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摘要：文章对设计企业工程总承包主要方式进行了总结，对“设计、采购和建造”（EPC）模式的工程总承包中存在的困难进行了分析，提出了相应的质量管控措施，从而更好的做好总承包工程项目的建设质量。
关键词：EPC；总承包；工程建设；质量管控
1、概述
工程总承包指由从事工程总承包的企业（简称工程总承包企业）受业主方面的委托，按合同订立的对工程项目实行勘察，设计，采购，施工，试运行（竣工验收）等全过程或者是仅是工程若干阶段实行承包。设计企业工程总承包主要方式如下：
（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包
设计采购施工总承包的内涵是工程总承包企业按照合同，承担工程项目的设计，采购，施工，试运行服务等工作，并且对其所承包的工程的质量，安全，工期以及造价实行全面负责，交钥匙总承包是其责任的延伸，要求最终能向业主提交出一个不仅能够满足使用功能而且具有使用条件的工程项目。
（2）设计-施工总承包（D-B）
设计-施工总承包的内涵是指工程总包企业按合同规定，仅承担工程的项目设计与施工工作，对工程的质量，安全，工期，造价实行全面的负责。依据工程规模的不同，又可以分为设计-采购总承包（E-P）的方式以及采购-施工总承包（P-C）的方式。
2、设计企业EPC 总承包模式施行中存在的困难
结合我国设计企业EPC 项目管理模式在工程总承包模式应用实践，以下分析总结了其中面临的一些困难与存在的不足之处。
2.1 管理体系不适应
原设计企业三标管理体系标准主要针对勘测设计业务而制定，尤其质量管理体系，主要关注勘测设计过程质量，如设计策划、评审、验证等等。针对EPC总承包全过程的质量管控，尤其在设备采购、工程施工过程等阶段，原有的体系标准完全不能适应。
2.2 项目管理人才缺乏
传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国内、国际惯例进行项目管理及质量管控、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。
2.3 项目管控能力薄弱
设计企业的EPC总承包工程往往缺乏对项目总体控制能力。尤其对于现场施工管控，由于缺乏管理经验，往往过多依赖于施工分包单位，对于施工分包单位施工组织设计、开工报告、施工方案、技术措施、施工质量验评等文件审批及把关不严。另外，也缺乏有经验的专业质量工程师对施工过程开展有效的质量监督。
2.4 资源整合能力不足
设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。缺乏合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的各项要求。
3、设计企业EPC总承包模式的工程建设质量管控措施
3.1 完善组织结构和管理体系，提升资源掌控能力
设计企业EPC项目工程施工部分基本是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力是决定工程总承包企业发展的关键所在。要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩陣式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。设计企业应在原有三标管理体系上编制适应EPC项目的体系文件。 如在《程序文件》中增加《工程总承包项目策划控制程序》、《工程总承包项目物资采购控制程序》、《工程总承包项目施工及试运行分包方选择控制程序》、《工程总承包项目施工过程控制程序》、《工程总承包项目试运行过程控制程序》等，在《作业文件》中增加工程总承包项目合同、沟通、统计、文件资料、设计、进度计划、费用、竣工结算、物资采购、施工组织设计、施工现场、关键过程施工、施工测量、隐蔽工程检查验收、中间交接验收、施工质量验收及评定等等一系列管理规定。通过完善质量制度体系，提升管控水平。
3.2 明确质量目标，落实各级责任
每个EPC项目开工前，公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。将公司年度质量目标分解到部门和项目部，明确了质量责任人，落实相关责任。
3.3 做好项目质量前期策划，指导后续项目实施
项目施工前，项目部编制《EPC工程项目质量计划》、《EPC工程项目质量控制措施》和《EPC工程强制性条文汇编》等前期策划文件。在每个项目开工前，项目部要求施工单位制定具体施工组织设计或施工方案。施工分包单位编制的施工组织设计或施工方案报项目部审核，重大工程的施工组织设计或施工方案报公司安质部审核、项目技术总监审批。
3.4 积极做好项目质量风险识别、评价及控制措施
总承包项目施工前，公司要求项目部编制《EPC工程项目质量风险识别、评价表》、《EPC工程项目重大质量风险控制表》，对项目质量存在的风险进行识别、评价，并制定相应的控制措施，报公司安质部审核。对于公司重点监控项目，要求各分（子）公司编制《质量重点监控项目（产品）年度统计表》上报公司质量环保部。 3.5 抓住项目质量体系运行，规范项目质量管理行为
各项目部根据公司《管理手册》、《工程总承包项目管理程序文件》、《工程总承包项目作业文件》和项目管理制度实行对工程总承包项目进行系统、规范管理。一是抓住项目质量管理体系有效控制运行这条主线不放。二是抓标准和规范、规程的实施。三是抓质量奖惩办法的实施。
3.6 严格工序质量控制
一是严格执行施工工艺和操作规程。二是突出对施工人员、施工材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等因素实行有效控制。三是及时检验工序活动效果质量，及时掌握质量动态。四是设置质量控制点。对工序关键部位或薄弱环境，用设置工序质量控制点的办法來保证工序，使其达到良好控制状态。
3.7 突出抓好质量通病控制
项目部要求施工单位认真遵守施工工序和操作规程，坚持质量标准，对隐蔽工程、对易发生质量事故的工程开展现场型QC小组攻关活动，加强对施工人员的质量技能培训，提高他们的操作水平。严格实施过程质量检查，推广使用“五新”技术。
3.8 加大现场质量监督、检查管理力度
加强项目现场质量管理执行力度，实现全过程质量管控。加强现场技术交底工作，对一些施工中的重点难点及新工艺新技术严格按有关规定进行技术交底。加强质量监督检查，公司安监部、质环部结合季度检查、季节性检查和工程关键部位检查对所有在建项目进行质量检查，确保项目现场质量可控在控。
3.9 加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养。
4、总结
EPC 总承包工程项目管理模式能够有效的提高工程项目建设的管控质量，但是在以设计企业实施的EPC项目过程中，也会由于各方面的原因导致一些问题的出现。因此，需要采取一系列如上文所述的措施来提高项目管控质量、以及项目本体质量，从而更好的提升EPC项目质量水平。
参考文献：
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理.[M].中国建筑工业出版社，2008.05
[2] 庄严.施工企业实施工程总承包的问题与对策研究[J].经营管理者，2014 （01）：21-22.
[3] 史炳峰，张苏娟.总承包项目中的设计管理[J].国际经济合作，2012 （10）：78-79.
[4] 中国对外承包工程商会.国际工程总承包项目合同管理导则[M].中国建筑工业出版社，2016，12.
[5]徐菁. EPC模式下业主对项目合同模式的选择研究[J]. 居业， 2017（11）
[6]陆杰，李聪. 浅谈业主宏观管控下总承包管理组织架构的设立[J]. 科技展望， 2017（28）
[7]席保锋. EPC总承包模式下业主方对项目供应商的管理研究[J]. 四川水泥，2017（02）
[8]邓红仙.基于EPC总承包模式下业主的工程质量管理探析[J].中国高新技术企业，2016（26）
[9]丑凯. 谈EPC总承包模式下业主的管理策略[J].上海建设科技，2016（03）.
关键词：EPC；总承包；工程建设；质量管控
1、概述
工程总承包指由从事工程总承包的企业（简称工程总承包企业）受业主方面的委托，按合同订立的对工程项目实行勘察，设计，采购，施工，试运行（竣工验收）等全过程或者是仅是工程若干阶段实行承包。设计企业工程总承包主要方式如下：
（1）设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包
设计采购施工总承包的内涵是工程总承包企业按照合同，承担工程项目的设计，采购，施工，试运行服务等工作，并且对其所承包的工程的质量，安全，工期以及造价实行全面负责，交钥匙总承包是其责任的延伸，要求最终能向业主提交出一个不仅能够满足使用功能而且具有使用条件的工程项目。
（2）设计-施工总承包（D-B）
设计-施工总承包的内涵是指工程总包企业按合同规定，仅承担工程的项目设计与施工工作，对工程的质量，安全，工期，造价实行全面的负责。依据工程规模的不同，又可以分为设计-采购总承包（E-P）的方式以及采购-施工总承包（P-C）的方式。
2、设计企业EPC 总承包模式施行中存在的困难
结合我国设计企业EPC 项目管理模式在工程总承包模式应用实践，以下分析总结了其中面临的一些困难与存在的不足之处。
2.1 管理体系不适应
原设计企业三标管理体系标准主要针对勘测设计业务而制定，尤其质量管理体系，主要关注勘测设计过程质量，如设计策划、评审、验证等等。针对EPC总承包全过程的质量管控，尤其在设备采购、工程施工过程等阶段，原有的体系标准完全不能适应。
2.2 项目管理人才缺乏
传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国内、国际惯例进行项目管理及质量管控、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。
2.3 项目管控能力薄弱
设计企业的EPC总承包工程往往缺乏对项目总体控制能力。尤其对于现场施工管控，由于缺乏管理经验，往往过多依赖于施工分包单位，对于施工分包单位施工组织设计、开工报告、施工方案、技术措施、施工质量验评等文件审批及把关不严。另外，也缺乏有经验的专业质量工程师对施工过程开展有效的质量监督。
2.4 资源整合能力不足
设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。缺乏合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的各项要求。
3、设计企业EPC总承包模式的工程建设质量管控措施
3.1 完善组织结构和管理体系，提升资源掌控能力
设计企业EPC项目工程施工部分基本是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力是决定工程总承包企业发展的关键所在。要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩陣式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。设计企业应在原有三标管理体系上编制适应EPC项目的体系文件。 如在《程序文件》中增加《工程总承包项目策划控制程序》、《工程总承包项目物资采购控制程序》、《工程总承包项目施工及试运行分包方选择控制程序》、《工程总承包项目施工过程控制程序》、《工程总承包项目试运行过程控制程序》等，在《作业文件》中增加工程总承包项目合同、沟通、统计、文件资料、设计、进度计划、费用、竣工结算、物资采购、施工组织设计、施工现场、关键过程施工、施工测量、隐蔽工程检查验收、中间交接验收、施工质量验收及评定等等一系列管理规定。通过完善质量制度体系，提升管控水平。
3.2 明确质量目标，落实各级责任
每个EPC项目开工前，公司与项目部签订《项目管理目标责任书》。将公司年度质量目标分解到部门和项目部，明确了质量责任人，落实相关责任。
3.3 做好项目质量前期策划，指导后续项目实施
项目施工前，项目部编制《EPC工程项目质量计划》、《EPC工程项目质量控制措施》和《EPC工程强制性条文汇编》等前期策划文件。在每个项目开工前，项目部要求施工单位制定具体施工组织设计或施工方案。施工分包单位编制的施工组织设计或施工方案报项目部审核，重大工程的施工组织设计或施工方案报公司安质部审核、项目技术总监审批。
3.4 积极做好项目质量风险识别、评价及控制措施
总承包项目施工前，公司要求项目部编制《EPC工程项目质量风险识别、评价表》、《EPC工程项目重大质量风险控制表》，对项目质量存在的风险进行识别、评价，并制定相应的控制措施，报公司安质部审核。对于公司重点监控项目，要求各分（子）公司编制《质量重点监控项目（产品）年度统计表》上报公司质量环保部。 3.5 抓住项目质量体系运行，规范项目质量管理行为
各项目部根据公司《管理手册》、《工程总承包项目管理程序文件》、《工程总承包项目作业文件》和项目管理制度实行对工程总承包项目进行系统、规范管理。一是抓住项目质量管理体系有效控制运行这条主线不放。二是抓标准和规范、规程的实施。三是抓质量奖惩办法的实施。
3.6 严格工序质量控制
一是严格执行施工工艺和操作规程。二是突出对施工人员、施工材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等因素实行有效控制。三是及时检验工序活动效果质量，及时掌握质量动态。四是设置质量控制点。对工序关键部位或薄弱环境，用设置工序质量控制点的办法來保证工序，使其达到良好控制状态。
3.7 突出抓好质量通病控制
项目部要求施工单位认真遵守施工工序和操作规程，坚持质量标准，对隐蔽工程、对易发生质量事故的工程开展现场型QC小组攻关活动，加强对施工人员的质量技能培训，提高他们的操作水平。严格实施过程质量检查，推广使用“五新”技术。
3.8 加大现场质量监督、检查管理力度
加强项目现场质量管理执行力度，实现全过程质量管控。加强现场技术交底工作，对一些施工中的重点难点及新工艺新技术严格按有关规定进行技术交底。加强质量监督检查，公司安监部、质环部结合季度检查、季节性检查和工程关键部位检查对所有在建项目进行质量检查，确保项目现场质量可控在控。
3.9 加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培养。
4、总结
EPC 总承包工程项目管理模式能够有效的提高工程项目建设的管控质量，但是在以设计企业实施的EPC项目过程中，也会由于各方面的原因导致一些问题的出现。因此，需要采取一系列如上文所述的措施来提高项目管控质量、以及项目本体质量，从而更好的提升EPC项目质量水平。
参考文献：
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理.[M].中国建筑工业出版社，2008.05
[2] 庄严.施工企业实施工程总承包的问题与对策研究[J].经营管理者，2014 （01）：21-22.
[3] 史炳峰，张苏娟.总承包项目中的设计管理[J].国际经济合作，2012 （10）：78-79.
[4] 中国对外承包工程商会.国际工程总承包项目合同管理导则[M].中国建筑工业出版社，2016，12.
[5]徐菁. EPC模式下业主对项目合同模式的选择研究[J]. 居业， 2017（11）
[6]陆杰，李聪. 浅谈业主宏观管控下总承包管理组织架构的设立[J]. 科技展望， 2017（28）
[7]席保锋. EPC总承包模式下业主方对项目供应商的管理研究[J]. 四川水泥，2017（02）
[8]邓红仙.基于EPC总承包模式下业主的工程质量管理探析[J].中国高新技术企业，2016（26）
[9]丑凯. 谈EPC总承包模式下业主的管理策略[J].上海建设科技，2016（03）.