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经过几十年的发展，我国地勘企业造就了一支特别能战斗的职工队伍，这支队伍为地勘事业的发展做出过巨大贡献。但是，随着经济形势的不断变化，这支队伍在整体素质、人员结构等多方面存在不足，已不能满足企业发展的要求。随着国家计划经济向市场经济的转变，自地勘单位进入了市场经济之后，面对的是残酷的竞争。而竞争中也凸显出了自身的劣势，这些劣势主要来源于受传统计划经济和地勘单位自身体制等方面的影响，这种影响导致了地勘单位人才流动趋于频繁，大量的人才流失。我国地勘企业目前缺乏高层次人才与适用型人才，主要是战略管理人才、科技开发人才、市场营销人才、相关产业的专业人才等。尤其是2。世纪80年代，年代毕业分配的许多大、中专学生纷纷离开地矿单位，下海的下海，跳槽的跳槽，到外面的世界寻找“世外桃园”，使一些基层地勘单位一时深感无奈，一筹莫展。进入20世纪90年代至跨入新世纪时，地勘单位由于在市场经济大浪中举步维艰，以至于濒临被遗弃的边缘。一段时间，地勘单位几乎无人问津，许多大、中专院校的地矿专业都“休养生息”了，不少以“地质”为名的大、中专院校跟着感觉走，一夜之间纷纷改名换姓，“地院”、“地校”一时消失得无影无踪，地勘企业一下子束手无策。不少地勘单位为了求生存，只好自找对策，这些人才，一部分可以通过对内部员工的培养得到，一部分则要通过引进。一段时期很多已退休多年的老地质队员又成了“香饽饽”，直到如今，白发苍苍的老同志在地勘单位仍随处可见，成为一道夕阳无限好的美景。近年来，在温家宝任总理后，地质迎来久违的阳光，正当地勘单位职工为这第二春天而欢欣鼓舞时，人才问题似乎又成为每个地勘单位领导头痛的大事，也变成制约地勘单位发展的最大“瓶颈”。许多有识的地勘单位领导无不在招纳人才、使用人才上下功夫。笔者认为，地矿单位如果能对人才真正从思想上高度重视、从政策上给予足够的倾斜、从制度上给予可靠的保证、从情感上给予更多的关爱，那么人才的流失就不会那么严重。为此，笔者认为应当从以下四个方面着手：
一、从思想上真正摒弃论资排辈思想，不拘一格用人才
也许这又是老话重谈了，但它的确在我们地勘单位是普遍现象。地勘单位是一个以知识分子为核心的特殊群体，由于历史的原因，“论资排辈”总是在一些关键的时候默默地起着作用，特别是在个别照顾和关系的掩盖下，这种不正常的事情反而变得正常了，这就使得人才的自尊心受到了极大的伤害。特别有些年青的、高学历的人才有点等不及、耐不住了。因而，思维决定了行为，耐心不足的人便打起背包大步地往前走了。如何不拘一格用人才，让那些想在地矿单位有所立业的人能安心工作，使得地矿单位能留住人才呢?这就要学会用与时俱进的标准去鉴赏和识别人才，用与时俱进的理念去培养和开发人才，用与时俱进的方法措施去管理和使用人才，做到有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情，聚才的方法，为人才创造良好的环境。
二、为人才搭建一个施展才能的舞台
地矿单位通过改革的不断深化，取得了一定的成效，但改革的目光并没放得很远，在力度上更显得微弱。要真正在思想观念上从计划经济的模式中解放出来，站在地矿事业的未来和发展的视角看人才，敢于大胆而不是形式的打破平均主义和大锅饭。当然这个目标还是很遥远的，因此，要从分配制度改革入手，彻底走出改革中的那种“怕”的思想，应当从真正意义上向高科技人才和一些重点岗位倾斜，舍得在资金上“放水”，拉开分配差距，让技术人才有较高的收入，能与其他单位进行横向比较，并甘心情愿地为地矿做贡献。这样，人才在重用中才会得到自我价值的实现，企业才能留住人才、吸引人才，在发展中实现“双贏”。
当然，要搭建一个能给人才施展才华的舞台，需要一种勇气。有时需要拆除旧台子，但这绝不是凭着一个“敢”字了得，应在人才管理上也有所创新。日本当代著名的经营管理学家土光敏夫，对人才使用有这样一段精辟的论述： “人往往不是有这个能力才担负这个职务，而是担任了这个职务才能发挥能力。”我们当中还有许多人才就很难得到这种重任的机会。要建立“人人都是人才”的人才观，你有多少能力，我就给你多大的舞台，只有在尊重人才的用人机制中，才能使人才脱颖而出。
三、重视人才队伍建设必须创造一个公开、公平、公正的用人环境
“任人唯贤而不任人唯亲”这句经典句子，相信几乎每位领导都曾听过并讲过，但真正要做到真难!一个和谐的人才竞争环境，关键在于拥有有远见、持公心、爱人才的领导。他的一言一行可以直接对企业环境产生或好或坏的影响。对人才心情的好坏和未来的去留有着直接或间接的联系。笔者接触了很多离开地矿单位的同事，他们离开的一个很简单的原因就是想要改变环境，其实言语之中隐约流露着就是地矿单位不适合我发展，必须走人。人才走了，损失的便是企业。要遏制这种令人心痛的人才流失现象，从管理的角度来说，必须重视如下三个方面工作：
1 完善干部考核制度。人才流失很大程度是企业自身因素引起，领导责任不可推卸。要将人才管理纳入单位干部工作业绩考核之中，视之与经营目标、经济效益同等重要。这样，对人才流失就有了一种责任。企业法人是否创造了一个留住人才的环境?有没有这方面的制度?在平常工作中重知识、重人才有无具体体现?在以身作则方面是不是任人唯贤?地矿单位要将人才工作纳入各单位的任期目标和年度工作计划，制定出人才工作的考核办法和评价体系，把人才建设作为领导班子和领导个人工作业绩考核的重要内容。相反，如果没有一个对干部的考核制度，那么人才管理将会处于一种怪圈：选才部门只管选才，不管用；用才部门只管用，不重用。人才处于一种管与不管的夹缝中，更何谈留住人才?
2 抓好人才梯队的建设，是夯实企业持续发展的强力后劲。在地矿单位中干部队伍建设与技术队伍建设同等重要。技术骨干队伍是地矿事业的生力军，现在我们担忧的是许多年轻技术人员不大愿意学技术，甚至有的年轻人宁愿花时间在网聊、游戏里，而对学习避重就轻，认为我应付工作总行吧，混一天算一天。试想：这样的年轻一代能否担起重任呢?笔者认为，地矿单位应把技术和岗位练兵，技能大赛等作为一种发展的长效机制将其制度化、规范化。
3 重视职工学习、培训，提高地矿单位职工素质。从地矿单位长远发展的战略考虑，应有一个长远的管理人才和技术人才培训机制，真正把地矿单位建设成一个不是口头上而是行动上的学习型企业。可采用“走出去”、“请进来”、“分层次”、“多渠道”等学习方式对干部和职工进行各种培训；鼓励职工参加与本专业相关的高层次的学历教育；有条件的单位可送一部分干部或职工到正规的高等院校进行“充电”，使他们紧跟形势和科技发展的步伐。鼓励支持专业技术人员根据自己的实际水平、能力和工作业绩申报评审各种专业技术职务任职资格。只有这样才能提高企业职工队伍的整体素质，使企业立于不败之地。
四、构筑企业文化，让职工感受“家”的温暖
“企业文化”是“以人为本”的管理体现。地矿单位因所处的环境早已形成一种朴实的企业文化，笔者曾听已离开地矿单位的人说道：“其实最让我不舍的是地矿单位的人。”这就是地矿单位职工在长期相处中形成的一种独特文化。要留住人才，用好人才，培养人才这个问题上，文化这个心灵契约还是可以奏效的。首先必须做到暖心，也就是暖人之心。用真情化解新进入地矿单位大、中专学生那种对择业、对前途、对未来的迷茫和困惑，让他们来到地质队就像回到“家”，而不是“客栈”。二是要有爱心，就是爱才之心。对人才的爱应该是发自内心的，不应是淡然处之，更不忌贤妒能。爱还包括关爱之心，诸如关心职工生活、学习、家庭、婚姻、子女就学和就业等等。也就是要全力解决职工的后顾之忧，把人才的心稳下来，做到以事业留人，以感情留人、以待遇留人，确保引得进，留得住。三是公心，就是公正、公平、公开之心。归结为一句话，就是说话办事要把心放在中间，不偏不倚，尤其对人才更需如此。
地勘企业要进入一个多元化的经营阶段，必须有相关领域的专门人才以及更高层次的综合人才。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专门人才队伍，这些人才不仅要能够运用技能或者技术支持新业务的经营，而且还要掌握足够的技能以建立竞争优势。地矿单位应把人才战略当成企业成败的关键所在，如果我们的各级领导都能像对待自己孩子和家庭那样精心地关心、爱护人才，企业发展了，职工就可分享到企业成长所带来的成果。这样，人才还会想走吗?
一、从思想上真正摒弃论资排辈思想，不拘一格用人才
也许这又是老话重谈了，但它的确在我们地勘单位是普遍现象。地勘单位是一个以知识分子为核心的特殊群体，由于历史的原因，“论资排辈”总是在一些关键的时候默默地起着作用，特别是在个别照顾和关系的掩盖下，这种不正常的事情反而变得正常了，这就使得人才的自尊心受到了极大的伤害。特别有些年青的、高学历的人才有点等不及、耐不住了。因而，思维决定了行为，耐心不足的人便打起背包大步地往前走了。如何不拘一格用人才，让那些想在地矿单位有所立业的人能安心工作，使得地矿单位能留住人才呢?这就要学会用与时俱进的标准去鉴赏和识别人才，用与时俱进的理念去培养和开发人才，用与时俱进的方法措施去管理和使用人才，做到有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情，聚才的方法，为人才创造良好的环境。
二、为人才搭建一个施展才能的舞台
地矿单位通过改革的不断深化，取得了一定的成效，但改革的目光并没放得很远，在力度上更显得微弱。要真正在思想观念上从计划经济的模式中解放出来，站在地矿事业的未来和发展的视角看人才，敢于大胆而不是形式的打破平均主义和大锅饭。当然这个目标还是很遥远的，因此，要从分配制度改革入手，彻底走出改革中的那种“怕”的思想，应当从真正意义上向高科技人才和一些重点岗位倾斜，舍得在资金上“放水”，拉开分配差距，让技术人才有较高的收入，能与其他单位进行横向比较，并甘心情愿地为地矿做贡献。这样，人才在重用中才会得到自我价值的实现，企业才能留住人才、吸引人才，在发展中实现“双贏”。
当然，要搭建一个能给人才施展才华的舞台，需要一种勇气。有时需要拆除旧台子，但这绝不是凭着一个“敢”字了得，应在人才管理上也有所创新。日本当代著名的经营管理学家土光敏夫，对人才使用有这样一段精辟的论述： “人往往不是有这个能力才担负这个职务，而是担任了这个职务才能发挥能力。”我们当中还有许多人才就很难得到这种重任的机会。要建立“人人都是人才”的人才观，你有多少能力，我就给你多大的舞台，只有在尊重人才的用人机制中，才能使人才脱颖而出。
三、重视人才队伍建设必须创造一个公开、公平、公正的用人环境
“任人唯贤而不任人唯亲”这句经典句子，相信几乎每位领导都曾听过并讲过，但真正要做到真难!一个和谐的人才竞争环境，关键在于拥有有远见、持公心、爱人才的领导。他的一言一行可以直接对企业环境产生或好或坏的影响。对人才心情的好坏和未来的去留有着直接或间接的联系。笔者接触了很多离开地矿单位的同事，他们离开的一个很简单的原因就是想要改变环境，其实言语之中隐约流露着就是地矿单位不适合我发展，必须走人。人才走了，损失的便是企业。要遏制这种令人心痛的人才流失现象，从管理的角度来说，必须重视如下三个方面工作：
1 完善干部考核制度。人才流失很大程度是企业自身因素引起，领导责任不可推卸。要将人才管理纳入单位干部工作业绩考核之中，视之与经营目标、经济效益同等重要。这样，对人才流失就有了一种责任。企业法人是否创造了一个留住人才的环境?有没有这方面的制度?在平常工作中重知识、重人才有无具体体现?在以身作则方面是不是任人唯贤?地矿单位要将人才工作纳入各单位的任期目标和年度工作计划，制定出人才工作的考核办法和评价体系，把人才建设作为领导班子和领导个人工作业绩考核的重要内容。相反，如果没有一个对干部的考核制度，那么人才管理将会处于一种怪圈：选才部门只管选才，不管用；用才部门只管用，不重用。人才处于一种管与不管的夹缝中，更何谈留住人才?
2 抓好人才梯队的建设，是夯实企业持续发展的强力后劲。在地矿单位中干部队伍建设与技术队伍建设同等重要。技术骨干队伍是地矿事业的生力军，现在我们担忧的是许多年轻技术人员不大愿意学技术，甚至有的年轻人宁愿花时间在网聊、游戏里，而对学习避重就轻，认为我应付工作总行吧，混一天算一天。试想：这样的年轻一代能否担起重任呢?笔者认为，地矿单位应把技术和岗位练兵，技能大赛等作为一种发展的长效机制将其制度化、规范化。
3 重视职工学习、培训，提高地矿单位职工素质。从地矿单位长远发展的战略考虑，应有一个长远的管理人才和技术人才培训机制，真正把地矿单位建设成一个不是口头上而是行动上的学习型企业。可采用“走出去”、“请进来”、“分层次”、“多渠道”等学习方式对干部和职工进行各种培训；鼓励职工参加与本专业相关的高层次的学历教育；有条件的单位可送一部分干部或职工到正规的高等院校进行“充电”，使他们紧跟形势和科技发展的步伐。鼓励支持专业技术人员根据自己的实际水平、能力和工作业绩申报评审各种专业技术职务任职资格。只有这样才能提高企业职工队伍的整体素质，使企业立于不败之地。
四、构筑企业文化，让职工感受“家”的温暖
“企业文化”是“以人为本”的管理体现。地矿单位因所处的环境早已形成一种朴实的企业文化，笔者曾听已离开地矿单位的人说道：“其实最让我不舍的是地矿单位的人。”这就是地矿单位职工在长期相处中形成的一种独特文化。要留住人才，用好人才，培养人才这个问题上，文化这个心灵契约还是可以奏效的。首先必须做到暖心，也就是暖人之心。用真情化解新进入地矿单位大、中专学生那种对择业、对前途、对未来的迷茫和困惑，让他们来到地质队就像回到“家”，而不是“客栈”。二是要有爱心，就是爱才之心。对人才的爱应该是发自内心的，不应是淡然处之，更不忌贤妒能。爱还包括关爱之心，诸如关心职工生活、学习、家庭、婚姻、子女就学和就业等等。也就是要全力解决职工的后顾之忧，把人才的心稳下来，做到以事业留人，以感情留人、以待遇留人，确保引得进，留得住。三是公心，就是公正、公平、公开之心。归结为一句话，就是说话办事要把心放在中间，不偏不倚，尤其对人才更需如此。
地勘企业要进入一个多元化的经营阶段，必须有相关领域的专门人才以及更高层次的综合人才。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专门人才队伍，这些人才不仅要能够运用技能或者技术支持新业务的经营，而且还要掌握足够的技能以建立竞争优势。地矿单位应把人才战略当成企业成败的关键所在，如果我们的各级领导都能像对待自己孩子和家庭那样精心地关心、爱护人才，企业发展了，职工就可分享到企业成长所带来的成果。这样，人才还会想走吗?