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摘要：本文简单阐述了在如今建筑市场竞争机制的情况下如何对施工项目采取有效的成本控制。
关键词：施工企业 ；成本控制
Abstract :This paper briefly discusses the now in building market competition mechanism under the condition of the construction project to take effective cost control.
Key word s:Construction enterprise; cost control
中图分类号： F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，施工企业只有更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，才能为项目部和企业带来经济效益。建筑市场竞争机制日益走向成熟与完善，加强施工企业的成本管理，通过增收节支，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径。为此我将从以下几方面来探讨施工项目成本的控制。
一、成本控制目的
所谓成本控制，就是指在施工过程中，对影响成本的各种因素进行管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出严格控制在计划成本范围内，严格审查各项费用是否符合规定，计算实际与计划成本之间的差异，分析差异产生的原因，采取多种纠偏措施，从而减少工程的不合理、不必要开支。
施工项目成本控制的目的:在于降低项目成本，实现项目利益最大化。只有在增加项目收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
二、成本控制原则
1、成本最低化原则
實现成本最低化，要注意降低成本的可能性与合理性。既要挖掘降低成本的潜力，使可能变为现实；又要从实际出发，制定可能达到合理的最低成本水平。
2、全面控制原则
全员控制。全员包括项目经理、各部门、各班组等。成本控制是一项综合性很强的工作，仅靠项目经理和预算人员是很难完成的，应建立全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确各自所承担的责任，才能是工程成本始终处于有效控制之中。
全过程控制。工程项目确定后，从施工准备阶段到竣工验收的整个过程中，对每一项工作，都应纳入成本控制的范畴，进行连续控制。
3、动态控制原则
项目成本控制应随着工程进展的各个阶段持续进行，尤其是过程控制，检查目标的执行情况，发现偏差，及时调整，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
4、责权利相结合原则
要是成本控制发挥有效作用，必须严格按照经济责任制的要求，执行责权利相结合的原则。在施工过程中，项目经理部、各部门、各班组，不但享有成本控制的责任，而且还享有成本控制的权利。企业对项目经理、项目经理对各部门、各班组成本控制的业绩进行考评，实行有奖有罚，关健是将目标落实到人。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制落到实处。
三、工程项目成本控制措施
工程项目成本控制的手段有多种多样，考虑到项目的整个过程，不外乎是事前控制、事中控制和事后控制。在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
事前控制
认真研究招标文件，精心组织投标
投标人购买到设计图纸和招标文件后，应成立专门投标小组，组织相关人员编制标书，尤其是拟任项目经理、预算人员应积极参与，熟悉并理解招标文件的内容，对工程概况有个详细的了解，查找有无不妥，清单有无错漏等，通过市场询价，为工程报价采用不同的方法提供依据。
2、详细制定切实可行的施工方案。
施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和季节性措施、四新技术措施等。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。
仔细编制成本计划。
成本计划是项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，是建立在施工项目成本管理责任制，开展成本控制的前提，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，是成本预控的重要手段。因此，在开工前编制完成，以便降成本目标分解落实，为成本的执行提供明确的目标。
（二）事中控制
1、材料费控制
在建筑安装工程成本中，材料费约占70%左右，因此材料成本是成本控制的重点。材料费控制主要从材料用量和材料价格两方面来控制。
材料用量控制。在满足设计要求和保证质量的前提下，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物质的消耗。有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，在规定的限额内分批领用，超额的材料必须查明原因，经审批后方可领用；对于没有消耗定额的材料，可根据工程的实际耗用情况，制定领用指标；对于零星材料可实行由施工班组包干控制。凡是材料的验收领用，均严格计量检查。
材料价格控制。材料价格是由买价、运杂费、保险费等组成，应通过材料预算价格来控制材料采购成本。由于预算价格与市场价格之间的差异幅度波动比较频繁，因此作为材料管理人员应随时掌握市场信息，通过询价，货比三家，来选择质优价廉的材料物资。
2、人工费控制。
通过劳务市场调研，了解多家劳务单位，资信好，质量保证能力强、技术有保证、施工经验丰富、价格合理等方面的信息，结合工程特点，从中择优选择劳务单位，签订劳务分包合同，明确双方的权利义务。坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则来控制人工费，在施工工程中，尽量避免返工和重复用工。
3、机械费控制
充分利用现有机械设备，合理调度，避免窝工和闲置，力求提高机械利用率。一是合理安排施工生产，对特种施工机械，可以采用租赁的办法，减少一次购置设备的投入；二是加强对机械设备的维修保养，保证机械设备正常运转，提高设备完好率和使用效果，避免机械设备的停置。
施工管理费控制
根据“精简、高效”的原则，组建项目经理部，配备一专多能的复合型人才。合理组织施工，提高劳动效率，缩短工期，减少施工管理费支出。严格控制施工管理费支出，坚持“花小钱，办大事”的原则。
5、质量、安全控制
项目部在控制直接成本的同时，严把安全、质量关，牢记“质量安全第一、预防为主”，从开工到竣工，必须严格按施工规范施工，坚决杜绝安全质量事故的发生。
（三）事后控制
事后分析也是成本控制的一项措施，在坚持定期综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
根据实际成本与计划成本的差异，进行分析。其原因有：工程变更、施工组织不合理、环境的变化和不可抗力等因素，找出成本偏差产生的原因，采取切实可行的措施，加以纠正，为今后的施工过程积累经验。
根据公司与项目经理部签订的项目考核责任书的规定，由考核组对项目部所完成的各项经济技术指标进行考评，实行奖优罚劣，从而提高项目部成员的积极性，有利于强化项目部的管理水平，有利于提升项目部的整体成本控制能力。
总而言之，项目成本控制是一项全员、全过程的动态管理活动，需要所有相关人员的共同管理、层层控制，才能实现。施工企业要结合自身的实际情况，根据不同的工程规模、不同的管理体制，在实践中不断的总结和提高成本控制的方法，以实现项目利润最大化，逐步提高企业的市场竞争能力。
关键词：施工企业 ；成本控制
Abstract :This paper briefly discusses the now in building market competition mechanism under the condition of the construction project to take effective cost control.
Key word s:Construction enterprise; cost control
中图分类号： F275.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，施工企业只有更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，才能为项目部和企业带来经济效益。建筑市场竞争机制日益走向成熟与完善，加强施工企业的成本管理，通过增收节支，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径。为此我将从以下几方面来探讨施工项目成本的控制。
一、成本控制目的
所谓成本控制，就是指在施工过程中，对影响成本的各种因素进行管理，并采取有效措施，将实际发生的各种支出严格控制在计划成本范围内，严格审查各项费用是否符合规定，计算实际与计划成本之间的差异，分析差异产生的原因，采取多种纠偏措施，从而减少工程的不合理、不必要开支。
施工项目成本控制的目的:在于降低项目成本，实现项目利益最大化。只有在增加项目收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
二、成本控制原则
1、成本最低化原则
實现成本最低化，要注意降低成本的可能性与合理性。既要挖掘降低成本的潜力，使可能变为现实；又要从实际出发，制定可能达到合理的最低成本水平。
2、全面控制原则
全员控制。全员包括项目经理、各部门、各班组等。成本控制是一项综合性很强的工作，仅靠项目经理和预算人员是很难完成的，应建立全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确各自所承担的责任，才能是工程成本始终处于有效控制之中。
全过程控制。工程项目确定后，从施工准备阶段到竣工验收的整个过程中，对每一项工作，都应纳入成本控制的范畴，进行连续控制。
3、动态控制原则
项目成本控制应随着工程进展的各个阶段持续进行，尤其是过程控制，检查目标的执行情况，发现偏差，及时调整，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
4、责权利相结合原则
要是成本控制发挥有效作用，必须严格按照经济责任制的要求，执行责权利相结合的原则。在施工过程中，项目经理部、各部门、各班组，不但享有成本控制的责任，而且还享有成本控制的权利。企业对项目经理、项目经理对各部门、各班组成本控制的业绩进行考评，实行有奖有罚，关健是将目标落实到人。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制落到实处。
三、工程项目成本控制措施
工程项目成本控制的手段有多种多样，考虑到项目的整个过程，不外乎是事前控制、事中控制和事后控制。在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
事前控制
认真研究招标文件，精心组织投标
投标人购买到设计图纸和招标文件后，应成立专门投标小组，组织相关人员编制标书，尤其是拟任项目经理、预算人员应积极参与，熟悉并理解招标文件的内容，对工程概况有个详细的了解，查找有无不妥，清单有无错漏等，通过市场询价，为工程报价采用不同的方法提供依据。
2、详细制定切实可行的施工方案。
施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和季节性措施、四新技术措施等。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。
仔细编制成本计划。
成本计划是项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，是建立在施工项目成本管理责任制，开展成本控制的前提，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，是成本预控的重要手段。因此，在开工前编制完成，以便降成本目标分解落实，为成本的执行提供明确的目标。
（二）事中控制
1、材料费控制
在建筑安装工程成本中，材料费约占70%左右，因此材料成本是成本控制的重点。材料费控制主要从材料用量和材料价格两方面来控制。
材料用量控制。在满足设计要求和保证质量的前提下，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物质的消耗。有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，在规定的限额内分批领用，超额的材料必须查明原因，经审批后方可领用；对于没有消耗定额的材料，可根据工程的实际耗用情况，制定领用指标；对于零星材料可实行由施工班组包干控制。凡是材料的验收领用，均严格计量检查。
材料价格控制。材料价格是由买价、运杂费、保险费等组成，应通过材料预算价格来控制材料采购成本。由于预算价格与市场价格之间的差异幅度波动比较频繁，因此作为材料管理人员应随时掌握市场信息，通过询价，货比三家，来选择质优价廉的材料物资。
2、人工费控制。
通过劳务市场调研，了解多家劳务单位，资信好，质量保证能力强、技术有保证、施工经验丰富、价格合理等方面的信息，结合工程特点，从中择优选择劳务单位，签订劳务分包合同，明确双方的权利义务。坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则来控制人工费，在施工工程中，尽量避免返工和重复用工。
3、机械费控制
充分利用现有机械设备，合理调度，避免窝工和闲置，力求提高机械利用率。一是合理安排施工生产，对特种施工机械，可以采用租赁的办法，减少一次购置设备的投入；二是加强对机械设备的维修保养，保证机械设备正常运转，提高设备完好率和使用效果，避免机械设备的停置。
施工管理费控制
根据“精简、高效”的原则，组建项目经理部，配备一专多能的复合型人才。合理组织施工，提高劳动效率，缩短工期，减少施工管理费支出。严格控制施工管理费支出，坚持“花小钱，办大事”的原则。
5、质量、安全控制
项目部在控制直接成本的同时，严把安全、质量关，牢记“质量安全第一、预防为主”，从开工到竣工，必须严格按施工规范施工，坚决杜绝安全质量事故的发生。
（三）事后控制
事后分析也是成本控制的一项措施，在坚持定期综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
根据实际成本与计划成本的差异，进行分析。其原因有：工程变更、施工组织不合理、环境的变化和不可抗力等因素，找出成本偏差产生的原因，采取切实可行的措施，加以纠正，为今后的施工过程积累经验。
根据公司与项目经理部签订的项目考核责任书的规定，由考核组对项目部所完成的各项经济技术指标进行考评，实行奖优罚劣，从而提高项目部成员的积极性，有利于强化项目部的管理水平，有利于提升项目部的整体成本控制能力。
总而言之，项目成本控制是一项全员、全过程的动态管理活动，需要所有相关人员的共同管理、层层控制，才能实现。施工企业要结合自身的实际情况，根据不同的工程规模、不同的管理体制，在实践中不断的总结和提高成本控制的方法，以实现项目利润最大化，逐步提高企业的市场竞争能力。