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2008年7月，巴斯夫（中国）召集了自己负责的“1+3”项目中6家国内中小企业的老总们共聚一堂，邀请专家对各企业一年来实施“1+3”项目的成果，和各企业自身对项目所做的评估报告进行逐项解析，以检验责任关怀这个“雪球”在中国的中小企业里是不是越滚越大、越滚越圆满。评估和讲解从6个项目上的措施、成绩、困难与不足进行考量：职业健康安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监督、污染防治等。
“1+3”项目的模式是：由一个中国可持续发展工商理事会（CBCSD）会员企业，带动其供应链的3家商业伙伴组成一支团队。在CBCSD的支持下，会员企业协助3个合作伙伴了解本企业状况，分析并明确3个合作伙伴在可持续发展领域的实际需要，提出具体目标和带动计划初步方案。
然后，各会员企业根据伙伴企业的行业特点和需要制订行动计划，安排局部和整体行动计划时间表，并促进行动计划的实施。而这3个受益的公司再以此模式进一步带动各自供应链上的另外3家商业伙伴，加入实施企业社会责任“1+3”项目的行列。
“1＋3”的精髓在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，最终等于无穷大。
2007年4月，由中国可持续发展工商理事会（CBCSD）倡导并由巴斯夫（中国）带头发起和参与的“1+3”项目正式启动。
“1＋3”在实施中变成了“1＋6”，最终巴斯夫收了6个“徒弟”：华峰集团、立白集团、中化国际、北京塑化、浙江开普特和启明药业，这6家企业与巴斯夫都签订了协议，共同加入到这条传播企业社会责任理念的供应链中。
巴斯夫这样的著名跨国公司对中小企业在实施责任关怀方面的“联帮带”模式，有点类似中国传统的“师父带徒弟”，而一下子6家中小企业与巴斯夫积极签署项目协议，表明了他们积极向世界“百年老店”学习经验和知识的愿望。
“洋师父”倾囊相授，“中徒弟”虚心求教，转眼间，“1＋3”项目已经实施一年了。这一年来，“师父”和“徒弟”们有哪些收获和变化？项目进展过程中存在哪些问题和困难？2008年7月，巴斯夫召集了这6家企业进行“1＋3”项目自评和解析，于是就有了本文开始的那一幕。
“1＋3”的终极意义：新商业模式的诞生
金蜜蜂企业社会责任发展中心主任、本刊副社长殷格非在这次报告评析会上指出，“1+3”项目运作一年来，实质上已经形成了一个供应链企业或合作伙伴共同发展、共同成长的机制。
“它或许会成为一种新的商业模式。因为这种机制在供应链内部形成了共生共赢的关系。”
“虽然终端产品有好多种，但一种终端产品的竞争力，实质上并不取决于最后生产这一种产品的一家企业，而是取决于它所在这一条供应链上每一家企业。”基于此，殷格非指出，产品的竞争力其实就是供应链之间的竞争。
殷格非认为，这种新的商业模式是一种理念带动经营的模式。“共同成长的机制，尤其是发展理念上的互相认同，为供应链上的企业打造了新的商业发展平台，共享知识和经验，又让他们彼此分担了风险。”殷格非介绍：“那天白天大家在一起分析报告，总结经验教训，晚上就都坐在一起谈生意了。这充分说明了这个机制的活力。”
殷格非分析，“1+3”项目能成为大家共同接受的商业模式，其价值就在于通过将企业社会责任落脚到供应链管理，改变和完善着参与企业的运营方式：“不管是1，还是3，都在互相学习，都在改变。供应商、采购商和物流商之间互为‘蜜蜂’，互为‘鲜花’。”
在这个意义上，“1+3”项目模式本质上也是“蜜蜂企业”模式。
殷格非高度评价参与“1+3”项目的7家“蜜蜂”一年来的成果：不仅仅是巴斯夫为其他跨国公司和国内大公司树立了榜样，更重要的是这个新模式为国内中小企业找到了一种“最快速成长的方式”，“中小企业若想做大、做强，加入这个项目就知道如何去做了。”
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”殷格非说这种新商业模式就是要求供应链上的企业一起壮大，才能真正把企业做大，“否则长不了也大不了”。
雪球效应： 上下游联合发展，“1＋3”就能越滚越大
CBCSD副秘书长翟齐介绍：“刚开始，大家分析后决定由一家会员企业至少带动一个合作伙伴。没过多久，大家认识到企业都有供应商、客户等，已形成很好的合作伙伴关系，彼此容易沟通，因此提出一带三的方案，随后就产生了‘雪球效应’。”
浙江开普特氨纶有限公司说，他们在“1+3”项目中扮演的是巴斯夫合作伙伴的角色，“也就是说我们要求自己是主动参与，而不是只做一个跟随者。”
启明药业认为，“1+3”企业社会责任项目是通过在价值链上的利益相关方的传播，从“1”传播给“3”，而“3”又成为“1”，又传播给另外其利益相关方“3”，每一个企业都成为传播企业社会责任的受益者和传播者，这样有 “蜜蜂的传播效应”。
在所有参加“1+3”项目的企业中，大家一致认为这种通过供应链管理，将产业的上下游结合起来，推进中小企业实施责任关怀、增强企业竞争力并提升产业竞争力，从而实现可持续发展的方式，是一种比较科学有效的方式。
“师父”和“徒弟”由贸易伙伴上升为战略伙伴
翟齐认为，“1＋3”项目所带的中国特色——即这种“联帮带”关系中，每个参与企业都完全是自愿参与的——是促使“雪球”快速滚大的一个原因。而在国外，往往是一个大企业单方面对供应商在环境、生产标准等方面提出一些限制性要求，以此来灌输自身理念。
殷格非认为，这个模式改变了过去跨国公司采购与社会责任认证、审核脱节的弊端，二者合二为一有利于解决对发展中国家供应商的不公平。
华峰集团作为国内氨纶市场的老大，也是巴斯夫的贸易合作伙伴。集团总裁尤小平告诉记者，在他们长期稳定的合作方之间需求更加紧密的关系之时，巴斯夫推出“1＋3”项目，使得他们之间的关系上升到战略性伙伴关系，早已不再是单纯的产品买卖，而是发展到深入探讨如何搞好人事管理，如何履行化工企业的“责任关怀”原则，如何确保生产安全、产品安全，如何提高企业在环保方面的表现，等等更为深入的交流，以及沿着行业的发展方向寻求更深化的结合点，例如如何推进建筑节能，化工企业如何在其中有所作为，并推动这些技术转化为生产力，完成市场化。
尤小平说，“国家战略目标的实现，需要我们每个人从具体的细节做起，企业作为社会公民，其承担的责任不言而喻，企业要学习借鉴发达国家的经验，吸收优秀跨国公司的先进理念，承担起企业社会责任，这是实现可持续发展的必由之路。而在供应链上推行‘1＋3’项目正是带动中小企业步入这一轨道的有效途径，基于供应链上企业之间长期的合作关系，使得上下游能够联合起来发展，这是一种非常科学的手段，而且通过发挥供应链辐射、传播的效应，就如同滚雪球一样，更多的企业能够加入进来，这对经济、对社会的发展都是具有重大意义的，是对和谐社会建设具有创意的手段。”
供应链责任管理模式的双重价值
“1+3”项目的目标是通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴，积极承担企业社会责任、推动企业可持续发展。
巴斯夫大中华区董事长关志华认为，在行业内，通过供应链的管理模式协助国内中小企业承担企业社会责任具有双重意义。
首先，中国可持续发展的真正挑战是广大中小企业的可持续发展，从社会责任角度看，这是行业领先者义不容辞的责任。中小企业占中国企业总量的90%，它们面临继技术、基本管理完善后的第三次挑战，也就是国际化的挑战。不论是在中国市场应对外来竞争者，还是走出国门主动竞争，尽快转变为可持续发展模式，是它们应对第三次挑战的必修课。
诚如启明药业所言，“加入这个项目，能让我们了解国际大公司对责任关怀的规范要求，也是为了实现企业的可持续发展。现在我们面临的是越来越国际化的市场，为迎接国际化的挑战，社会责任关怀是我们化工类中小型企业实现可持续发展的必修课。”
其次，从企业长期发展角度看，合作伙伴能否很好地应对这些挑战，将直接关系到企业自身的长期发展。正如关志华此前曾对媒体表示的：“如果我们的客户和供应商的生产是环保、节能和安全的，员工和社区是稳定和谐的，那么就具有可持续发展的潜力，我们也就保证了长期供应链的稳定和高效。因此，开展企业社会责任‘1+3’项目活动，也是保证我们自身长期稳定的业务发展的重要举措。”
北京塑化作为一家贸易公司，自成立以来一直非常重视所经营的化工产品在运输、储存等环节的安全管理，但之前尚未形成一套系统的自我评估体系。
对于“1＋3”项目，在最初巴斯夫建议他们来参与时，该公司表示了极大的兴趣。因为在他们看来，化工是一个高风险的行业，巴斯夫能够稳步发展成世界最大的化工公司，肯定有其独到的管理之处。作为一个中小企业，北京塑化需要学习巴斯夫在企业社会责任和供应链管理中的优秀经验，接受并树立企业社会责任的理念和意识，积极承担社会责任，使公司能够得到持续发展。同时，作为巴斯夫在中国的分销商，北京塑化也要跟得上供应商的步伐，要追随着供应商的发展一同发展壮大。
“师父”帮助提升“徒弟”的实力
关志华在“1+3”项目启动仪式上曾说：“巴斯夫致力于将可持续发展融入所有经营活动，同时视它为我们客户关系的组成部分。我们愿意做一个‘蜜蜂型’企业，在供应链伙伴、行业中和更广泛的平台上传播企业社会责任理念和最佳做法。”
为确保“1+3”项目的顺利推进，巴斯夫制定了周密、系统的工作计划。从安排“责任关怀”领导力培训，到派专家到伙伴企业现场考察指导，到邀请合作方人员到巴斯夫上海公司实地学习。
在这个过程中，作为“3”的国内首批入选的6家企业，从巴斯夫这个“师父”这里，学到了真经。
“徒弟”在“师父”的冲击下思考
“在参与项目的过程中，我们是一边学，一边提升，这不是作秀，特别是我们化工企业，为什么人家就可以那么安全，我们中国的很多公司却做得不好？”
尤小平认为，“1＋3”项目中的“1”所倡导的理念，系统的管理，“都是我们企业在发展过程中正在寻找的东西”。
“我们已经意识到企业要想得到社会的认可和认同，最终要的不是企业获得的利润最高，而是企业与合作伙伴、员工、社区等所有利益相关方的和谐共处。作为一家民营企业，华峰集团当前更要注重企业形象的转化与提升，因此需要不断提高企业的责任意识，在承担社会责任方面做出更大的贡献，从而得到社会对于企业的认同和认可。”
浙江开普特从加入该活动至今，觉得从巴斯夫公司和其他兄弟单位身上学到了许多宝贵的经验，尤其是巴斯夫公司在应急响应和工艺安全等方面的先进管理方法给他们留下了深刻的印象。
中化国际认为，巴斯夫“1+3”项目提供了在化学品知识、环保、职业健康安全、生产工艺安全等多方面的培训和交流机会，与大公司合作所积累的经验是中化国际今后发展的有益积累。在合作过程中，巴斯夫“百年老店”体系化的EHS管理方法和一丝不苟的工作态度给他们留下了深刻的印象。而这些印象的积淀，将强有力地冲击他们传统的经营管理方式，成为新的发展方式中特色鲜明的DNA。
“1＋3”改变了“徒弟”的经营管理模式
“符合法律法规的要求，是每个企业持续发展的最根本要求；承担相应的社会责任，更是企业义不容辞的责任。”理念的提升也促使启明药业在经营管理的思路和角度方面确立新的座标。
“我们现在在公司管理的过程中,更加注重站在员工的角度去考虑问题,在涉及员工的安全保护、职业健康、生活福利等方面就能够主动地去为员工解决问题。对于企业的安全、环保问题能够从社会的角度重新审视，对社区、地方政府没有要求的项目提前准备解决的办法。例如：我们在员工的食宿、交通、劳动保护用品、职业病防控等方面，2008年都做了大量的工作；我们还投入很大的资金，用于生产现场的整改，提升安全水平，改善员工作业环境；对三废的处理引入零排放的理念，从原料的选择、工艺路线的调整、生产设备的调整入手，积极努力向这个目标靠拢。
北京塑化自参加“1+3”项目一年多来，“我们感觉收获最大的有两点：一是对企业社会责任的理念有了更具体、更深刻的认识。第二点是把EHS理念融入到了公司日常管理之中。”
对于一些化学品的仓储、运输，容易存在安全隐患。参与“1+3”项目以来，在危险化学品储存、运输环节的安全管理等方面，北京塑化学到了很多的安全管理知识，也分享了巴斯夫在供应链管理中的优秀经验。
访问了巴斯夫位于上海化学工业区的工厂，看到了巴斯夫在环保、健康、安全和社会责任方面所做的实实在在的工作，他们受到很大、很深刻的触动。
在经营方式方面带来的最大变化，就是把EHS理念纳入到了日常管理之中。具体说来，主要体现在仓储、运输供应商的选择以及定期的安全知识交流，员工安全知识培训等方面。
例如，以往对仓储、运输供应商的选择主要依据该公司自己的经验标准，没有一套系统的评价体系。“项目启动之初与巴斯夫的专家一起检查时也发现，我们的仓储供应商存在一些我们自己没有注意到的安全隐患。”
“徒弟”的竞争力普遍得到提高
启明药业最明显的感受就是，通过加入“1+3”项目，他们做好了这方面的工作，增强了企业的可持续发展能力，提升了企业抵御各种风险的能力，也使得企业与客户的合作有了更坚实的基础，带来的直接效果就是订单的快速稳步增加。
一向关注企业竞争力的中化国际认为，自巴斯夫“1+3”项目开展以来，中化国际的整体EHS管理水平和责任竞争力不断得到提升。如2007年SHELL对公司的船舶管理状况进行全面评估后，将公司的管理水平列入其GREEN LIST中（即管理水平符合其在EHS方面的严格要求）；2008年公司下属的思而博化工物流有限公司作为国内首批陆运供应商接受了道路安全质量评估体系（RSQAS）的评估，并获得了评审专家和国际高端客户的一致好评。
参与项目以来，北京塑化在化学品的安全储存运输等方面的管理能力得到了很大的提高，这些提升的直接效果就是消除潜在的安全隐患，规避潜在的风险。奥运会在北京的召开，对化学品的储存和运输提出了近于苛刻的安全要求，对于企业来说，需要及时提升安全管理水平。参加“1+3”项目1年多所学到的安全管理知识，使他们能够积极地应对这一新的挑战。
从“徒弟”到“师父”的角色之变
诚如翟齐所言，“1+3”项目模式的推广，本身就是带有中国特色的产物。在这种有点类似中国传统的“师父带徒弟”式的“联帮带”的模式下，参与项目的企业，尤其一开始作为“3”之角色的企业，其角色和定位的变化，将直接决定着这个模式的成败。
“师父领进门，修行在个人。”
虽然目前仍然是作为“徒弟”，但在这一年的过程中，企业的角色也是不同的。
“在与巴斯夫‘1+3’项目的合作交流中，经历了引进消化吸收和再创新的过程。作为‘3’之一，我们扮演的角色在不同阶段也不一样。”
北京塑化认为，他们在项目开展之初，主要是向巴斯夫学习EHS的理念和管理知识。而在项目的中后期，则主要是在巴斯夫专家指导下，结合北京塑化自己的安全管理经验、贸易公司的特点以及中国的国情，建立适合该公司的自我评价体系。
作为最早加入“1+3”项目的公司，启明药业从工作启动，到巴斯夫派专家来该公司现场指导；从公司管理层亲临巴斯夫工厂参观学习，到不断总结交流，他们也认为这期间经历了一个从认识到承诺，从理解到行动，由期待变收获的过程。
由此可见，“1+3”项目及模式，也是在各参与企业“摸着石头过河”的过程中，逐渐被认可、接受并深化的。
态度：我们都乐意做“蜜蜂”
尤小平认为，“蜜蜂效应非常好，这个蜜蜂非常形象生动，企业社会责任也需要企业的传播，3要变成1，去带徒弟。”
启明药业则认为，公司充分享受整个活动的过程，无论是做“1”还是“3”都能在过程中得益，所以他们很愿意成为传播者。
而中化国际在做“徒弟”的同时，已经开始做起了“师父”：“应该说，参与巴斯夫‘1+3’项目为我们整合管理自己的化工供应链提供了良好的借鉴。作为多元化经营的企业对我们的客户和供应商，我们正在推广这种做法，影响更多的企业参与以提高我们的社会责任。”
中化国际能这样做，在于他们看到了机遇。“在从‘3’到‘1’的过程中，中化国际要面临很多的挑战，但同时也会有很多的机遇。” 在他们看来，通过既做“3”又做“1”，从而使公司成为中国化工物流、化工分销等领域实践社会责任的典范，对顺利实现公司的战略转型目标有着非常重要的意义。
能力：人才、资金和国情使我们暂时还做不了“师父”
众多的企业，在异口同声地表达他们乐意做“蜜蜂”的同时，也对自己做“师父”的资格和能力表达了审慎的意见。
自身能力是否能担当起新“师父”的角色？众多企业大都点出目前国内中小企业面临的共同软肋——专业技术人才和专业团队的匮乏。
“从做‘3’到做‘1’,必须要组建起一个责任关怀的专家团队，而这是我们公司暂时无法做到的。”北京塑化代表了绝大多数中小企业的心声。
的确，技术创新和人才培养，尤其是后者，是目前国内中小企业最欠缺的。
北京塑化认为，他们如果要做“师父”，面临的最大困难是向合作伙伴传授最佳实践与量身定制的解决方案。作为“3”之一时，有巴斯夫的“大使+专家”的指导。而做“1”时，他们就要作为老师，去指导新加入的“3”。“这首先对我们自己也是一个挑战。”
因此，北京塑化虽然希望能成为企业社会责任的传播者，但目前尚未确定选择哪家企业为“3”之一，一些措施也尚在考虑之中。
“我们不能误人子弟，老师一定要自身做好，再进入到推广的过程。” 说到角色之变，尤小平认为华峰还是先从自身做起，再到影响周边，去传播推进，“我们目前还是给企业这样的角色定位”。
“面临的最大困难是我们企业这方面的工作还存在很多不足，需要进一步的提升。”启明药业也认为，自身工作没有做好，而去传播他人，会让整个“1+3”计划的实施效果受损，“这会让我们感觉到压力”。
而资金和成本，成为中小企业晋升为“师父”的又一屏障。中化国际认为，如何将大公司的标准与目前中国的国情相结合，打造出行之有效的具有中化国际特色的EHS管理体系，是他们在参与整个项目中最大的挑战。例如让驾驶员愿意花更多的时间参加EHS培训和休息，相应的就必须发展一个更加科学合理的薪资考核体系，这样一来在物流成本方面会有较大的提高。
“人家已经成熟的东西，我们就要拿过来，但最重要的还是如何运用。”尤小平认为，国外“百年老店”等大公司的理念、知识、经验和体系固然值得我们认真学习和借鉴，但结合中国国情和公司实际予以自主创新并将其具体应用到公司经营管理的实践中，才是最重要的。
“徒弟”如不尽快晋升为“师父”，将成“1+3”模式瓶颈
“1+3”项目运作一年多来，已经由最初为改变大企业单方面对供应商在环境、生产标准等方面提出一些限制性要求，逐渐成为国内中小企业有效履行企业社会责任的一种新方式的探索。
在这种探索的过程中，通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴，积极承担企业社会责任、推动企业可持续发展。
在这条价值链上，供应链上下游不再仅仅是贸易关系，而成为战略伙伴关系。这也就意味着，国内中小企业履行企业社会责任方式的探索，有可能为中小企业可持续发展创造出一种新的商业模式：中小企业可持续发展、做大做强、彼此双赢从而使整个产业或行业获得可持续发展和强竞争力的模式。
在受访的企业中，大多认可它有可能发展成为一种新的商业模式。
以启明药品业为代表，他们认为，供应链每个环节的成功很大程度上会带来整个供应链的成功，“1+3”项目有效地统一供应链中各个环节的思想，提升了整体竞争力，会促使其中的每个企业竞争力提升。这相对没有参与“1+3”的企业来说，是一种优势，因此，他们认为这将会成为一种新的模式。
而浙江开普特认为，“1+3”要想成为一种商业模式，还有很长的路要走。“暂时还不会。因为“1+3”作为一个先进的理念要获得全社会的认同并身体力行是需要时间的。”
华峰集团也认为，目前国内企业在信息、理念对接和社会认知等方面有些慢，而这些对企业长远和可持续发展来说，恰恰是“企业生存的本事”。
按照尤小平的比喻，目前国内中小企业已经到了脱离“小卖部”向“超市”发展的阶段。“超市，它是一个庞大的系统，它有规范的管理，而小卖部，可能开始的时候，一个人就可以照顾到方方面面，然后它不断的发展，变大，那么就需要建立起这个系统了。”
无论“1+3”项目会不会成为一种新的商业发展模式，它都为中小企业从“小卖部”走向“超市”打造了一个实现可持续发展的新系统。而且在这个新系统中，国际国内大企业的经验和知识，将帮助中小企业缩短适应国际化的时间，加快企业做强做大的步伐。
在这个新系统里，作为“3”的中小企业是最重要的一极，如果不能尽快的由“徒弟”晋升为“师父”并带出一大批新“徒弟”成长为新“师父”，就不能将产业和商业的生态链做得更完备、更富竞争力，处于这个链条上的各个企业的竞争力甚至生存能力都将大打折扣。
关志华说，主动先行，是优秀企业与一般企业的区别所在。在全球经济一体化的背景下，国内中小企业除了社会大环境外，其主动的态度和积极的努力，是企业社会责任和可持续发展在供应链、价值链和生态链上对中小企业的必然要求。
而也只有依靠所有参与企业主动的态度和积极的努力，“1+3”模式才会辐射出它作为系统的巨大能量，从而让所有参与者实现可持续发展和极强的竞争力，并从容应对技术和经营管理后的第三次挑战——国际化的挑战。
由此可见，众多中小企业尽快由“徒弟”成长为“师父”并带出新“徒弟”，是撬动可持续发展这个“雪球”的杠杆，也是“1+3”项目实现突破的瓶颈所在。否则，便无法搭建“1+3”项目持续进展的“金字塔”和责任网，使该项目失去其初衷和意义。
让“责任雪球”无限滚大
翟齐：中国可持续发展工商理事会（CBCSD）副秘书长
1+3”项目的目标是通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴，积极承担企业社会责任，推动企业可持续发展。“1＋3”项目所带的中国特色——即这种“联帮带”关系中，每个参与企业都完全是自愿参与的——是促使雪球快速滚大的一个原因。
“跨国蜜蜂”带动“责任链条”
殷格非：金蜜蜂企业社会责任发展中心主任
巴斯夫倡议的“1+3”项目，延伸并创新了全球企业社会责任的理念，由一家企业带动其供应链上的三家企业，如一家供应商、一家物流服务提供商和一家客户，共同践行社会责任。作为“1+3”项目的首倡者，巴斯夫（BASF）在中国的供应链社会责任提高方面，扮演着“蜜蜂”角色。
巴斯夫的理念和经验已经告诉我们，把履行“责任关怀”的社会责任行业要求的经验和技术，主动地传递给供应商、物流服务提供商、分销商以及客户，将使整个供应链变成行业中最负责任又最有效率的供应链，从而成为最有竞争力的行业团队，实现企业的可持续经营与发展。
“ 责任关怀”贯通产业链
通过“1＋3”计划，与上下游企业结成团队，巴斯夫试图以“企业社会责任”贯通产业链。
随着责任关怀的理念深入，巴斯夫建立起了一套全球统一的安全审查标准。该标准不仅统一审查巴斯夫分布在世界各地的企业，还统一审查全球各地的供给商，内容不限于环保、安全，也涉及到员工保障方面的内容。
现在，“利益相关者”的概念，内涵更加广泛。巴斯夫的企业社会责任行动已经不仅局限于公司内部的环保、安全措施的改进，更着眼于外部的上下游企业。可以说，巴斯夫在“1＋3”项目运作链条中是一个“负责任”的好大哥。
《21世纪经济报道》2007年12月17日
“绿色模式”产生“全球效应”
巴斯夫是全球责任的践行者，也是传播者。针对中国面临的环境保护、产品质量、能源安全和社会发展等突出问题，巴斯夫着重宣传绿色、环保理念，围绕核心技术构建新的产业链，增强市场竞争力，拓展企业发展空间。巴斯夫公司作为中国可持续发展工商理事会（CBCSD）的创始和理事单位，在中国积极推行“1＋3”企业社会责任项目，即由1家企业带动其它3家企业在供应链系统中传播社会责任。会员公司与供应链上下游3家商业伙伴组成团队，带动中国本行业的中小企业承担社会责任。
《科技日报》2008年3月30日