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公司创始人的世会发生什么?美国出现了一些新的具有创意的方法来解决这个问题。目前，这些方法似乎还没有传播开来，也许它们很可能已经传到了别的发展中国家。但是，由于深层次的文化原因，中国这样正在崛起的国家要接受这些方法恐怕还需要一定的时间。
问题是，大部分家族企业从家族中选择一位继任者来接替创始人，这是一个传统。他们希望家族继承人能与创始人一样能干，这多半是做不到的。光有愿望没有用。家族企业需要一个更具规划力和科学的方法来制定继承方式。否则，他们选择出来的家族领袖，要么事业上毫无成就，要么个人发展也要受阻。
由于继任者并不都是良好的领导入，因此很多继任者都成了失败者，原因主要是他们缺乏创始人所具备的商业敏锐度。所以，最大的问题是一旦继任看缺乏商业敏锐度该怎么办?
在发达国家，很多公司是由个人开办并上市，如果创始人并不控制公司的话，就不存在家族问题。然而，有些情况下，公司留给了家族，因而发生了很多众所周知的问题。
创始人的子女不太可能具备与创始人相同的个人品质。事实上，从数据统计看，子女的行为只能达到中等线水平，也就是正常而已，不可能出类拔萃。这也意味着很大程度上，他们无法像创始人一样创办另一家公司或像创始人—样成长。他们很可能遭遇商业上的问题。由于他们并没有经过通常的人才选拔程序，因此他们在管理意识上很可能差强人意。
实际上，有很多证据表明，创始人的孩子并没有创新意识，也不会花费更多的资金来实现一个特别的商业目标。也就是说，他们的赚钱能力大不如前，甚至会亏损。这个问题在第三代比第二代更为明显。从行为上说，创始人的后代因为隔代问题，更像是普通人。
综上所述，成功的创始^有着非常敏锐的商业头脑。这正是家族继承人通常所缺乏的。事实上，即便是大多数职业经理^也缺少这样的敏锐视角。我们可以很肯定的是，即便家族继承人有一些商业头脑，也不会超过创始人。
为了解决这一问题，可以去尝试以下5个方法：
1、仔细选择和培训准备接管公司的继承人；
2、聘请一位职业经理人；
3、建立一个家族办公室；
4、不要把公司留给孩子，留给他们钱就好了；
5、公司和钱都不留给孩子。
认真选择和培训准备接管公司的继承人——这是—种传统的方法，但通常不管用。福特公司就是一个例子。在福特的儿子领导下，公司越来越糟糕，尽管不—定比其他美国汽车公司更差。而鲁伯特·默多克选择了自己最小的儿子拉克伦来接替自己，但直到他去世，我们也不清楚这是否是成功之举。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)也是如此。
通常我们可以推测的是，这个办法并不一定奏效。但它仍是最寻常的方法。问题是假如家族继承人是在创始人领导下工作，那么，直到创始人去世，我们才能知道继承人是否会成功。如果继承人不成功，再做什么就太晚了。
聘请一位职业经理人——在美国和欧洲，这是最普遍的做法。而且往往比启用家族成员效果更好。但家族会因此失去对公司的控制权。无论如何，职业经理人也不会比创始人更能干，因此业务仍不如以往做得好。而且职业经理人会丢掉原先的企业文化，对于雇员来说，这个家族公司将因而不再是一个理想的工作场所。因此，对于家族、持股人或雇员来说，这通常并不是一个成功的策略。
建立一个家族办公室——家族办公室的主要目标是管理家族的财富，包括投资计划。但家族办公室越来越多地涉足继承人计划，选择由家族拥有或控制公司所需要的管理模式。
家族办公室的雇员能提供咨询意见，建议谁应该管理公司。这一方法能以更专业的管理视角来看问题，能找出适合公司的最佳CEO。这些顾问会就启用家族成员还是职业经理人提出意见。家族办公室也可以为谁能进入公司董事会发表看法。
不把公司给孩子，只留给他们钱——这一策略越来越多地被创始人采纳。这是因为假如让创始人的孩子而不是职业经理人来运营公司，那么持股人能得到的利益会少很多。因此，还不如留给孩子钱，他们也不必去管理公司。
公司和钱都不留给孩子——这的确是一个激进的新策略。沃伦·巴菲特曾在公众场合说，他的钱不会留给孩子而是将捐给慈善机构。其理由是钱会惯坏孩子，把他们变成一无是处的人。当然，他们还是会拿到可以舒适生活的财产，但不会成为富人。像很多人一样，沃伦·巴菲特认为，—旦给人们他们并不能挣到的钱财，他们就会浪费，并因为钱而毁掉他们自己的生活。
正确的策略——了解继承人。不幸的是，鲜有几个家族公司能遵循正确的策略。规划继承人的正确方式是利用现代心理测量学的手段来评估继承人的领导力、财政风格和商业敏锐度，以便深入了解这一家族成员的心理特点。家族需要制定评估和培训计划，类似于通用电气公司那样，继承人必须在公司内进行全盘的培训，并实现评估目标。很少有创始人会这么去做。由于创始人对孩子的期望建立在文化背景和对孩子的爱上，而不是建立在目标分析上，所以，通常这些孩子会失败。
正确的策略是假定继承人没有创始人那样成功的性格特征，但继承人既有能力也有缺点，这些缺点得到理解后可以被改正。我们需要采纳一个引向成功的行为策略，其聚焦点不仅在于领导力，还在于商业敏锐度，缺乏这些素质，通常是家族领袖和继承人失败的根源。
问题是，大部分家族企业从家族中选择一位继任者来接替创始人，这是一个传统。他们希望家族继承人能与创始人一样能干，这多半是做不到的。光有愿望没有用。家族企业需要一个更具规划力和科学的方法来制定继承方式。否则，他们选择出来的家族领袖，要么事业上毫无成就，要么个人发展也要受阻。
由于继任者并不都是良好的领导入，因此很多继任者都成了失败者，原因主要是他们缺乏创始人所具备的商业敏锐度。所以，最大的问题是一旦继任看缺乏商业敏锐度该怎么办?
在发达国家，很多公司是由个人开办并上市，如果创始人并不控制公司的话，就不存在家族问题。然而，有些情况下，公司留给了家族，因而发生了很多众所周知的问题。
创始人的子女不太可能具备与创始人相同的个人品质。事实上，从数据统计看，子女的行为只能达到中等线水平，也就是正常而已，不可能出类拔萃。这也意味着很大程度上，他们无法像创始人一样创办另一家公司或像创始人—样成长。他们很可能遭遇商业上的问题。由于他们并没有经过通常的人才选拔程序，因此他们在管理意识上很可能差强人意。
实际上，有很多证据表明，创始人的孩子并没有创新意识，也不会花费更多的资金来实现一个特别的商业目标。也就是说，他们的赚钱能力大不如前，甚至会亏损。这个问题在第三代比第二代更为明显。从行为上说，创始人的后代因为隔代问题，更像是普通人。
综上所述，成功的创始^有着非常敏锐的商业头脑。这正是家族继承人通常所缺乏的。事实上，即便是大多数职业经理^也缺少这样的敏锐视角。我们可以很肯定的是，即便家族继承人有一些商业头脑，也不会超过创始人。
为了解决这一问题，可以去尝试以下5个方法：
1、仔细选择和培训准备接管公司的继承人；
2、聘请一位职业经理人；
3、建立一个家族办公室；
4、不要把公司留给孩子，留给他们钱就好了；
5、公司和钱都不留给孩子。
认真选择和培训准备接管公司的继承人——这是—种传统的方法，但通常不管用。福特公司就是一个例子。在福特的儿子领导下，公司越来越糟糕，尽管不—定比其他美国汽车公司更差。而鲁伯特·默多克选择了自己最小的儿子拉克伦来接替自己，但直到他去世，我们也不清楚这是否是成功之举。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)也是如此。
通常我们可以推测的是，这个办法并不一定奏效。但它仍是最寻常的方法。问题是假如家族继承人是在创始人领导下工作，那么，直到创始人去世，我们才能知道继承人是否会成功。如果继承人不成功，再做什么就太晚了。
聘请一位职业经理人——在美国和欧洲，这是最普遍的做法。而且往往比启用家族成员效果更好。但家族会因此失去对公司的控制权。无论如何，职业经理人也不会比创始人更能干，因此业务仍不如以往做得好。而且职业经理人会丢掉原先的企业文化，对于雇员来说，这个家族公司将因而不再是一个理想的工作场所。因此，对于家族、持股人或雇员来说，这通常并不是一个成功的策略。
建立一个家族办公室——家族办公室的主要目标是管理家族的财富，包括投资计划。但家族办公室越来越多地涉足继承人计划，选择由家族拥有或控制公司所需要的管理模式。
家族办公室的雇员能提供咨询意见，建议谁应该管理公司。这一方法能以更专业的管理视角来看问题，能找出适合公司的最佳CEO。这些顾问会就启用家族成员还是职业经理人提出意见。家族办公室也可以为谁能进入公司董事会发表看法。
不把公司给孩子，只留给他们钱——这一策略越来越多地被创始人采纳。这是因为假如让创始人的孩子而不是职业经理人来运营公司，那么持股人能得到的利益会少很多。因此，还不如留给孩子钱，他们也不必去管理公司。
公司和钱都不留给孩子——这的确是一个激进的新策略。沃伦·巴菲特曾在公众场合说，他的钱不会留给孩子而是将捐给慈善机构。其理由是钱会惯坏孩子，把他们变成一无是处的人。当然，他们还是会拿到可以舒适生活的财产，但不会成为富人。像很多人一样，沃伦·巴菲特认为，—旦给人们他们并不能挣到的钱财，他们就会浪费，并因为钱而毁掉他们自己的生活。
正确的策略——了解继承人。不幸的是，鲜有几个家族公司能遵循正确的策略。规划继承人的正确方式是利用现代心理测量学的手段来评估继承人的领导力、财政风格和商业敏锐度，以便深入了解这一家族成员的心理特点。家族需要制定评估和培训计划，类似于通用电气公司那样，继承人必须在公司内进行全盘的培训，并实现评估目标。很少有创始人会这么去做。由于创始人对孩子的期望建立在文化背景和对孩子的爱上，而不是建立在目标分析上，所以，通常这些孩子会失败。
正确的策略是假定继承人没有创始人那样成功的性格特征，但继承人既有能力也有缺点，这些缺点得到理解后可以被改正。我们需要采纳一个引向成功的行为策略，其聚焦点不仅在于领导力，还在于商业敏锐度，缺乏这些素质，通常是家族领袖和继承人失败的根源。