工直接参与到工作分析的程度。
特点之四:企业管理基础薄弱。尤其在一些民营生产型企业中,管理水平普遍偏低,对于不太熟悉的管理概念,需要有一定的理解和接受的时间。如果员工对工作分析产生误解,就不能正确对待这项工作,反而认为是为自己的工作增加额外的负担。
3 绩效考核未能在生产企业中实现而带来的危害
没有绩效考核就等于没有管理。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心,一旦这个核心缺失,目标下达就会出现困难,目标执行就会出现误差,人员调配,奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中,把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作,才能解决其中的实际问题。
3.1 没有绩效考核就没有人员任用的前提和决定人员调配的基础 绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。没有绩效考核,就不能做到人岗匹配。
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些员工的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些员工的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些员工用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。没有绩效考核,就不能实施有效的人员调配,发挥员工的潜能。
3.2 没有业绩考核就会丧失确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。合理的报酬才能,激励员工努力工作。而没有绩效考核,就失去了确定合理劳动报酬的依据。造成劳动报酬不合理,偏离实际,以至于引起员工的不满情绪,消极怠工。
3.3 没有业绩考核会丧失激励员工的手段 根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。使员工产生满足感和成就感,有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效。在企业中,如果没有丧失激励员工的手段,员工对工作的热情度就会大大减退,降低企业在同行业的竞争力。
3.4 没有绩效考核就没有促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,也有利于提高企业的竞争力。如果没有绩效考核,企业将失去促进员工成长的工具。
例如某家居用品企业,属民营生产型企业。据统计,该企业2005年度和2006年度的销售额是2到3千万,现有一线员工人数100—200。2007年销售额增加到2亿,一线员工人数增加400—500人。2008年销售额略增。2009年销售额降低到1个多亿,一线员工人数降至300人,其原因是不能按时完成生产任务,导致失去部分客人,而降低了企业的年度销售额。在业务迅速膨胀的同时,厂房扩建,一线员工大幅增加,其发展形式良好。但是,该企业内部管理混乱,各部门间没有进行及时、有效的沟通,各自为政,出了不能及时解决,相互推卸,相互隐瞒。以至于频频发生生产任务不能按时完成,造成客户索赔,甚至失去部分客户。企业的管理者,管理水平不高,学历偏低,学习能力不强,不愿接受新事物。一线员工士气低落,消极怠工,情绪不满。存在的这些问题对企业最直接的影响就是多达数百万元的经济损失,某种程度上也影响了企业的发展。
显然,该企业在2007年销售额迅速增长初期,企业未能实施有效的管理来迎合企业的发展需求,未能意识到绩效考核对企业发展的重要作用。以至于2009年度销售额下滑。造成这一状况的原因:①企业未能及时实现绩效考核来跟上企业的发展需求,未能积极调动员工,使员工的目标与企业的目标相一致。②企业管理者未能及时提高自身管理能力,迎合企业的发展需求。③未能实现人刚匹配,人适其岗,岗宜其人。④对员工未能实施有效的激励措施,调动积极性,来增强企业的竞争力。
4 绩效考核未能在生产型企业中有效实施的原因和难处
4.1 管理者受自身因素和外界因素的制约 我国目前生产型企业中的管理者普遍存在的问题是,管理水平不高,观念滞后,学历偏低等。而生产型企业的特点是员工人数庞大,岗位多。要根据企业的发展战略,员工的岗位说明及被考核者之间个人的差异(比如年龄、性别等个人方面的差异),设置出科学的、有效的、合理的、可持续的绩效考核指标,对企业现有的管理者来说难度很大。且大部分的企业所有者忽视绩效考核的重要性,过于追求企业的利润。
4.2 员工对绩效考核的认知度不够 绩效考核对企业中的大多数员工来说是新事物,他们对绩效考核的认识难免存在这样或那样的问题,因而如何看待和理解绩效考核这项管理工具,对其实施效果有很大的影响。加之生产型企业岗位布局分为:管理者、行政服务人员以及操作工人三大类。受个人自身知识水平的限制,及所处的岗位不同,对绩效考核的理解也大不相同。有的人把绩效考核看作是约束行为的紧箍咒,有的人看作是扣钱罚款扣奖金的依据,有的人则认为是在没事找事。以致于在考核中,有些人不断质疑数据的来源,或者否定扣分标准;有些人则抱怨自己工作太多,超出了工作量,绩效考核根本应付不了。这些现象产生的根本原因是员工对绩效考核的认知和理解不到位,片面的认知引发了偏激的思想,增加了考核的难度。
4.3 绩效考核需要一个持续的、不间断的过程。 绩效考核在具体的实施过程中,是需要一个持续的,不间断的过程。然而生产型企业有生产任务的淡旺季,所以在绩效考核的实施过程中,往往是企业空闲的时候就多做几次,而企业忙的时候,抓生产任务的时候,忽视甚至是干脆不做绩效考核。因此,这样的操作,不利于绩效考核在企业中的有效实施。
4.4 考核主观性太强,没有定性考评与定量考评相结合 一些生产型企业为了简单,通俗,易懂而把考核简单的分为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等,但应如何清晰而准确把这些等级加以量化的界定,让被考评者——员工,心服口服,使考核尽可能的公正。大部分企业还没有制定出准确的标准,以致于在考核过程中,考核者往往是根据自己的印象,偏好评分,夹杂着个人情感,侧重了定性考评。而没有把定性考评与定量考评相结合,使考评结果有所偏离。
4.5 考核指标设置不够科学 科学的考核指标对考核有着至关重要的作用。而民营生产型企业封闭式的管理,缺少与员工进行面对面的客观沟通,未能让员工参与绩效考核。加之民营生产型企业对绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面里,因此难以制定出科学的考核指标,进而阻碍了绩效考核的有效实施。
5 如何有效地在生产型企业中实施绩效考核
通过了解绩效考核强调的内容和我国生产型企业的特点以及未能在生产型企业中实施绩效考核的原因和难处。本文觉得生产型企业要实施有效的绩效考核,可以从以下几个方面入手。
5.1 提高企业所有者和员工对绩效考核的支持度 在我国生产型企业中,一些旧的观念和传统的封闭式管理还未破除。而绩效管理的精神实质在于其人本主义的管理,是一种新的文化,要求或规则。在这样的人力资源环境中,想要建立一种新的制度,要使企业员工接受一种全新的文化是很困难的。因此,就需要企业的最高领导者——企业的所有者支持建立绩效考核制度,并在企业中设法利用一些渠道和机会持续地进行宣传。再根据岗位的分类,生产型企业的岗位分类分别是:管理者、行政服务人员以及操作工人,适时的针对不同岗位的员工分类做一些培训,来加强企业员工对新的管理制度的认识和理解,从而提高员工的认同度,支持绩效考核的实施。否则,新的制度将会无法有效的运作。
5.2 加强生产型企业的岗位分析 在生产型企业中,受人员素质条件的制约,因人设岗、因人拆岗的现象多有发生,以致于岗位数量高于标准化生产下岗位设置。因此,在实施绩效考核前,需要进行有效的岗位分析,它是实施有效的绩效考核的前提。也要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,开展有效的岗位分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,岗宜其人,尽可能避免因人设岗、因人拆岗等现象。明确了岗位职责,才能有针对性的根据岗位的不同对员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
5.3 做好相关人员的培训工作 生产型企业的管理基础薄弱,有些管理者的管理水平不高。而绩效管理制度在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效管理的各种技能,如确定工作目标技能、面谈技能、修正目标的技能、评价的技能等,这些就需要做相应的培训。因此,必须切实的抓好这方面的培训。通过各种有效培训,大家可以较快具备这些技能,有利于绩效管理在生产型企业中的实施。
5.4 及时反馈提高员工绩效 企业的生产力是生产型企业发展、壮大的重要条件。在生产型企业中,很多操作流程都依赖人工操作,人成为重要的因素。而企业对员工的绩效考核及考核结果的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通,探讨考核中的绩效问题原因所在,从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进进化,达到改进员工绩效。同时,肯定员工成绩、提高员工满足感、能使员工更努力地工作。以此提高企业的整体工作效率,增强企业的生产力,推动企业的发展。
5.5 绩效考核结果与薪酬有效联系机制 生产型企业还必须建立绩效考核与有效薪酬的联系机制。通过绩效考核使企业的所有者和管理者都能更加清楚了解员工的知识、技能及不足,对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划,以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬,力求实施“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬的绩效挂钩薪酬制度,来激励员工。