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摘要：在现代市场经济浪潮中，企业的生产经营活动不可避免的会遭遇危机。危机一旦爆发，倘若处理不当，很可能使辛苦建立和经营的企业遭受灭顶之灾。因此，认识危机、妥善处理危机已成为现代企业管理者必须研究的一个重要问题。
关键词：企业危机；危机管理
一、引言
危机，已成为现代企业一个无可回避的话题。美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。近年来，关于企业负面信息的报道已经屡见不鲜，如三鹿奶粉三聚氰胺事件、国美电器黄光裕事件、丰田汽车召回门事件、富士康跳楼事件、双汇瘦肉精事件、惠普电脑黑屏事件、农夫山泉 “砒霜门”事件、哈药总厂排污事件……这些企业危机的案例不胜枚举，却无一例外地给企业带来巨大的生存压力，可以说，各个企业的处理方式与处理结果绝对影响企业的生存和发展。
二、认识企业危机
所谓危机，国内外学者对它下过许多定义，其中比较典型的是美国危机管理方面的权威，劳伦斯·巴顿在1993年对危机所下的定义：危机是一个会引起负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。因而可以这样说，凡是可能给企业的经营、声誉及信用造成负面影响的事件或活动都应被看作是企业危机。危机一旦爆发，常常会带来一系列恶果，如企业业绩下降、利润减少、声誉受到明显损害、员工忠诚度下降或流失、经销商退货、投资者丧失信心、公众对企业的信任度下降等等。企业危机也表现出突发性、破坏性、紧迫性、恐慌性、信息不充分性、舆论聚焦性等一系列特征。
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。企业外部危机一般也称为环境危机，它是由企业外部环境的变化所引发的危机，包括竞争者的发难、消费市场的变化以及国内政策法律法规的变化以及自然灾害等等。特别是一些不可抗力，如在战争、洪水、地震、瘟疫等因素面前，企业会显得更加微不足道，例如禽流感、口蹄疫等瘟疫的爆发会给畜牧业带来致命的威胁。
然而，在企业面对的危机类型中，内部危机占绝大多数。企业内部危机是指由于企业战略方针的失误，或是因为企业经营不当而引发的危机。这些危机通常是企业可控的。常见的内部危机主要包括：战略危机、产品设计缺陷、安全生产、产品质量、人力资源、财务管理、公共关系等方面。
为何企业危机已在全球范围内愈演愈烈？究其原因，首先，社会的高速发展对企业的经营管理水平提出了更高要求，给组织的生存带来了前所未有的挑战；其次，由于网络媒体的崛起和发达，使得区域性、局部性的危机事件迅速扩散开来，增加了企业处理危机的难度；再次，社会公众对企业管理、产品和服务水平的要求与监督不断上涨，社会公众的权利意识普遍高涨，越来越倾向于使用法律手段向企业表达不满并争取个人福利。我国企业与国际一流企业相比，由于市场经济发育时间较短，商业环境不成熟，企业的制度化与规范化建设尚有不足，使得国内企业的经营能力不稳定，经营者危机意识较差，从而表现为产品和服务危机频发，困扰着企业的长期稳定发展。
三、管理企业危机
在企业实践中，管理者已经逐渐明确了危机的基本种类和应该注意的事项，以避免危机和有效处理危机。危机管理已成为一门专门的管理科学，它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理通常分为三个阶段。
第一阶段，事前管理阶段。主要工作是防患于未然，做好危机的预防和预测。如果企业管理人员具有敏锐的洞察力，能够根据日常收集到的各方面信息及时采取有效的防范措施，将有效地避免危机的发生。因此，危机预防是危机管理的首要环节。具体来讲，企业管理者可以采取如下措施。
首先，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，还应当向员工灌输危机意识。危机意识是开展危机管理的基础和重点，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。例如，张瑞敏常说的一句话是：如履薄冰、如临深渊、战战兢兢……；比尔盖茨有一句名言：微软离破产永远只有18个月……
其次，建立危机管理体制。危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划。通常，企业可以成立一个危机管理小组来应对突发的危机。小组成员由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，也可以请外部的危机管理机构指导或协助。小组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题。同时，企业也有必要定期进行危机模拟训练，以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。
再次，检查和分析危机。危机爆发前，一般都会出现一些信号，例如，员工松散、顾客对产品有较多抱怨、企业的绩效指标不断下降、对企业不利的舆论越来越多、粗糙的计划无法应对环境的突然变化等等。企业管理者必须要正视这些信号，使用问卷调查、座谈会、免费热线电话等形式分析潜在危机的原因，避免潜在危机转变成真实危机。
最后，储备危机管理的资源，为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备，注意企业日常的沟通管理、媒体管理、公共关系管理、购买保险等。
第二阶段，事中管理阶段。危机一旦爆发，企业必须迅速控制事态，处理好危机事件，将损失降到最低限度，这是一切危机管理的基本原则。企业处理危机通常会采取如下行动：认清问题并尽可能地全面了解情况；若出现安全问题，及时与当地警察、消防部门或医院取得联系；迅速向上级汇报有关问题，并讨论解决问题的方法，把任务分配给相关负责人；确认受到最大影响的社会公众，协助政府主管部门或相关机构对事件进行调查；确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言。 第三阶段，事后管理阶段。企业需做好善后、恢复工作，弥补损失，总结教训，反思原因，进行改进。具体来说，一方面要制定和实施完善的恢复计划，包括人员的恢复、生产经营的恢复、企业形象和品牌信誉的恢复等；另一方面需要进行危机管理的总结与评价，包括评价危机防范、处理、善后各阶段工作效果如何；奖优罚劣，重奖英模，惩罚玩忽职守人员；汲取教训，积累经验，深化知识，优化管理。企业只有扭转了危机带来的负面影响，重建公众形象，才能真正谈得上转危为安，企业危机管理才算是圆满结束。
四、化解企业危机
纵观各种企业危机的成败案例，可以看到企业在化解危机的实践中必须掌握一定的原则和技巧。
1. 快速出击。危机具有突发性，因此要求企业应对必须迅速，表明企业的态度和立场，并防止事态的进一步扩大。例如，2012年央视“3·15”晚会曝光麦当劳将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。多家微博媒体转发此新闻，引起网民热议。麦当劳两小时内通过官方微博发表道歉声明，及时安抚网民情绪，引导舆论走向，同时在线下采取停业整顿等措施，在短时间内迅速化解危机。而家乐福的道歉时间虽然仅仅比麦当劳迟了半个小时，就被网友讽刺“跟风”和“没诚意”。
2. 真诚坦率。由于危机的突发性，同时又缺乏权威性的信息发布，公众往往会对事件产生猜测，并由此演变成极度失真的小道消息，进而引起更多恐慌，使组织遭到更大谴责。因此，企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚坦率的态度。英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名的“三T”原则：以我为主提供情况（Tell your own tale）；提供全部情况（Tell it all）；尽快提供情况（Tell it fast）。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。事实证明，当面对危机时，企业不要拒绝与政府及媒体合作，也不应采取沉默回避的态度，更不该推卸责任。企业应当作出积极主动的应对，使公众及时了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的谅解和信任，减少危机的损失。
3. 人道主义。企业一旦爆发危机，常常会对各个利益相关者，如员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴以及政府部门造成不同程度的伤害，甚至带来生命财产的损失。公众对可能危及人们生命安全的事故，如食品药品的安全尤其重视。因此企业一定要考虑人道主义精神，妥善处理危机中的受害者，弥补他们的损失，把他们的抱怨降到最低。
4. 保持沟通。沟通是危机管理中是极其重要的一环。在西方国家的教科书中，通常把危机管理（Crisis Management）称为危机沟通管理（Crisis Communication Management）。危机管理的一条基本对策就是要加强信息的披露以及企业与公众之间的沟通，争取公众的谅解和支持。在爆发危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体，巧妙地回答媒体的提问，是化解危机的—个关键所在。因此，预先对企业领导人和新闻发言人进行这方面的培训是非常有必要的。
5. 寻求政府帮助。当危机爆发时，对企业的舆论往往是十分不利的。此时，企业自己的解释通常很难改变公众已有的猜疑和看法。如果能够利用政府或权威机构持有的公信力，则企业发布的信息更容易为社会大众所接受，容易使问题迎刃而解。因此，当遭遇舆论压力但非企业自身责任的情况下，企业应主动与政府有关部门联系，请求相关部门对事件展开调查，了解真实情况，并取得政府的帮助和支持，改变公众对企业的不利看法，重新树立企业形象。例如，圣元奶粉针对添加激素导致婴儿性早熟的报道，发表声明称婴儿奶粉未添加激素，并委托著名国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。后来卫生部发布声明，湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。
6. 化危机为生机。每一次危机的爆发既能够反映企业经营不当的根源，也蕴藏着成功的机会。如果危机处理得当，不但能够重塑企业形象，赢回公众的信任，还能够以危机为契机，改善业务流程，提高产品质量，使企业达到更高标准。例如，中美史克公司的感冒药“康泰克”曾经因为含有PPA成分而被政府勒令停产，面对此次危机，公司立即成立“PPA事件危机小组”，迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售。之后，公司借此次契机提高药品的生产标准，危机发生的一个月后，不含PPA的康泰克重新上市。
7. 坚持创新。现在仍有很多企业缺乏危机意识，固步自封，不思进取，还寄希望于用过去的思想和方式去适应现代市场，这样肯定是不行的。市场环境、消费者结构、生产手段、盈利模式、供应渠道等等都在发生翻天覆地的变化。如果企业不进行变革创新，最终必会遭到市场的淘汰。中国著名财经作家吴晓波在厦门发表演讲，阐述了2015年是大企业危机年，对企业管理者带来很大的启示。他说，今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统的制造业、服务业、金融业都将经历非常痛苦的转型和升级：制造业转型为“专业公司+信息化改造+小制造”；服务业转型为“重度垂直+社区场景+O2O”；金融业转型为“网络银行+在线支付+大数据管理”；消费世代突变为“8090化+小众圈层化+跨界增值化”。如果企业能够在这一轮转型中胜出，将会看到一个焕然一新的中国。
五、结语
总之，现代企业生存在一个复杂多变的社会环境中，必须学会妥善应对随时可能爆发的企业危机。企业一方面要做到居安思危，有备无患；另一方面要强化企业管理，从根本上减少或消除危机产生的诱因。当面对已经发生的危机时，应当灵活应对，妥善处理，力争化险为夷。能够在危机中收获成功，是值得每一位企业管理者思考和研究的重要课题。
参考文献：
夏洪胜，张世贤.企业危机管理[M].经济管理出版社，2014.
（作者单位：兰州商学院陇桥学院）
关键词：企业危机；危机管理
一、引言
危机，已成为现代企业一个无可回避的话题。美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14%的人承认，曾经受到过严重危机的挑战。近年来，关于企业负面信息的报道已经屡见不鲜，如三鹿奶粉三聚氰胺事件、国美电器黄光裕事件、丰田汽车召回门事件、富士康跳楼事件、双汇瘦肉精事件、惠普电脑黑屏事件、农夫山泉 “砒霜门”事件、哈药总厂排污事件……这些企业危机的案例不胜枚举，却无一例外地给企业带来巨大的生存压力，可以说，各个企业的处理方式与处理结果绝对影响企业的生存和发展。
二、认识企业危机
所谓危机，国内外学者对它下过许多定义，其中比较典型的是美国危机管理方面的权威，劳伦斯·巴顿在1993年对危机所下的定义：危机是一个会引起负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。因而可以这样说，凡是可能给企业的经营、声誉及信用造成负面影响的事件或活动都应被看作是企业危机。危机一旦爆发，常常会带来一系列恶果，如企业业绩下降、利润减少、声誉受到明显损害、员工忠诚度下降或流失、经销商退货、投资者丧失信心、公众对企业的信任度下降等等。企业危机也表现出突发性、破坏性、紧迫性、恐慌性、信息不充分性、舆论聚焦性等一系列特征。
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。企业外部危机一般也称为环境危机，它是由企业外部环境的变化所引发的危机，包括竞争者的发难、消费市场的变化以及国内政策法律法规的变化以及自然灾害等等。特别是一些不可抗力，如在战争、洪水、地震、瘟疫等因素面前，企业会显得更加微不足道，例如禽流感、口蹄疫等瘟疫的爆发会给畜牧业带来致命的威胁。
然而，在企业面对的危机类型中，内部危机占绝大多数。企业内部危机是指由于企业战略方针的失误，或是因为企业经营不当而引发的危机。这些危机通常是企业可控的。常见的内部危机主要包括：战略危机、产品设计缺陷、安全生产、产品质量、人力资源、财务管理、公共关系等方面。
为何企业危机已在全球范围内愈演愈烈？究其原因，首先，社会的高速发展对企业的经营管理水平提出了更高要求，给组织的生存带来了前所未有的挑战；其次，由于网络媒体的崛起和发达，使得区域性、局部性的危机事件迅速扩散开来，增加了企业处理危机的难度；再次，社会公众对企业管理、产品和服务水平的要求与监督不断上涨，社会公众的权利意识普遍高涨，越来越倾向于使用法律手段向企业表达不满并争取个人福利。我国企业与国际一流企业相比，由于市场经济发育时间较短，商业环境不成熟，企业的制度化与规范化建设尚有不足，使得国内企业的经营能力不稳定，经营者危机意识较差，从而表现为产品和服务危机频发，困扰着企业的长期稳定发展。
三、管理企业危机
在企业实践中，管理者已经逐渐明确了危机的基本种类和应该注意的事项，以避免危机和有效处理危机。危机管理已成为一门专门的管理科学，它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和应对的措施，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理通常分为三个阶段。
第一阶段，事前管理阶段。主要工作是防患于未然，做好危机的预防和预测。如果企业管理人员具有敏锐的洞察力，能够根据日常收集到的各方面信息及时采取有效的防范措施，将有效地避免危机的发生。因此，危机预防是危机管理的首要环节。具体来讲，企业管理者可以采取如下措施。
首先，企业必须保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，还应当向员工灌输危机意识。危机意识是开展危机管理的基础和重点，许多企业已将危机意识融入到企业文化中，从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业。例如，张瑞敏常说的一句话是：如履薄冰、如临深渊、战战兢兢……；比尔盖茨有一句名言：微软离破产永远只有18个月……
其次，建立危机管理体制。危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划。通常，企业可以成立一个危机管理小组来应对突发的危机。小组成员由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，也可以请外部的危机管理机构指导或协助。小组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题。同时，企业也有必要定期进行危机模拟训练，以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。
再次，检查和分析危机。危机爆发前，一般都会出现一些信号，例如，员工松散、顾客对产品有较多抱怨、企业的绩效指标不断下降、对企业不利的舆论越来越多、粗糙的计划无法应对环境的突然变化等等。企业管理者必须要正视这些信号，使用问卷调查、座谈会、免费热线电话等形式分析潜在危机的原因，避免潜在危机转变成真实危机。
最后，储备危机管理的资源，为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备，注意企业日常的沟通管理、媒体管理、公共关系管理、购买保险等。
第二阶段，事中管理阶段。危机一旦爆发，企业必须迅速控制事态，处理好危机事件，将损失降到最低限度，这是一切危机管理的基本原则。企业处理危机通常会采取如下行动：认清问题并尽可能地全面了解情况；若出现安全问题，及时与当地警察、消防部门或医院取得联系；迅速向上级汇报有关问题，并讨论解决问题的方法，把任务分配给相关负责人；确认受到最大影响的社会公众，协助政府主管部门或相关机构对事件进行调查；确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言。 第三阶段，事后管理阶段。企业需做好善后、恢复工作，弥补损失，总结教训，反思原因，进行改进。具体来说，一方面要制定和实施完善的恢复计划，包括人员的恢复、生产经营的恢复、企业形象和品牌信誉的恢复等；另一方面需要进行危机管理的总结与评价，包括评价危机防范、处理、善后各阶段工作效果如何；奖优罚劣，重奖英模，惩罚玩忽职守人员；汲取教训，积累经验，深化知识，优化管理。企业只有扭转了危机带来的负面影响，重建公众形象，才能真正谈得上转危为安，企业危机管理才算是圆满结束。
四、化解企业危机
纵观各种企业危机的成败案例，可以看到企业在化解危机的实践中必须掌握一定的原则和技巧。
1. 快速出击。危机具有突发性，因此要求企业应对必须迅速，表明企业的态度和立场，并防止事态的进一步扩大。例如，2012年央视“3·15”晚会曝光麦当劳将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。多家微博媒体转发此新闻，引起网民热议。麦当劳两小时内通过官方微博发表道歉声明，及时安抚网民情绪，引导舆论走向，同时在线下采取停业整顿等措施，在短时间内迅速化解危机。而家乐福的道歉时间虽然仅仅比麦当劳迟了半个小时，就被网友讽刺“跟风”和“没诚意”。
2. 真诚坦率。由于危机的突发性，同时又缺乏权威性的信息发布，公众往往会对事件产生猜测，并由此演变成极度失真的小道消息，进而引起更多恐慌，使组织遭到更大谴责。因此，企业要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚坦率的态度。英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名的“三T”原则：以我为主提供情况（Tell your own tale）；提供全部情况（Tell it all）；尽快提供情况（Tell it fast）。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。事实证明，当面对危机时，企业不要拒绝与政府及媒体合作，也不应采取沉默回避的态度，更不该推卸责任。企业应当作出积极主动的应对，使公众及时了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的谅解和信任，减少危机的损失。
3. 人道主义。企业一旦爆发危机，常常会对各个利益相关者，如员工、顾客、股东、社会公众、各个合作伙伴以及政府部门造成不同程度的伤害，甚至带来生命财产的损失。公众对可能危及人们生命安全的事故，如食品药品的安全尤其重视。因此企业一定要考虑人道主义精神，妥善处理危机中的受害者，弥补他们的损失，把他们的抱怨降到最低。
4. 保持沟通。沟通是危机管理中是极其重要的一环。在西方国家的教科书中，通常把危机管理（Crisis Management）称为危机沟通管理（Crisis Communication Management）。危机管理的一条基本对策就是要加强信息的披露以及企业与公众之间的沟通，争取公众的谅解和支持。在爆发危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体，巧妙地回答媒体的提问，是化解危机的—个关键所在。因此，预先对企业领导人和新闻发言人进行这方面的培训是非常有必要的。
5. 寻求政府帮助。当危机爆发时，对企业的舆论往往是十分不利的。此时，企业自己的解释通常很难改变公众已有的猜疑和看法。如果能够利用政府或权威机构持有的公信力，则企业发布的信息更容易为社会大众所接受，容易使问题迎刃而解。因此，当遭遇舆论压力但非企业自身责任的情况下，企业应主动与政府有关部门联系，请求相关部门对事件展开调查，了解真实情况，并取得政府的帮助和支持，改变公众对企业的不利看法，重新树立企业形象。例如，圣元奶粉针对添加激素导致婴儿性早熟的报道，发表声明称婴儿奶粉未添加激素，并委托著名国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。后来卫生部发布声明，湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。
6. 化危机为生机。每一次危机的爆发既能够反映企业经营不当的根源，也蕴藏着成功的机会。如果危机处理得当，不但能够重塑企业形象，赢回公众的信任，还能够以危机为契机，改善业务流程，提高产品质量，使企业达到更高标准。例如，中美史克公司的感冒药“康泰克”曾经因为含有PPA成分而被政府勒令停产，面对此次危机，公司立即成立“PPA事件危机小组”，迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售。之后，公司借此次契机提高药品的生产标准，危机发生的一个月后，不含PPA的康泰克重新上市。
7. 坚持创新。现在仍有很多企业缺乏危机意识，固步自封，不思进取，还寄希望于用过去的思想和方式去适应现代市场，这样肯定是不行的。市场环境、消费者结构、生产手段、盈利模式、供应渠道等等都在发生翻天覆地的变化。如果企业不进行变革创新，最终必会遭到市场的淘汰。中国著名财经作家吴晓波在厦门发表演讲，阐述了2015年是大企业危机年，对企业管理者带来很大的启示。他说，今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统的制造业、服务业、金融业都将经历非常痛苦的转型和升级：制造业转型为“专业公司+信息化改造+小制造”；服务业转型为“重度垂直+社区场景+O2O”；金融业转型为“网络银行+在线支付+大数据管理”；消费世代突变为“8090化+小众圈层化+跨界增值化”。如果企业能够在这一轮转型中胜出，将会看到一个焕然一新的中国。
五、结语
总之，现代企业生存在一个复杂多变的社会环境中，必须学会妥善应对随时可能爆发的企业危机。企业一方面要做到居安思危，有备无患；另一方面要强化企业管理，从根本上减少或消除危机产生的诱因。当面对已经发生的危机时，应当灵活应对，妥善处理，力争化险为夷。能够在危机中收获成功，是值得每一位企业管理者思考和研究的重要课题。
参考文献：
夏洪胜，张世贤.企业危机管理[M].经济管理出版社，2014.
（作者单位：兰州商学院陇桥学院）