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摘 要：国有企业集团运行的好与坏，财务管控是关键，良好的财务管理和控制能够提高企业集团的财务管理与运行的效率，企业的经济效益也就会随之提升。下设有很多分公司和子公司的的国有企业集团，企业规模越大，财务管控的难度也会随之加大。 目前，国有企业集团应用的一种比较有效的管理模式是财务集中管控，然而当下在应用过程中依然存在很多问题。基于此，本文研究的重点就是国有企业集团财务集中管控出现的问题以及相应的解决方法。
关键词：国有企业 财务集中 管控对策
作为公有制经济占主体地位的社会主义国家，国有企业在我国各个行业中处于重要地位，控制着国家的经济命脉，对经济稳定发展具有重要的作用。通过财务的集中管控，加强国有资产监管，防止国有资产流失。相关负责人可以及时了解到企业经营管理的各项情况，提升企业的内部控制管理水平。企业管理中最重要的环节之一就是财务管控，本文剖析当前国有企业财务集中管控中存在的问题，对其他企业也有借鉴意义。
一、国有企业集团财务集中管控存在的问题
（一）财务信息系统构建不完善
财务信息化是实现集中财务管控的基础。国有企业集团一般规模较大，层级较多，人员构成也较为复杂，在信息的传递上不可避免的会出现一些迟滞或者遗漏的情况。因此在工作执行力上常常会有欠缺。同时由于国有企业集团层级也较为森严，因此子公司很少主动与总公司进行沟通和配合，总公司在获得的财务信息会存在不对称的情况。
另外，在财务软件的选择方面，由于国有企业集团的存续时间一般都较长，企业规模也较大，各下属单位的数量也较多，各子公司的权属也有不少变更，缺乏统一的规划和要求，因此做到整个企业财务软件完全一致还需要更多的努力。同时由于目前信息系统技术还存在一些漏洞，会存在集团内部不同系统内相同会计科目的金额不一致的情况，在取数进行纳税或者进行分析的时候，会由于口径的不一样，而产生差异，对财务的监督还是计划工作产生影响。
（二）预算管理认识不到位
预算管理工作不到位会直接影响到国有企业集团的经营和发展，有些国有企业并没有意识到预算管理工作的重要性。有些企业只是着眼于短期发展目标，所以预算编制目标短浅，这样就与国有企业集团的长远发展目标无法相匹配。其次，市场环境也是部分国有企业集团预算编制时最容易忽略的影响因素之一。因为我国有着的特殊国情，技术经济体制会影响到我国的市场环境。只有正确认识国有企业集团当前所处的市场环境，制定出的预算管理策略才能更具战略意义。
（三）资金管理制度不健全
有的国有企业集团规模非常庞大，企业集团能否健康发展，资金管理顺畅运行是关键因素。目前，存在比较严重的资金体外循环的这种情况是我国很多国有企业资金管理的手段比较落后的表现，这也是导致集团的资金周转缓慢，资金沉淀，使用效率低下的最重要的原因之一。下属分公司往往大量占用国有企業集团的资金，所以使得资金无法及时地转到集团总部，集团总部资金短缺的现象频发，且下属公司的资金指标无法被总部及时掌控，这不利于集团总公司对资金的统一调度和集中管控，也影响了企业集团经济效益的提升。
二、加强国有企业集团财务集中管控的方法
（一）搭建集团内部财务信息平台，实现财务信息共享
信息技术的发展，以及“互联网+”、云计算等新型互联网商业模式的发展，财务信息化的发展为财务集中打好了技术基础。从目前国企集团的情况来看，各下属公司以及各个部门之间的信息传递还存在一些技术上的问题，需要进一步的解决。国企集团可先行将子公司的财务信息管理系统以及结算中心的系统接入集团的整体管理系统中，搭建一个财务信息的传递平台，为集团内部财务信息的及时传递，高效、完整地反应集团财务状况和经营成果，保证国有资产的安全，防范财务管控中存在的风险提供途径。不仅每月需要对各家子公司的经营状况编制报表，还要汇总集团整体的财务情况定期进行分析。
（二）完善全面预算管理体系，协调集团内部发展
由于各国有企业的业务活动、企业规模、内外环境等因素各不相同，各单位的预算管理组织体系的具体设置也有所不同，但一般情况下都包括预算业务管理决策机构、预算业务管理工作机构和预算业务管理执行机构。预算管理机构由集团预算管理委员会、预算科和预算责任单位（部）组成。预算管理委员会组长由集团总经理兼任，副组长由分管财务部门和分管相关部门的副总兼任，组员由财务和相关部门负责人组成。根据财务中心的职责划分，预算管控部下属的预算科会主要负责预算的管理工作，具体会根据公司战略发展需要，结合集团的年度考核目标，制定集团总体预算草案，发布年度预算编制原则及具体工作要求，及时下达至各子公司及各部门;审核子公司的预算编制情况、汇总编制集团整体预算;及时跟踪各公司预算执行情况，负责预算调整审批;制定各子公司及负责人年度考核目标。预算管理的具体执行机构为总公司各部门以及各子公司。
（三）构建企业集团资金管理体系，实现资金的集中管理
为加强集团公司资金管理，推动以资金管理带动集团化经营理念，需要在集团内部统一资金调度、统一资金计划、集中结算，以此来监督资金的使用情况;通过信贷资源的整合来加速资金周转，提高集团公司对资金的调控能力，使有限的资金得以充分利用并获取最佳的经济效益。其中资金集中是财务集中管控重点，财务中心通过信息技术的运用，构建财务管
理信息系统实现与网上银行无缝连接。采用收支两条线的管理方式，由财务中心的收入组，负责日常的收入业务的确认并及时入账。资本性支出和成本费用组则分别负责固定资产的折旧、修理等支出和员工工资、财务费用、宣传费用等支出的日常支付以及账务处理。
三、结语
国有企业集团为加强内部财务管理水平，实现对下属分、子公司有效管理与控制必须通过财务集中管控来实现。财务集中管控中存在的问题和缺陷国有企业集团必须加强认识，通过健全财务集中管控制度，构建完善的财务信息系统架构，从而使资金的集中管理得以实现。通过全面预算管理的实施，实施财务信息集中管理的方式，不断提升财务集中管控的效率，为集团战略经营目标的实现打好基础。
参考文献：
[1]许丹，张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代 经济信息，2011（02）.
[2]孙志奇.对国有企业集团财务集中管控的相关思考[J].中国商贸，2014（20）：75-76.
关键词：国有企业 财务集中 管控对策
作为公有制经济占主体地位的社会主义国家，国有企业在我国各个行业中处于重要地位，控制着国家的经济命脉，对经济稳定发展具有重要的作用。通过财务的集中管控，加强国有资产监管，防止国有资产流失。相关负责人可以及时了解到企业经营管理的各项情况，提升企业的内部控制管理水平。企业管理中最重要的环节之一就是财务管控，本文剖析当前国有企业财务集中管控中存在的问题，对其他企业也有借鉴意义。
一、国有企业集团财务集中管控存在的问题
（一）财务信息系统构建不完善
财务信息化是实现集中财务管控的基础。国有企业集团一般规模较大，层级较多，人员构成也较为复杂，在信息的传递上不可避免的会出现一些迟滞或者遗漏的情况。因此在工作执行力上常常会有欠缺。同时由于国有企业集团层级也较为森严，因此子公司很少主动与总公司进行沟通和配合，总公司在获得的财务信息会存在不对称的情况。
另外，在财务软件的选择方面，由于国有企业集团的存续时间一般都较长，企业规模也较大，各下属单位的数量也较多，各子公司的权属也有不少变更，缺乏统一的规划和要求，因此做到整个企业财务软件完全一致还需要更多的努力。同时由于目前信息系统技术还存在一些漏洞，会存在集团内部不同系统内相同会计科目的金额不一致的情况，在取数进行纳税或者进行分析的时候，会由于口径的不一样，而产生差异，对财务的监督还是计划工作产生影响。
（二）预算管理认识不到位
预算管理工作不到位会直接影响到国有企业集团的经营和发展，有些国有企业并没有意识到预算管理工作的重要性。有些企业只是着眼于短期发展目标，所以预算编制目标短浅，这样就与国有企业集团的长远发展目标无法相匹配。其次，市场环境也是部分国有企业集团预算编制时最容易忽略的影响因素之一。因为我国有着的特殊国情，技术经济体制会影响到我国的市场环境。只有正确认识国有企业集团当前所处的市场环境，制定出的预算管理策略才能更具战略意义。
（三）资金管理制度不健全
有的国有企业集团规模非常庞大，企业集团能否健康发展，资金管理顺畅运行是关键因素。目前，存在比较严重的资金体外循环的这种情况是我国很多国有企业资金管理的手段比较落后的表现，这也是导致集团的资金周转缓慢，资金沉淀，使用效率低下的最重要的原因之一。下属分公司往往大量占用国有企業集团的资金，所以使得资金无法及时地转到集团总部，集团总部资金短缺的现象频发，且下属公司的资金指标无法被总部及时掌控，这不利于集团总公司对资金的统一调度和集中管控，也影响了企业集团经济效益的提升。
二、加强国有企业集团财务集中管控的方法
（一）搭建集团内部财务信息平台，实现财务信息共享
信息技术的发展，以及“互联网+”、云计算等新型互联网商业模式的发展，财务信息化的发展为财务集中打好了技术基础。从目前国企集团的情况来看，各下属公司以及各个部门之间的信息传递还存在一些技术上的问题，需要进一步的解决。国企集团可先行将子公司的财务信息管理系统以及结算中心的系统接入集团的整体管理系统中，搭建一个财务信息的传递平台，为集团内部财务信息的及时传递，高效、完整地反应集团财务状况和经营成果，保证国有资产的安全，防范财务管控中存在的风险提供途径。不仅每月需要对各家子公司的经营状况编制报表，还要汇总集团整体的财务情况定期进行分析。
（二）完善全面预算管理体系，协调集团内部发展
由于各国有企业的业务活动、企业规模、内外环境等因素各不相同，各单位的预算管理组织体系的具体设置也有所不同，但一般情况下都包括预算业务管理决策机构、预算业务管理工作机构和预算业务管理执行机构。预算管理机构由集团预算管理委员会、预算科和预算责任单位（部）组成。预算管理委员会组长由集团总经理兼任，副组长由分管财务部门和分管相关部门的副总兼任，组员由财务和相关部门负责人组成。根据财务中心的职责划分，预算管控部下属的预算科会主要负责预算的管理工作，具体会根据公司战略发展需要，结合集团的年度考核目标，制定集团总体预算草案，发布年度预算编制原则及具体工作要求，及时下达至各子公司及各部门;审核子公司的预算编制情况、汇总编制集团整体预算;及时跟踪各公司预算执行情况，负责预算调整审批;制定各子公司及负责人年度考核目标。预算管理的具体执行机构为总公司各部门以及各子公司。
（三）构建企业集团资金管理体系，实现资金的集中管理
为加强集团公司资金管理，推动以资金管理带动集团化经营理念，需要在集团内部统一资金调度、统一资金计划、集中结算，以此来监督资金的使用情况;通过信贷资源的整合来加速资金周转，提高集团公司对资金的调控能力，使有限的资金得以充分利用并获取最佳的经济效益。其中资金集中是财务集中管控重点，财务中心通过信息技术的运用，构建财务管
理信息系统实现与网上银行无缝连接。采用收支两条线的管理方式，由财务中心的收入组，负责日常的收入业务的确认并及时入账。资本性支出和成本费用组则分别负责固定资产的折旧、修理等支出和员工工资、财务费用、宣传费用等支出的日常支付以及账务处理。
三、结语
国有企业集团为加强内部财务管理水平，实现对下属分、子公司有效管理与控制必须通过财务集中管控来实现。财务集中管控中存在的问题和缺陷国有企业集团必须加强认识，通过健全财务集中管控制度，构建完善的财务信息系统架构，从而使资金的集中管理得以实现。通过全面预算管理的实施，实施财务信息集中管理的方式，不断提升财务集中管控的效率，为集团战略经营目标的实现打好基础。
参考文献：
[1]许丹，张记朋.基于集团管控框架的财务管控模式研究[J].现代 经济信息，2011（02）.
[2]孙志奇.对国有企业集团财务集中管控的相关思考[J].中国商贸，2014（20）：75-76.