论文部分内容阅读
摘要：人是企业管理永恒的主题，目前企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。在人才竞争日益激烈的社会环境下，将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。满足任职资格的人员能够确保顺利完成本职工作，但很难保障能呈现高绩效。
关键词：岗位胜任力；员工培养体系：研究
任职资格要求只能够初步判定人员的工作资格，不能够保证工作的能力如何，它仅仅是区别差与一般者的必要条件，却不能够对于一般与绩优者进行区分。现在有很多企业把任职资格要求同岗位胜任力同等看待，这是一种对于胜任力的内涵存在误解的普遍现象。关注员工知识积累与学习的过程，往往会忽略对能力提升的要求和与岗位胜任力匹配程度的考察。无法真正做到岗位胜任力与员工培养体系的紧密结合。
一、对于素质的概念，可以总结出以下几点
岗位素质模型的特点作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。素质是呈多维状态的，涵盖若干因素，应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来，形成岗位胜任力素质模型。素质是可区分、可度量的，通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。素质与工作绩效有密切的关系，可以通过员工素质预测员工的工作绩效。岗位胜任力素质模型存在以下几方面的特点：
（一）具體性
岗位素质模型受到该岗位的工作、环境以及激励与约束机制、职责和职权等岗位要素的影响，它会同具体的工作岗位产生相应的联系，具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。
（二）多维性
岗位胜任力素质模型既包括员工的知识、技能等表象素质，又对于员工的能力、特质等潜在的心理品质有着具体的要求。所以，岗位胜任力素质模型有着多维性。
（三）动态性
岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。根据环境的要求作动态调整。
（四）战略性
岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。
二、员工培养体系开发背景
（一）培训不应成为人才培养的主要方法
脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，同被动的接受培训任务的情况相比，基于工作需求的学习和成长的情况进行相应的变更。
进行健全体系化的管理运营机制的建立，对于内部培训师管理制度进行逐步完善，鼓励成熟员工和各层级管理者做好知识技能传承的工作，在学习中鼓励研究创新，推进知识转化，提升员工实际业务操作能力；将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等密切相连，加速人才成长。
（二）人力资源规划的实际需要
通过对企业战略目标的分析，确定了人力资源工作的目标和定位。通过对员工队伍的现状的进行深入研究，对未来岗位人数、结构、各部门、专业的要求展开计划。实施有效的培训以及能力再开发，对于组织内的人员工作能力进行提升，实现关键岗位与核心人才的培养机制，确保关键业务领域核心能力与优势的保持和提升的同时，为员工创造发展通道，实现核心业务的可持续发展。特别关注内部成长需求与外部资质学习的联系和统一，实现人才发展的体系化和持续化。
（三）人才发展是所有部门的责任和义务
企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位；员工是学习内容的吸收者，更是践行者，各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，当学习应用实践在实际工作中得到具体的体现于提升，员工对于知识技术的学习兴趣也会越来越高，持续不断，形成一股持久动力源，使得员工的身心得到发展，最终促进企业发展。
（四）人力资源体系建设要求
作为人力资源体系的重要组成部分，人才培养体系建设有利于解决员工队伍结构性缺员的矛盾，对于企业人才进行重点培养，这样能够为企业体现社会责任的同时规范用工的要求。全面提升员工适应岗位的能力，实现精干高效的人才配置原则，采用多种培养方式，优化人力资源配置，确保队伍使得整体素质得到增强。提升员工工作的积极性、对企业的认同感和工作参与度。
（五）员工自我发展的诉求
积极构建交流研讨平台，创建“乐于分享、勇于创新、敢于质疑、善于反思”的学习环境。企业的人才发展体系建设不仅是知识传播的重要阵地，还能够促进员工进行个人價值实现的重要途径，是人才发展的重要学府。使员工在进行岗位学习和与岗位实践过程中，逐渐体现创新活力，成为企业发展的重要人才。
三、基于岗位胜任力的员工培养体系开发过程
（一）胜任力模型开发
一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。
通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，人力资源部特别组织了多次行动学习，对于不同专业员工进行汇聚组织，不同专业的员工进行交流思考，头脑风暴，使得素昂放或者多方之间能够补充学习，辩证讨论。最后，通过参考访谈与调研的结果确定胜任力素质模型。
归纳法缺点是需要特殊的行为事件访谈能力，开发过程会消耗大量的时间和精力，实践的难度较大。优点有具体的行为进行参考，开发出的胜任力模型也会最能够体现出企业现实，起到最好的应用效果。此外，用此种方法开发出的胜任力有现实作为基础，能够起到很好的稳定作用。 修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。一般由专业顾问根据对组织的初步了解，进行一系列的结胜任力调查项目，指定一组胜任力项目以便分析。再经过有关人员选择，按照选择频率筛选确定出胜任立模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观优质直接的关系，条理清晰。缺点是没有具体行为作为参考，胜任力模型的描述显得不太真实，会出现脱离现实的可能。
单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。
（二）培训制度体系构建
过去人力资源往往充当了员工培養发起与执行者的角色，部门对于人才培养的重视度远远不够，这就使员工培养的方法流于形式，效果也大打折扣。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。完善了《培训管理办法》和《内部培训师管理办法》两项制度，明确了员工培养过程中人力资源部和各部门的角色与分工，以及员工能力提升的跟踪机制。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。
（三）课程体系构建
北京某研究院具有良好的知识积累基础和讲师力量，但在使用过程中较为分散随意，缺乏统一的实施规范和与职位要求挂钩的学习路径设计。设计针对不同层级员工的课程分级体系，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。结合岗位胜任力量身定制工作与学习的阶段性目标，通过持续的跟踪、辅导、计划调整让员工更好的在工作中成长，并有效将学习成果转化为生产力。
四、结语
在企业发展经营中，为了企业带来最大的利益，我们需要充分发挥员工的专业能力。随着社会经济的发展，企业对于员工的岗位胜任力的要求越来越高，建立一个整个行业的员工胜任力指标体系就显得尤为重要。指标体系的建立为企业的新领域进行人员能力评价提供了一个基本准则，具有很强的理论和实践意义。
参考文献：
[1]刘方舟.茂石化中層管理者胜任力量表开发研究[D].华南理工大学，2006.
[2]刘红蕾.中大集团基于胜任力的人力资源管理体系研究 [D].哈尔滨工业大学，2006.
[3] 邹燕翎.基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系研究[J].中国电力教育，2012-02-20.
[4]冯烨，耿春莉，张杰超，黄奕，岳婷婷.基于岗位胜任力的员工培养体系开发[J].企业导报，2016（2）.
关键词：岗位胜任力；员工培养体系：研究
任职资格要求只能够初步判定人员的工作资格，不能够保证工作的能力如何，它仅仅是区别差与一般者的必要条件，却不能够对于一般与绩优者进行区分。现在有很多企业把任职资格要求同岗位胜任力同等看待，这是一种对于胜任力的内涵存在误解的普遍现象。关注员工知识积累与学习的过程，往往会忽略对能力提升的要求和与岗位胜任力匹配程度的考察。无法真正做到岗位胜任力与员工培养体系的紧密结合。
一、对于素质的概念，可以总结出以下几点
岗位素质模型的特点作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。素质是呈多维状态的，涵盖若干因素，应该将员工具备的素质与岗位对其所要求的素质结合起来，形成岗位胜任力素质模型。素质是可区分、可度量的，通过评价与工作绩效相关的素质的种类和等级能够区分员工产生绩效的领域和工作绩效的等级。素质与工作绩效有密切的关系，可以通过员工素质预测员工的工作绩效。岗位胜任力素质模型存在以下几方面的特点：
（一）具體性
岗位素质模型受到该岗位的工作、环境以及激励与约束机制、职责和职权等岗位要素的影响，它会同具体的工作岗位产生相应的联系，具体的岗位胜任力素质模型因岗位不同而不同。
（二）多维性
岗位胜任力素质模型既包括员工的知识、技能等表象素质，又对于员工的能力、特质等潜在的心理品质有着具体的要求。所以，岗位胜任力素质模型有着多维性。
（三）动态性
岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断的变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断的发展变化之中。根据环境的要求作动态调整。
（四）战略性
岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。
二、员工培养体系开发背景
（一）培训不应成为人才培养的主要方法
脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，同被动的接受培训任务的情况相比，基于工作需求的学习和成长的情况进行相应的变更。
进行健全体系化的管理运营机制的建立，对于内部培训师管理制度进行逐步完善，鼓励成熟员工和各层级管理者做好知识技能传承的工作，在学习中鼓励研究创新，推进知识转化，提升员工实际业务操作能力；将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等密切相连，加速人才成长。
（二）人力资源规划的实际需要
通过对企业战略目标的分析，确定了人力资源工作的目标和定位。通过对员工队伍的现状的进行深入研究，对未来岗位人数、结构、各部门、专业的要求展开计划。实施有效的培训以及能力再开发，对于组织内的人员工作能力进行提升，实现关键岗位与核心人才的培养机制，确保关键业务领域核心能力与优势的保持和提升的同时，为员工创造发展通道，实现核心业务的可持续发展。特别关注内部成长需求与外部资质学习的联系和统一，实现人才发展的体系化和持续化。
（三）人才发展是所有部门的责任和义务
企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门，而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。通过加强横向业务协调、纵向压力传递，推动各项举措落实到位；员工是学习内容的吸收者，更是践行者，各部门是培训需求的来源地，也是培训成效的应用检验地，当学习应用实践在实际工作中得到具体的体现于提升，员工对于知识技术的学习兴趣也会越来越高，持续不断，形成一股持久动力源，使得员工的身心得到发展，最终促进企业发展。
（四）人力资源体系建设要求
作为人力资源体系的重要组成部分，人才培养体系建设有利于解决员工队伍结构性缺员的矛盾，对于企业人才进行重点培养，这样能够为企业体现社会责任的同时规范用工的要求。全面提升员工适应岗位的能力，实现精干高效的人才配置原则，采用多种培养方式，优化人力资源配置，确保队伍使得整体素质得到增强。提升员工工作的积极性、对企业的认同感和工作参与度。
（五）员工自我发展的诉求
积极构建交流研讨平台，创建“乐于分享、勇于创新、敢于质疑、善于反思”的学习环境。企业的人才发展体系建设不仅是知识传播的重要阵地，还能够促进员工进行个人價值实现的重要途径，是人才发展的重要学府。使员工在进行岗位学习和与岗位实践过程中，逐渐体现创新活力，成为企业发展的重要人才。
三、基于岗位胜任力的员工培养体系开发过程
（一）胜任力模型开发
一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。
通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，人力资源部特别组织了多次行动学习，对于不同专业员工进行汇聚组织，不同专业的员工进行交流思考，头脑风暴，使得素昂放或者多方之间能够补充学习，辩证讨论。最后，通过参考访谈与调研的结果确定胜任力素质模型。
归纳法缺点是需要特殊的行为事件访谈能力，开发过程会消耗大量的时间和精力，实践的难度较大。优点有具体的行为进行参考，开发出的胜任力模型也会最能够体现出企业现实，起到最好的应用效果。此外，用此种方法开发出的胜任力有现实作为基础，能够起到很好的稳定作用。 修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。一般由专业顾问根据对组织的初步了解，进行一系列的结胜任力调查项目，指定一组胜任力项目以便分析。再经过有关人员选择，按照选择频率筛选确定出胜任立模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观优质直接的关系，条理清晰。缺点是没有具体行为作为参考，胜任力模型的描述显得不太真实，会出现脱离现实的可能。
单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用3种方法相互结合的方式。
（二）培训制度体系构建
过去人力资源往往充当了员工培養发起与执行者的角色，部门对于人才培养的重视度远远不够，这就使员工培养的方法流于形式，效果也大打折扣。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。完善了《培训管理办法》和《内部培训师管理办法》两项制度，明确了员工培养过程中人力资源部和各部门的角色与分工，以及员工能力提升的跟踪机制。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。
（三）课程体系构建
北京某研究院具有良好的知识积累基础和讲师力量，但在使用过程中较为分散随意，缺乏统一的实施规范和与职位要求挂钩的学习路径设计。设计针对不同层级员工的课程分级体系，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。结合岗位胜任力量身定制工作与学习的阶段性目标，通过持续的跟踪、辅导、计划调整让员工更好的在工作中成长，并有效将学习成果转化为生产力。
四、结语
在企业发展经营中，为了企业带来最大的利益，我们需要充分发挥员工的专业能力。随着社会经济的发展，企业对于员工的岗位胜任力的要求越来越高，建立一个整个行业的员工胜任力指标体系就显得尤为重要。指标体系的建立为企业的新领域进行人员能力评价提供了一个基本准则，具有很强的理论和实践意义。
参考文献：
[1]刘方舟.茂石化中層管理者胜任力量表开发研究[D].华南理工大学，2006.
[2]刘红蕾.中大集团基于胜任力的人力资源管理体系研究 [D].哈尔滨工业大学，2006.
[3] 邹燕翎.基于提升一线员工岗位胜任力的培训体系研究[J].中国电力教育，2012-02-20.
[4]冯烨，耿春莉，张杰超，黄奕，岳婷婷.基于岗位胜任力的员工培养体系开发[J].企业导报，2016（2）.