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导入ITSM 是个业务决策，它通过提供一致的和可衡量的服务级别确保IT部门能够交付更卓越的和可持续的客户体验。它改变了传统的IT管理方法，使企业更具灵活性和适应性，并能对市场以及影响市场的环境因素的变化作出更快速的响应。如果要减少IT生产系统的中断，必须有基础架构的变更管理。而ITSM变革管理是确保整个IT组织准备就绪并接受实施ITSM带来的变化的一个系统化的流程。
我们不能简单地把IT服务管理项目理解为制定流程、建设IT管理系统。这一切工作都依赖于人，包括建设、交付并持续地优化。为了取得ITSM项目的成功，需要所有人员做出配合流程变化的承诺。尽管在项目开始的时候，他们未必意识到会有哪些变化以及他们的承诺的必要性。
通过对实施ITSM后的不同客户的观察，我们发现有些客户在IT服务管理水平和效率上很快得到实质性的提升，员工的服务思维也有了很大转变。但有些客户却没有达到预期的效果，甚至发现很长时间后员工仍有抵触情绪。为什么同样是ITSM项目，效果却有如此大的差异？从我们为客户实施ITSM的实践经验来看，除了传统的项目管理因素外，是否能够管理好引进ITSM所带来的对于员工和流程的变化，是企业能否成功导入ITSM的至关重要的因素。
变革管理的三个关键
ITSM带来的变革，不是简单地通过培训就能有效管理的，它涉及到很多方面的工作。总体来说，在实施ITSM变革管理过程中，有三个方面最为关键。
首先，要建立ITSM变革管理的整体观念。如果把整个ITSM项目实施看作一个一体化的系统，那么在实施过程中某个局部因素的变化就可能对整个系统带来意料之外的变化，并造成连锁反应，甚至会对整个系统造成致命的影响。
为了有效地管理ITSM带来的变革，用户需要综合考虑相关因素，包括组织架构、员工、工作组、流程、沟通、岗位职责、激励机制、培训、文化、技术、外部环境、领导力和管理等。任何方面没有处理好，都可能带来不理想的后果。我们认为，ITSM 变革管理必须是ITSM项目的一部分，在项目执行过程中必须从整体角度对组织、员工和客户及其他方面的变革影响进行统一管理，并确保整个变革过程对组织效率和员工生产率带来的负面影响最小化。
其次，成立常设机构进行变革管理。应由客户和咨询实施顾问共同建立ITSM变革项目管理办公室（PMO），最大限度地利用双方的经验、知识和专长。这个机构将所有变革相关的活动整合在一起，建立一体化变革计划，负责对整个ITSM变革活动进行有效的管理和控制。其中应包括指导计划，该计划能够通过领导层传递清晰的战略和方向，确保领导层参与全过程并提供有力支持，关注关键角色和人员，并在困难时期坚定信念，坚持承诺，保持工作组对局面的掌控。
PMO的具体职责包括：将所有变革管理活动纳入整体考虑，采用统一的策略、方法，在整个组织层面达成对ITSM变革的一致理解；对变革管理活动的范围和目标，考核指标和时间阶段达成一致共识；对角色、职责、决定和批准等达成一致意见；为ITSM变革管理各项活动的开展提供统一的工具层面的支持，包括表示、设计、开发和分发一系列的工具、技术和模板；统一设计和考虑ITSM变革管理的整体思路和工作重点，并且对每个具体方面的工作进行高层指导；从整体角度考虑，找出不同功能、不同组织和不同活动之间的相互依赖性；作为常设机构，在整个ITSM实施变革过程中和管理层进行有效和及时的沟通。
最后，要建立有效的沟通机制，及时、有组织地传递相关信息。在ITSM项目实施过程中，所有的IT员工和经理都会感受到业务流程和技术上的显著变化。因此，通过一种及时有效的方式与变革影响到的员工进行沟通至关重要。通常，制订整体的沟通策略和指导原则需要考虑到沟通的频率和方法，要注意避免单向沟通，内容要清晰简洁，沟通要采用创新的方法和绩效，要针对不同的受众进行针对性沟通等。例如对所有IT员工，可通过与高层管理者开展小组论坛活动、虚拟教室演示、内部新闻通信等方式，让他们知道每个员工都有责任在新的ITSM流程指导下成长，了解IT与业务之间的紧密联系。这种沟通要一直进行，特别是在项目的前三个月。对业务部门，可通过邮件、小组讨论会、内部网、知识管理等方式，并通过业务部门领导驱动员工，将IT与业务目标、企业文化和行为有机地结合起来。
四阶段推进变革
ITSM的变革开始于对目前组织状况的了解，并对未来状态的转变进行管理，这是一个循环反复的过程，需要通过在准备变革、实施变革、持续改进等不同时期来识别并定位差距。一般而言，变革管理分为分析、设计、实施和管理巩固四个阶段。
分析阶段的主要工作是评估实施ITSM将对组织产生的影响，即通过对目前环境状态的具体评估，选择变革的目标，明确分析目前和将来的状态，识别潜在的阻力和障碍，以便进一步计划和采取应对措施。此阶段的关键是要做好利益相关者分析和变革管理的风险分析。该阶段要针对现状确定、未来状态设计和变革管理前景召开研讨会，确保大家得到统一的理解和认识。这一阶段的工作开展有助于减少变革带来的阻力，确保变革顺利进行，并可以充分利用组织中已有的媒介和方法来达到既定的变革目标。
这个阶段要充分考虑到客户业务部门、客户IT部门、ITSM顾问在整个变革过程中扮演的角色，这将对维持变革的动力和实现变革的前景起到至关重要的作用。
设计阶段的主要工作着重于设计所需的流程、工具和资源，将ITSM方法论快速变为可实施的现实进程。这是一个非常复杂的阶段。从我们的实践经验看，这个过程最好能增加与利益相关者的沟通，以便建立变革的主动意识。另外要注意的是，管理变革的活动一定要和其他ITSM变革活动紧密结合，以确保组织不会对项目做出过高期望。这个阶段的关键是要设计管理变革的进程。该阶段的任务还包括进行有效的沟通与交流，获得领导的支持和关注，对每个流程做出决策，设置流程中的角色和职责，设计人员绩效管理，并开展培训。另外，还要评估目前的人员和职能，并将他们与ITSM流程中的步骤和角色相对应。
实施阶段是将各种计划和活动付诸实现。这个阶段必须执行变革管理计划以确保成功实施，为ITSM流程实施提供支持。在这个阶段，由于卓越的项目管理、团队管理和协同工作是保持大家工作积极性的重要因素，因此关键的工作就是团队建设、绩效管理、人员的培训和发展计划，以及深入的沟通和交流。
管理巩固阶段是完成变革管理的最后步骤，它将管理和巩固有效结合，减少多余的步骤和过程，能有效进行管理转变，创建稳定的工作环境。该阶段的主要工作是通过评估进展确定新的需求，并提供持续的支持，以确保变革能在组织中成功地生根。变革管理应该整合到日常业务流程中，而且应该对不稳定的流程活动进行评估并总结经验教训。这意味着要有一套评估机制保证进行持续的沟通、交流、流程改进、培训和发展，确保IT与业务的目标持续保持一致。
实践证明，每一个ITSM项目的实施，都会对整个IT部门的运作带来流程、技術、人员等各方面的深刻变化，都在考验着企业管理变革的能力。只有充分重视变革管理，才能确保组织和个人对ITSM带来的变化有充分的理解和认识，积极配合进行相应的准备，并且认可和接受ITSM实施后产生的影响。只有这样才能有效保证ITSM项目的成功实施。
作者简介
2001年加入惠普，专长于数据中心运营管理及IT服务管理咨询，先后担任过系统及网络工程师、技术服务经理、IT 部门经理、外包服务经理以及解决方案顾问等职，曾就职于香港和黄港口集团属下之盐田国际集装箱码头有限公司和IBＭ技术产品有限公司。目前是ISACA会员， 并拥有ITIL 经理（ITIL manager）认证和信息系统审计师认证（CISA）。
我们不能简单地把IT服务管理项目理解为制定流程、建设IT管理系统。这一切工作都依赖于人，包括建设、交付并持续地优化。为了取得ITSM项目的成功，需要所有人员做出配合流程变化的承诺。尽管在项目开始的时候，他们未必意识到会有哪些变化以及他们的承诺的必要性。
通过对实施ITSM后的不同客户的观察，我们发现有些客户在IT服务管理水平和效率上很快得到实质性的提升，员工的服务思维也有了很大转变。但有些客户却没有达到预期的效果，甚至发现很长时间后员工仍有抵触情绪。为什么同样是ITSM项目，效果却有如此大的差异？从我们为客户实施ITSM的实践经验来看，除了传统的项目管理因素外，是否能够管理好引进ITSM所带来的对于员工和流程的变化，是企业能否成功导入ITSM的至关重要的因素。
变革管理的三个关键
ITSM带来的变革，不是简单地通过培训就能有效管理的，它涉及到很多方面的工作。总体来说，在实施ITSM变革管理过程中，有三个方面最为关键。
首先，要建立ITSM变革管理的整体观念。如果把整个ITSM项目实施看作一个一体化的系统，那么在实施过程中某个局部因素的变化就可能对整个系统带来意料之外的变化，并造成连锁反应，甚至会对整个系统造成致命的影响。
为了有效地管理ITSM带来的变革，用户需要综合考虑相关因素，包括组织架构、员工、工作组、流程、沟通、岗位职责、激励机制、培训、文化、技术、外部环境、领导力和管理等。任何方面没有处理好，都可能带来不理想的后果。我们认为，ITSM 变革管理必须是ITSM项目的一部分，在项目执行过程中必须从整体角度对组织、员工和客户及其他方面的变革影响进行统一管理，并确保整个变革过程对组织效率和员工生产率带来的负面影响最小化。
其次，成立常设机构进行变革管理。应由客户和咨询实施顾问共同建立ITSM变革项目管理办公室（PMO），最大限度地利用双方的经验、知识和专长。这个机构将所有变革相关的活动整合在一起，建立一体化变革计划，负责对整个ITSM变革活动进行有效的管理和控制。其中应包括指导计划，该计划能够通过领导层传递清晰的战略和方向，确保领导层参与全过程并提供有力支持，关注关键角色和人员，并在困难时期坚定信念，坚持承诺，保持工作组对局面的掌控。
PMO的具体职责包括：将所有变革管理活动纳入整体考虑，采用统一的策略、方法，在整个组织层面达成对ITSM变革的一致理解；对变革管理活动的范围和目标，考核指标和时间阶段达成一致共识；对角色、职责、决定和批准等达成一致意见；为ITSM变革管理各项活动的开展提供统一的工具层面的支持，包括表示、设计、开发和分发一系列的工具、技术和模板；统一设计和考虑ITSM变革管理的整体思路和工作重点，并且对每个具体方面的工作进行高层指导；从整体角度考虑，找出不同功能、不同组织和不同活动之间的相互依赖性；作为常设机构，在整个ITSM实施变革过程中和管理层进行有效和及时的沟通。
最后，要建立有效的沟通机制，及时、有组织地传递相关信息。在ITSM项目实施过程中，所有的IT员工和经理都会感受到业务流程和技术上的显著变化。因此，通过一种及时有效的方式与变革影响到的员工进行沟通至关重要。通常，制订整体的沟通策略和指导原则需要考虑到沟通的频率和方法，要注意避免单向沟通，内容要清晰简洁，沟通要采用创新的方法和绩效，要针对不同的受众进行针对性沟通等。例如对所有IT员工，可通过与高层管理者开展小组论坛活动、虚拟教室演示、内部新闻通信等方式，让他们知道每个员工都有责任在新的ITSM流程指导下成长，了解IT与业务之间的紧密联系。这种沟通要一直进行，特别是在项目的前三个月。对业务部门，可通过邮件、小组讨论会、内部网、知识管理等方式，并通过业务部门领导驱动员工，将IT与业务目标、企业文化和行为有机地结合起来。
四阶段推进变革
ITSM的变革开始于对目前组织状况的了解，并对未来状态的转变进行管理，这是一个循环反复的过程，需要通过在准备变革、实施变革、持续改进等不同时期来识别并定位差距。一般而言，变革管理分为分析、设计、实施和管理巩固四个阶段。
分析阶段的主要工作是评估实施ITSM将对组织产生的影响，即通过对目前环境状态的具体评估，选择变革的目标，明确分析目前和将来的状态，识别潜在的阻力和障碍，以便进一步计划和采取应对措施。此阶段的关键是要做好利益相关者分析和变革管理的风险分析。该阶段要针对现状确定、未来状态设计和变革管理前景召开研讨会，确保大家得到统一的理解和认识。这一阶段的工作开展有助于减少变革带来的阻力，确保变革顺利进行，并可以充分利用组织中已有的媒介和方法来达到既定的变革目标。
这个阶段要充分考虑到客户业务部门、客户IT部门、ITSM顾问在整个变革过程中扮演的角色，这将对维持变革的动力和实现变革的前景起到至关重要的作用。
设计阶段的主要工作着重于设计所需的流程、工具和资源，将ITSM方法论快速变为可实施的现实进程。这是一个非常复杂的阶段。从我们的实践经验看，这个过程最好能增加与利益相关者的沟通，以便建立变革的主动意识。另外要注意的是，管理变革的活动一定要和其他ITSM变革活动紧密结合，以确保组织不会对项目做出过高期望。这个阶段的关键是要设计管理变革的进程。该阶段的任务还包括进行有效的沟通与交流，获得领导的支持和关注，对每个流程做出决策，设置流程中的角色和职责，设计人员绩效管理，并开展培训。另外，还要评估目前的人员和职能，并将他们与ITSM流程中的步骤和角色相对应。
实施阶段是将各种计划和活动付诸实现。这个阶段必须执行变革管理计划以确保成功实施，为ITSM流程实施提供支持。在这个阶段，由于卓越的项目管理、团队管理和协同工作是保持大家工作积极性的重要因素，因此关键的工作就是团队建设、绩效管理、人员的培训和发展计划，以及深入的沟通和交流。
管理巩固阶段是完成变革管理的最后步骤，它将管理和巩固有效结合，减少多余的步骤和过程，能有效进行管理转变，创建稳定的工作环境。该阶段的主要工作是通过评估进展确定新的需求，并提供持续的支持，以确保变革能在组织中成功地生根。变革管理应该整合到日常业务流程中，而且应该对不稳定的流程活动进行评估并总结经验教训。这意味着要有一套评估机制保证进行持续的沟通、交流、流程改进、培训和发展，确保IT与业务的目标持续保持一致。
实践证明，每一个ITSM项目的实施，都会对整个IT部门的运作带来流程、技術、人员等各方面的深刻变化，都在考验着企业管理变革的能力。只有充分重视变革管理，才能确保组织和个人对ITSM带来的变化有充分的理解和认识，积极配合进行相应的准备，并且认可和接受ITSM实施后产生的影响。只有这样才能有效保证ITSM项目的成功实施。
作者简介
2001年加入惠普，专长于数据中心运营管理及IT服务管理咨询，先后担任过系统及网络工程师、技术服务经理、IT 部门经理、外包服务经理以及解决方案顾问等职，曾就职于香港和黄港口集团属下之盐田国际集装箱码头有限公司和IBＭ技术产品有限公司。目前是ISACA会员， 并拥有ITIL 经理（ITIL manager）认证和信息系统审计师认证（CISA）。