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一、背景
近年来，为优化员工队伍结构，减少人力资源中的“闲置”和“浪费”现象，提升人力资源使用效能，公司将部分不胜任本岗位的员工从现职工作岗位淘汰出来，作为待岗员工，实行集中统一管理。针对待岗员工这一特殊群体，如何帮助待岗员工提升技能水平，盘活公司人力资源存量，促进员工队伍稳定，这是员工培训工作面临的新课题、新挑战。
二、意义
作为一项实践性课题，培训中心通过了解待岗员工的待岗原因、分析个体技能、研判再上岗形势、帮助解决生活困难等，力争做好一人一事的思想工作，引导其全身心参训并提升再上岗技能，以期产生一定的经济效益、人才效益和社会效益。
二、待岗员工素养提升方法及依据
（一）待岗员工个人信息调研
待岗员工基本情况调研；待岗员工个体素质分析；待岗员工待岗原因，包括待岗员工思想、动机等内在因素；待岗员工培训需求与培训方案匹配度；待岗员工参加培训情况；待岗员工培训组织实施情况；待岗员工培训结果分析等。
（二）理論依据
基于麦克利兰的“素质冰山模型”，将待岗员工个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
“冰山以上部分”包括待岗员工对岗位知识、基本技能的掌握程度，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括待岗员工的社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
（三）研究方法
1、德尔菲法（专家调查法）：针对待岗员工的问题走访公司人力资源部、综合管理部、党建和思想政治工作部、财务管理部、工会办公室等专家并进行访谈，征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计和分析。
2、调查分析法：有目的、有计划、有系统地研究公司待岗员工的现状，综合运用调查问卷、个案研究等多种方式收集原始资料，并对调查搜集到的资料进行分析、综合、比较、归纳和总结。
3、经验总结法：通过对待岗人员的个案进行归纳、总结、分析与提炼，使之系统化、理论化，对研究方法、策略措施等进行分析、概括，总结在待岗员工管理工作中的经验与不足。
三、培训步骤与成果
（一）待岗员工基本情况分析
2017年8月至2018年10月，培训中心先后接收6个批次90名待岗员工。培训中心工会组织与拓展培训室一起，通过走访待岗员工原工作单位、对专家进行访谈调研、查阅员工相关资料来了解待岗员工基本情况。目前管理的88名待岗员工平均年龄40岁，从人员类别上分为基本生产、辅助工人、技术管理、工程技术、辅助生产五类。
（二）待岗员工个体素质分析
通过走访待岗员工原工作单位，88名员工待岗原因主要有9种情况，归结为3类。按照“素质冰山模型”理论进行分析，可将待岗员工划分为三类人员。第一类为表1中第1至3项，是表面的“冰山以上部分”，就是待岗员工岗位知识和基本技能较低、身体素质较差等，可归类为“技能素养有待提高”，属于基准性素质，是显性的、易观测的。第二类为表1中第4至第7项，是深藏的“冰山以下部分”，属于鉴别性素质，是人内在的、难以测量的部分，可归类为“职业素养需要加强”。第8、9项可归类为“政策等其他原因”。
（三）待岗员工培训需求与培训方案匹配度分析
一是按照每批次待岗员工的基本情况、人员构成等，组织监相关部门开展座谈和专家走访，有针对性的制定待岗员工培训方案和培训实施计划。
二是为提高待岗员工的参与意识，培训中心工会与拓展培训室一起采取集中宣贯和个别谈话相结合的方式，向待岗员工解读待岗政策、培训的目的、内容、进程和方式，提高待岗员工对培训项目的认同度，使待岗员工主动调整自己的态度和行为，积极参与到培训中去。
三是培训内容的确定与人力资源需求、个人意向相关联，以取得参加公司内部招聘资格为目的，组织对其进行培训，主要分为两类，第一类是对选择原专业/工种人员，参照中级工职业资格标准培养；第二类是对意向调整专业/工种人员，参照初级工职业资格标准培养。
四是按照以岗择人、人岗相适原则优化待岗员工的人岗匹配度。通过《待岗员工培训专业/工种摸底表》等问卷调研方式，按照专业/工种摸底情况进行分专业/工种培训。目的是通过培训使员工的自身能力和技术水平的提高与企业发展同步；使企业及员工之间能有效地进行思想、观念、信息、情感的交流，促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业各项生产经营任务。
（四）待岗员工培训开展情况分析
1、培训时长及培训内容：待岗员工培训期为1至3个月，培训内容包括职业素养知识和基础知识（理论部分和实际操作部分）。
2、考核标准及方式：职业素养知识及基础知识培训各项考核均为百分制，60分为合格，各项考核均合格视为培训合格；如有考核不合格项，随下期进行单项培训及考核。
3、培训师资及培训方式：选派经验丰富的专家型培训师授课，针对培训内容和人员特点，采取案例分析、知识问答、课堂提问、交流讨论等为主的互动式教学方式。
4、培训结果
2018年6月至7月接收的80名待岗员工中参加培训的61人。：2018年7月至9月，分别组织开展了职业素养、基础知识（理论部分和实际操作部分）培训与考核，考核结果详见图3。
图3 培训考核结果分析图
考核结果分析：通过纵向对比评估，随着培训内容与受训者岗位的进一步对接，考核结果随个体培训效果的差异而变化。
5、培训效果评估
评估方式及内容：通过整体培训过程监督和个体抽样相结合的方式，从中随机抽取15名学员分别在培训内容、培训方法、教材选用、培训组织管理水平、培训收效、培训课时等内容进行评估打分。 评估打分结果：详见图4.
图4 培训效果评估
评估结果分析：通过参训者打分，总结出培训内容与各自专业/工种的匹配程度为合适，教师的培训方法与自己的接受程度为优，课程在教材的选用上较为合适，培训员的组织管理水平较高，学员感觉培训收益较大，培训课时适中（小于0表示课时偏少，大于0表示课时偏大）。
（五）待岗员工再上岗的促进
1、想实招，为待岗员工当好参谋。按照人尽其才，才尽其用的理念，培训中心工会采取“先开渠后放水”的原则，协助党政做好待岗员工的安置工作，积极协调职能部门挖掘再上岗途径，在鼓励待岗员工竞争上岗的同时，主动出谋划策，引导其根据自身条件和公司人资资源需求选择适合自己的专业/工种进行培训。
2、出实力，为待岗员工疏通就业渠道。一是采取政策性安置，依据公司内部退养及病退相关政策，为达到规定年龄界线的待岗员工办理内部退养及病退手续。二是采取挖潜性安置，与人力资源部门沟通，通过清理临时性用工，腾出岗位，安置待岗员工。三是采取开发性安置，通过劳务输出，安置待岗员工。依据相关政策，截止9月份，申报待岗转病休手续1人；安置1人；劳务输出1人。
3、办实事，为待岗员工排忧解难。员工待岗后，思想波动较大。因此，工会组织在协助党政安置待岗员工过程中，将一人一事的思想工作作为重中之重，及时走访待岗员工原单位近40次，对待岗员工情况进行详细了解，并逐一建立个人档案，定期谈心谈话16人次，及时掌握其思想动态，力求做到心中有数。
4、待岗员工培训考核结束后，第一时间将考核结果、情况分析报送人力资源部，争取让待岗员工尽快上岗。
五、调研成果与创新点
（一）成果价值
1、人才效益。待岗员工培训合格的，通过参加人力资源部组织的内部招聘竞聘上岗，从而盘活公司人力资源存量，减少人力资源浪费。
2、经济效益。经测算，1名待岗员工每年的生活费、培训及其日常管理等约14万元人民币。按照公司每年人均创造价值约21万人民币计算，若两批通过培训合格的48名待岗员工均能再上岗，则会给公司带来约1008万人民币的价值创造。
3、社会效益。努力为待岗员工排忧解难，千方百计疏通再上岗渠道，为其再上岗积蓄能量，使待岗员工再上岗工作顺利进行。促进了员工队伍稳定、家庭和谐、社会安定，带来良好的社会效益。
（二）创新点
1、注重价值观引领。重视待岗员工素质培养，帮助待岗员工提高辨别是非的能力。通过召开专题工作会、个人交流沟通等方式幫助待岗员工分析待岗原因、存在的问题和解决的办法。同时，主动和待岗员工进行必要的情感沟通，对其加大身边先进人物和正面典型的宣传，消除逆反心理，力争待岗员工“服管想学”，从而加速其再上岗。
2.发挥蓄水池作用。结合人力资源部门逐步清退各相关单位使用的临时性用工工作，将腾出的岗位作为待岗员工转岗、再上岗的“蓄水池”，进一步加强待岗员工教育培训，提升公司人力资源使用效能，降低劳动用工成本，减少公司人力资源中的“闲置”和“浪费”现象。
3、以科学理论为指导。“素质冰山模型”为待岗员工管理实践提供了一个全新的视角，而且成为待岗员工类别划分的重要依据，为待岗员工管理提供了科学指导。
六、问题与对策
（一）存在问题
从上述调研结果可以看出，随着培训实施计划的推进，待岗员工的考核合格人数、及格率、平均成绩均呈现下降趋势。从日常管理中也发现，随着参训时间的推移，待岗员工的培训兴趣逐步降低，违反考勤纪律的现象日益增多。
（二）改进措施
1、增强培训需求与培训方案的匹配度。
根据“待岗员工培训需求”，制定科学性、针对性和系统性的培训方案。针对管理的实际情况，按照培训需求提出的培训目标，对待岗员工的培训目的、内容、考核等作详细的要求。
一是培训目标与培训目的的承接度须紧密。二是待岗员工对培训项目的认知度须提高。三是待岗员工与培训内容的相关性须加强。四是优化待岗员工的人岗匹配度。
2、实施精细化管理。
一是分类施教。二是创新方法。注重工作超前规划、事中监控和信息反馈，促进工作达到预期目标，为员工再上岗做好充分的心理准备和技能储备。
七、结束语
在待岗员工管理过程中，要强化源头参与，督促政策落实，充分发挥维护、建设、参与、教育四大职能，及时“靠近体检”或送上“营养套餐”，着力解决其“心律不齐”或“营养不良”问题。在对待岗员工“分洪减压”，减少“声誉赤字”的同时，为其“搭梯辟道”，使其更快、更好的融入公司发展，既提升了公司人力资源使用效能，更是维护待岗员工权益、促进和推动企业、社会稳定和谐发展的重要举措。
近年来，为优化员工队伍结构，减少人力资源中的“闲置”和“浪费”现象，提升人力资源使用效能，公司将部分不胜任本岗位的员工从现职工作岗位淘汰出来，作为待岗员工，实行集中统一管理。针对待岗员工这一特殊群体，如何帮助待岗员工提升技能水平，盘活公司人力资源存量，促进员工队伍稳定，这是员工培训工作面临的新课题、新挑战。
二、意义
作为一项实践性课题，培训中心通过了解待岗员工的待岗原因、分析个体技能、研判再上岗形势、帮助解决生活困难等，力争做好一人一事的思想工作，引导其全身心参训并提升再上岗技能，以期产生一定的经济效益、人才效益和社会效益。
二、待岗员工素养提升方法及依据
（一）待岗员工个人信息调研
待岗员工基本情况调研；待岗员工个体素质分析；待岗员工待岗原因，包括待岗员工思想、动机等内在因素；待岗员工培训需求与培训方案匹配度；待岗员工参加培训情况；待岗员工培训组织实施情况；待岗员工培训结果分析等。
（二）理論依据
基于麦克利兰的“素质冰山模型”，将待岗员工个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
“冰山以上部分”包括待岗员工对岗位知识、基本技能的掌握程度，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括待岗员工的社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
（三）研究方法
1、德尔菲法（专家调查法）：针对待岗员工的问题走访公司人力资源部、综合管理部、党建和思想政治工作部、财务管理部、工会办公室等专家并进行访谈，征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计和分析。
2、调查分析法：有目的、有计划、有系统地研究公司待岗员工的现状，综合运用调查问卷、个案研究等多种方式收集原始资料，并对调查搜集到的资料进行分析、综合、比较、归纳和总结。
3、经验总结法：通过对待岗人员的个案进行归纳、总结、分析与提炼，使之系统化、理论化，对研究方法、策略措施等进行分析、概括，总结在待岗员工管理工作中的经验与不足。
三、培训步骤与成果
（一）待岗员工基本情况分析
2017年8月至2018年10月，培训中心先后接收6个批次90名待岗员工。培训中心工会组织与拓展培训室一起，通过走访待岗员工原工作单位、对专家进行访谈调研、查阅员工相关资料来了解待岗员工基本情况。目前管理的88名待岗员工平均年龄40岁，从人员类别上分为基本生产、辅助工人、技术管理、工程技术、辅助生产五类。
（二）待岗员工个体素质分析
通过走访待岗员工原工作单位，88名员工待岗原因主要有9种情况，归结为3类。按照“素质冰山模型”理论进行分析，可将待岗员工划分为三类人员。第一类为表1中第1至3项，是表面的“冰山以上部分”，就是待岗员工岗位知识和基本技能较低、身体素质较差等，可归类为“技能素养有待提高”，属于基准性素质，是显性的、易观测的。第二类为表1中第4至第7项，是深藏的“冰山以下部分”，属于鉴别性素质，是人内在的、难以测量的部分，可归类为“职业素养需要加强”。第8、9项可归类为“政策等其他原因”。
（三）待岗员工培训需求与培训方案匹配度分析
一是按照每批次待岗员工的基本情况、人员构成等，组织监相关部门开展座谈和专家走访，有针对性的制定待岗员工培训方案和培训实施计划。
二是为提高待岗员工的参与意识，培训中心工会与拓展培训室一起采取集中宣贯和个别谈话相结合的方式，向待岗员工解读待岗政策、培训的目的、内容、进程和方式，提高待岗员工对培训项目的认同度，使待岗员工主动调整自己的态度和行为，积极参与到培训中去。
三是培训内容的确定与人力资源需求、个人意向相关联，以取得参加公司内部招聘资格为目的，组织对其进行培训，主要分为两类，第一类是对选择原专业/工种人员，参照中级工职业资格标准培养；第二类是对意向调整专业/工种人员，参照初级工职业资格标准培养。
四是按照以岗择人、人岗相适原则优化待岗员工的人岗匹配度。通过《待岗员工培训专业/工种摸底表》等问卷调研方式，按照专业/工种摸底情况进行分专业/工种培训。目的是通过培训使员工的自身能力和技术水平的提高与企业发展同步；使企业及员工之间能有效地进行思想、观念、信息、情感的交流，促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业各项生产经营任务。
（四）待岗员工培训开展情况分析
1、培训时长及培训内容：待岗员工培训期为1至3个月，培训内容包括职业素养知识和基础知识（理论部分和实际操作部分）。
2、考核标准及方式：职业素养知识及基础知识培训各项考核均为百分制，60分为合格，各项考核均合格视为培训合格；如有考核不合格项，随下期进行单项培训及考核。
3、培训师资及培训方式：选派经验丰富的专家型培训师授课，针对培训内容和人员特点，采取案例分析、知识问答、课堂提问、交流讨论等为主的互动式教学方式。
4、培训结果
2018年6月至7月接收的80名待岗员工中参加培训的61人。：2018年7月至9月，分别组织开展了职业素养、基础知识（理论部分和实际操作部分）培训与考核，考核结果详见图3。
图3 培训考核结果分析图
考核结果分析：通过纵向对比评估，随着培训内容与受训者岗位的进一步对接，考核结果随个体培训效果的差异而变化。
5、培训效果评估
评估方式及内容：通过整体培训过程监督和个体抽样相结合的方式，从中随机抽取15名学员分别在培训内容、培训方法、教材选用、培训组织管理水平、培训收效、培训课时等内容进行评估打分。 评估打分结果：详见图4.
图4 培训效果评估
评估结果分析：通过参训者打分，总结出培训内容与各自专业/工种的匹配程度为合适，教师的培训方法与自己的接受程度为优，课程在教材的选用上较为合适，培训员的组织管理水平较高，学员感觉培训收益较大，培训课时适中（小于0表示课时偏少，大于0表示课时偏大）。
（五）待岗员工再上岗的促进
1、想实招，为待岗员工当好参谋。按照人尽其才，才尽其用的理念，培训中心工会采取“先开渠后放水”的原则，协助党政做好待岗员工的安置工作，积极协调职能部门挖掘再上岗途径，在鼓励待岗员工竞争上岗的同时，主动出谋划策，引导其根据自身条件和公司人资资源需求选择适合自己的专业/工种进行培训。
2、出实力，为待岗员工疏通就业渠道。一是采取政策性安置，依据公司内部退养及病退相关政策，为达到规定年龄界线的待岗员工办理内部退养及病退手续。二是采取挖潜性安置，与人力资源部门沟通，通过清理临时性用工，腾出岗位，安置待岗员工。三是采取开发性安置，通过劳务输出，安置待岗员工。依据相关政策，截止9月份，申报待岗转病休手续1人；安置1人；劳务输出1人。
3、办实事，为待岗员工排忧解难。员工待岗后，思想波动较大。因此，工会组织在协助党政安置待岗员工过程中，将一人一事的思想工作作为重中之重，及时走访待岗员工原单位近40次，对待岗员工情况进行详细了解，并逐一建立个人档案，定期谈心谈话16人次，及时掌握其思想动态，力求做到心中有数。
4、待岗员工培训考核结束后，第一时间将考核结果、情况分析报送人力资源部，争取让待岗员工尽快上岗。
五、调研成果与创新点
（一）成果价值
1、人才效益。待岗员工培训合格的，通过参加人力资源部组织的内部招聘竞聘上岗，从而盘活公司人力资源存量，减少人力资源浪费。
2、经济效益。经测算，1名待岗员工每年的生活费、培训及其日常管理等约14万元人民币。按照公司每年人均创造价值约21万人民币计算，若两批通过培训合格的48名待岗员工均能再上岗，则会给公司带来约1008万人民币的价值创造。
3、社会效益。努力为待岗员工排忧解难，千方百计疏通再上岗渠道，为其再上岗积蓄能量，使待岗员工再上岗工作顺利进行。促进了员工队伍稳定、家庭和谐、社会安定，带来良好的社会效益。
（二）创新点
1、注重价值观引领。重视待岗员工素质培养，帮助待岗员工提高辨别是非的能力。通过召开专题工作会、个人交流沟通等方式幫助待岗员工分析待岗原因、存在的问题和解决的办法。同时，主动和待岗员工进行必要的情感沟通，对其加大身边先进人物和正面典型的宣传，消除逆反心理，力争待岗员工“服管想学”，从而加速其再上岗。
2.发挥蓄水池作用。结合人力资源部门逐步清退各相关单位使用的临时性用工工作，将腾出的岗位作为待岗员工转岗、再上岗的“蓄水池”，进一步加强待岗员工教育培训，提升公司人力资源使用效能，降低劳动用工成本，减少公司人力资源中的“闲置”和“浪费”现象。
3、以科学理论为指导。“素质冰山模型”为待岗员工管理实践提供了一个全新的视角，而且成为待岗员工类别划分的重要依据，为待岗员工管理提供了科学指导。
六、问题与对策
（一）存在问题
从上述调研结果可以看出，随着培训实施计划的推进，待岗员工的考核合格人数、及格率、平均成绩均呈现下降趋势。从日常管理中也发现，随着参训时间的推移，待岗员工的培训兴趣逐步降低，违反考勤纪律的现象日益增多。
（二）改进措施
1、增强培训需求与培训方案的匹配度。
根据“待岗员工培训需求”，制定科学性、针对性和系统性的培训方案。针对管理的实际情况，按照培训需求提出的培训目标，对待岗员工的培训目的、内容、考核等作详细的要求。
一是培训目标与培训目的的承接度须紧密。二是待岗员工对培训项目的认知度须提高。三是待岗员工与培训内容的相关性须加强。四是优化待岗员工的人岗匹配度。
2、实施精细化管理。
一是分类施教。二是创新方法。注重工作超前规划、事中监控和信息反馈，促进工作达到预期目标，为员工再上岗做好充分的心理准备和技能储备。
七、结束语
在待岗员工管理过程中，要强化源头参与，督促政策落实，充分发挥维护、建设、参与、教育四大职能，及时“靠近体检”或送上“营养套餐”，着力解决其“心律不齐”或“营养不良”问题。在对待岗员工“分洪减压”，减少“声誉赤字”的同时，为其“搭梯辟道”，使其更快、更好的融入公司发展，既提升了公司人力资源使用效能，更是维护待岗员工权益、促进和推动企业、社会稳定和谐发展的重要举措。