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摘 要：对于大型的集团公司来说，经营业绩考核是一项非常重要的管理手段，常用的方法是围绕核心指标建立评分体系。以某集团公司和国务院国资委对中央企业的考核方法为例，讨论了这类方法的特点及常见的问题。针对这类问题，以天津城投集团经营业绩考核体系为例进行了讨论，并对做好集团公司的经营业绩考核工作提出若干思考和建议。
关键词：集团公司；经营业绩考核；天津城投集团；指标体系
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0020-02
一、集团公司对下属公司经营业绩考核的常用做法
目前国内企业一般的做法是，通过选择符合企业业务特点，并结合平衡计分法的理念，按照一定的权重构建评分体系，最终依照完成情况进行打分。一般来说，大部分企业选择的KPI更倾向于反映能够企业重要经营情况的量化指标，例如主营业务收入、利润、总资产报酬率、净资产收益率等财务指标，目前成为大部分集团公司经营业绩考核体系中常见的核心指标。
表1 某集团公司对下属企业的KPI考核体系
另外一种就是借鉴国务院国资委对中央企业的考核方法，通过考核利润、EVA经济增加值和任期内的主营业务收入增长率来进行短期和长期的综合考核（见表2），國务院国资委对中央企业的考核指标。
二、常用考核方法的特点和常见问题
以上两种方法对于市场化程度较高的企业，尤其是上市公司，能够简单明确地实现考核目的。对于市场化程度较低的非上市国有公司，尤其是当集团内部下属公司业务发展阶段水平不一致的情况下，上述考核方式常常存在以下局限。一是过多注重财务数据，对于诸如企业市场价值和对集团母公司战略功能或任务等软指标考虑较少。这样的考核体系设定，虽然可以借用财务数据，直观的反映经营者的工作业绩，但其反映内容的局限性同样明显。二是在业绩考核与企业发展战略的衔接上，问题较多。很多企业由于业绩考核过于注重单一考核周期期限，使经营者过于看重完成当前目标，不利企业长远发展。三是定量指标内涵单一，缺乏指标间的互相制约，单纯从数据上体现完成效果，脱离考核的引导和激励目标，与考核的目的背道而驰。四是集团公司的考核体系往往停留于二级公司，在二级公司对下的考核过程中，缺乏统一的指导，整个集团公司的考核体系纷繁复杂，不利于集团目标的层层分解、层层落实。五是仅仅关注对KPI的年终考核，往往到年底才能够反映考核结果，不利于集团母公司对下属公司全年任务完成的过程了解和控制。
三、天津城投集团经营业绩考核体系的构成和特点
天津城市基础设施建设投资集团有限公司（简称天津城投集团）于2004年由天津市政府批准成立，是一家专司重大城市基础设施的融资、投资、建设职责的投资公司。截至2011年上半年，城投集团总资产达4 000亿元以上，拥有从业人员6 000余人，拥有10家全资子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家参股公司。
1.天津城投集团业绩考核指标体系的构成。2011年，按照“政策性业务”和“市场化业务”两条主线，将集团下属的16家考核单位分成三类，即以市场化业务为主的公司、以政府项目建设运营为主的公司和综合性的公司，共设置7个大类38项具体指标，各类公司根据业务情况选择适用的指标类和指标项。根据公司的任务性质和发展阶段，下属公司最多的考核30项，最少的考核5项。各项指标之间通过设置不同的权重和公式形成了较为完成的业绩考核指标体系。从指标类看，既包括了财务指标，也包括了任务型指标，还包括了诸如管理规范性综合评价、改制重组和完成内控体系建设等管理类指标。多种类型的指标体现了对于子公司不同生产和管理领域的分类考核。从指标项看，既包括对单一完成量进行考核的投资完成额、实现经营业务收入和利润总额等指标，也包括对多个完成量进行综合考核的重点项目建设进度等指标。通过指标内涵的丰富提高，实现了对下属公司的全方位综合性全面考核，通过实践反映了指标体系的实用性很强。
2.近年来考核体系通过不断完善形成了以下特点。（1）实现了考核的全方位、全覆盖。将集团所有全资及控股企业纳入考核范围，同时对子公司从具体业务到管理规范工作等各个环节实现了全方位考核。通过全面的考核体系，使全集团各级公司目标明确，任务目标的计划性和执行效果得到极大地加强。（2）考核的强度和激励效果不断强化。首先，对子公司经营管理者实行“借付制”每月预借一定的薪酬，将全部年薪纳入绩效考核的范围，加大了激励力度；其次，在指标的设置方面刚柔并举，对部分重点任务指标实行刚性考核，完不成目标则指标相对应权重的目标年薪全部扣罚。通过这两个措施，子公司完不成年度目标的情况大大减少，考核的严肃性得到深入的贯彻。（3）将结果考核与过程控制紧密结合。在年度中期考核过程中，采用了“预警考核机制”，对重点任务指标设置红色和黄色与警戒线，并对出现预警情况的子公司扣发一定比例的预借年薪，让各公司充分认识到任务完成的紧迫性，也让集团主管部门对子公司实现了实施全过程、动态化的监督和推动。（4）每年根据考核结果中奖励和处罚的分布情况，不断改进指标的评分公式，并通过引入的不同参数并设置合理的取值，在不增加指标数量的情况下，从投入—产出、成本—效益等角度对经营业务的效果和质量进行了综合、联动的考核。（5）针对子公司不同的业务特点和管理水平，在考核业务指标的基础上，从管理规范性改善、内控管理体系建设等多个方面进行了个性化、更具针对性的指标考核，促进了各级公司贯彻实施精细化管理。促进了各级公司实现业务水平和管理水平齐头并进。
四、对于集团公司经营业绩考核体系建设的几点思考
1.要在集团各级公司当中建立一个自上而下，原则一致的考核体系。经营业绩考核体系的作用就在于目标任务的分解和执行，因此，集团的经营业绩考核体系不能仅仅限于对二级公司的考核。应该有步骤地推动二级、三级公司，一脉相承地向下建立经营业绩考核体系，这样集团母公司的考核目标才能够层层分解、层层落实最终到一线的岗位。在这个过程中，集团母公司应该通过文件命令、专题培训和专项检查来指导、服务、监督各公司，最终建立既体现集团统一的考核原则，又能符合公司自身特点的经营业绩考核体系。 2.应该将经营业绩考核与集团母公司内部职能部室考核相结合。建立“集团分管领导—集团内设部门—子公司正职”的聯动考核机制。首先，集团母公司的职能部室在考核体系中具有双重身份，一方面是子公司经营目标的制定者和考核者，另一方面也是集团母公司直接的考核对象。应该通过对职能部室的考核，引导部室提高对子公司考核的责任心和严肃性，严格核定年初的目标值和年底的完成值，避免考核目标的不合理和考核结果的不严谨，例如可以将子公司的量化指标与职能部室业绩挂钩，同时也可以考核职能部室目标制定的总体偏离度。其次，在对职能部室的考核过程中，要给予子公司一定的评分权，避免职能部室的官僚主义作风，促进职能部室在对子公司的监督、管理过程中提高服务的意识和动力。最后，在对集团分管领导的考核过程中，也要明确与其挂钩的子公司业绩目标和分管职能部室的管理目标，才能实现从上到下的联动考核。
3.应该通过与经营业绩考核联动，将思想政治考核落到实处。国有企业与其他企业不同，往往承担着一些特殊的政策任务，工作业绩不能完全靠经营业绩来体现，党的思想政治领导在各级机关中发挥着重要的作用，加强思想政治考核同时也是促进国有企业提高经营业绩成果的重要手段。
五、结语
天津城投集团经营业绩考核体系的建设经历了几年的不断完善和发展，既有对体系科学性和规范性的改进，也有随着集团公司战略目标不断调整重心的举措。我们感受到，一个集团公司的经营业绩考核体系既需要体现集团总体的战略导向和管控规范，又要体现各个子公司不同的业务特点，既要具有严肃性又要有一定的灵活性，考核体系建设必须是一个从企业自身特点出发的不断完善的过程，它集中体现了公司的综合管理水平。
参考文献：
[1] 杜建亚.简析业绩考核在企业中的应用[J].理论月刊，2003，(10).
[2] 杜萍，王兰.企业业绩评价模式的现实选择[J].求实，2004，(4).
[3] 房向东.浅谈企业经营业绩考核[J].企业家天地:下半月版，2008，(7).
[4] 刘军，王聪颖.企业经营业绩评价指标初探[J].辽宁经济，2003，(8).
[5] 刘波.业绩考核指标设计思考[J].中国石油企业，2004，(6).
[6] 王晓芳.经济指标考核是关乎企业生存与发展的利器[J].硅谷，2009，(2).
[7] 朱文.企业总体业绩评价指标体系构建[J].四川会计，2001，(11).[责任编辑 刘娇娇]
关键词：集团公司；经营业绩考核；天津城投集团；指标体系
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0020-02
一、集团公司对下属公司经营业绩考核的常用做法
目前国内企业一般的做法是，通过选择符合企业业务特点，并结合平衡计分法的理念，按照一定的权重构建评分体系，最终依照完成情况进行打分。一般来说，大部分企业选择的KPI更倾向于反映能够企业重要经营情况的量化指标，例如主营业务收入、利润、总资产报酬率、净资产收益率等财务指标，目前成为大部分集团公司经营业绩考核体系中常见的核心指标。
表1 某集团公司对下属企业的KPI考核体系
另外一种就是借鉴国务院国资委对中央企业的考核方法，通过考核利润、EVA经济增加值和任期内的主营业务收入增长率来进行短期和长期的综合考核（见表2），國务院国资委对中央企业的考核指标。
二、常用考核方法的特点和常见问题
以上两种方法对于市场化程度较高的企业，尤其是上市公司，能够简单明确地实现考核目的。对于市场化程度较低的非上市国有公司，尤其是当集团内部下属公司业务发展阶段水平不一致的情况下，上述考核方式常常存在以下局限。一是过多注重财务数据，对于诸如企业市场价值和对集团母公司战略功能或任务等软指标考虑较少。这样的考核体系设定，虽然可以借用财务数据，直观的反映经营者的工作业绩，但其反映内容的局限性同样明显。二是在业绩考核与企业发展战略的衔接上，问题较多。很多企业由于业绩考核过于注重单一考核周期期限，使经营者过于看重完成当前目标，不利企业长远发展。三是定量指标内涵单一，缺乏指标间的互相制约，单纯从数据上体现完成效果，脱离考核的引导和激励目标，与考核的目的背道而驰。四是集团公司的考核体系往往停留于二级公司，在二级公司对下的考核过程中，缺乏统一的指导，整个集团公司的考核体系纷繁复杂，不利于集团目标的层层分解、层层落实。五是仅仅关注对KPI的年终考核，往往到年底才能够反映考核结果，不利于集团母公司对下属公司全年任务完成的过程了解和控制。
三、天津城投集团经营业绩考核体系的构成和特点
天津城市基础设施建设投资集团有限公司（简称天津城投集团）于2004年由天津市政府批准成立，是一家专司重大城市基础设施的融资、投资、建设职责的投资公司。截至2011年上半年，城投集团总资产达4 000亿元以上，拥有从业人员6 000余人，拥有10家全资子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家参股公司。
1.天津城投集团业绩考核指标体系的构成。2011年，按照“政策性业务”和“市场化业务”两条主线，将集团下属的16家考核单位分成三类，即以市场化业务为主的公司、以政府项目建设运营为主的公司和综合性的公司，共设置7个大类38项具体指标，各类公司根据业务情况选择适用的指标类和指标项。根据公司的任务性质和发展阶段，下属公司最多的考核30项，最少的考核5项。各项指标之间通过设置不同的权重和公式形成了较为完成的业绩考核指标体系。从指标类看，既包括了财务指标，也包括了任务型指标，还包括了诸如管理规范性综合评价、改制重组和完成内控体系建设等管理类指标。多种类型的指标体现了对于子公司不同生产和管理领域的分类考核。从指标项看，既包括对单一完成量进行考核的投资完成额、实现经营业务收入和利润总额等指标，也包括对多个完成量进行综合考核的重点项目建设进度等指标。通过指标内涵的丰富提高，实现了对下属公司的全方位综合性全面考核，通过实践反映了指标体系的实用性很强。
2.近年来考核体系通过不断完善形成了以下特点。（1）实现了考核的全方位、全覆盖。将集团所有全资及控股企业纳入考核范围，同时对子公司从具体业务到管理规范工作等各个环节实现了全方位考核。通过全面的考核体系，使全集团各级公司目标明确，任务目标的计划性和执行效果得到极大地加强。（2）考核的强度和激励效果不断强化。首先，对子公司经营管理者实行“借付制”每月预借一定的薪酬，将全部年薪纳入绩效考核的范围，加大了激励力度；其次，在指标的设置方面刚柔并举，对部分重点任务指标实行刚性考核，完不成目标则指标相对应权重的目标年薪全部扣罚。通过这两个措施，子公司完不成年度目标的情况大大减少，考核的严肃性得到深入的贯彻。（3）将结果考核与过程控制紧密结合。在年度中期考核过程中，采用了“预警考核机制”，对重点任务指标设置红色和黄色与警戒线，并对出现预警情况的子公司扣发一定比例的预借年薪，让各公司充分认识到任务完成的紧迫性，也让集团主管部门对子公司实现了实施全过程、动态化的监督和推动。（4）每年根据考核结果中奖励和处罚的分布情况，不断改进指标的评分公式，并通过引入的不同参数并设置合理的取值，在不增加指标数量的情况下，从投入—产出、成本—效益等角度对经营业务的效果和质量进行了综合、联动的考核。（5）针对子公司不同的业务特点和管理水平，在考核业务指标的基础上，从管理规范性改善、内控管理体系建设等多个方面进行了个性化、更具针对性的指标考核，促进了各级公司贯彻实施精细化管理。促进了各级公司实现业务水平和管理水平齐头并进。
四、对于集团公司经营业绩考核体系建设的几点思考
1.要在集团各级公司当中建立一个自上而下，原则一致的考核体系。经营业绩考核体系的作用就在于目标任务的分解和执行，因此，集团的经营业绩考核体系不能仅仅限于对二级公司的考核。应该有步骤地推动二级、三级公司，一脉相承地向下建立经营业绩考核体系，这样集团母公司的考核目标才能够层层分解、层层落实最终到一线的岗位。在这个过程中，集团母公司应该通过文件命令、专题培训和专项检查来指导、服务、监督各公司，最终建立既体现集团统一的考核原则，又能符合公司自身特点的经营业绩考核体系。 2.应该将经营业绩考核与集团母公司内部职能部室考核相结合。建立“集团分管领导—集团内设部门—子公司正职”的聯动考核机制。首先，集团母公司的职能部室在考核体系中具有双重身份，一方面是子公司经营目标的制定者和考核者，另一方面也是集团母公司直接的考核对象。应该通过对职能部室的考核，引导部室提高对子公司考核的责任心和严肃性，严格核定年初的目标值和年底的完成值，避免考核目标的不合理和考核结果的不严谨，例如可以将子公司的量化指标与职能部室业绩挂钩，同时也可以考核职能部室目标制定的总体偏离度。其次，在对职能部室的考核过程中，要给予子公司一定的评分权，避免职能部室的官僚主义作风，促进职能部室在对子公司的监督、管理过程中提高服务的意识和动力。最后，在对集团分管领导的考核过程中，也要明确与其挂钩的子公司业绩目标和分管职能部室的管理目标，才能实现从上到下的联动考核。
3.应该通过与经营业绩考核联动，将思想政治考核落到实处。国有企业与其他企业不同，往往承担着一些特殊的政策任务，工作业绩不能完全靠经营业绩来体现，党的思想政治领导在各级机关中发挥着重要的作用，加强思想政治考核同时也是促进国有企业提高经营业绩成果的重要手段。
五、结语
天津城投集团经营业绩考核体系的建设经历了几年的不断完善和发展，既有对体系科学性和规范性的改进，也有随着集团公司战略目标不断调整重心的举措。我们感受到，一个集团公司的经营业绩考核体系既需要体现集团总体的战略导向和管控规范，又要体现各个子公司不同的业务特点，既要具有严肃性又要有一定的灵活性，考核体系建设必须是一个从企业自身特点出发的不断完善的过程，它集中体现了公司的综合管理水平。
参考文献：
[1] 杜建亚.简析业绩考核在企业中的应用[J].理论月刊，2003，(10).
[2] 杜萍，王兰.企业业绩评价模式的现实选择[J].求实，2004，(4).
[3] 房向东.浅谈企业经营业绩考核[J].企业家天地:下半月版，2008，(7).
[4] 刘军，王聪颖.企业经营业绩评价指标初探[J].辽宁经济，2003，(8).
[5] 刘波.业绩考核指标设计思考[J].中国石油企业，2004，(6).
[6] 王晓芳.经济指标考核是关乎企业生存与发展的利器[J].硅谷，2009，(2).
[7] 朱文.企业总体业绩评价指标体系构建[J].四川会计，2001，(11).[责任编辑 刘娇娇]