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摘 要：公立医院作为公益事业单位，运用企业中战略管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性，需要全面预算管理发挥巨大的作用。只有科学普及全员工的战略管理理念，提高员工素质，加强各医疗科室、财务部门及行政管理部门间的交流，建立适当的全面预算管理内控机制，优化预算执行流程和考评，才能将全面预算管理方法更好地服务于公立医院。
关键词：公立医院；全面预算；管理
引言
公立医院全面预算管理是指以战略发展目标为导向，通过预算的编制、执行、分析、控制和考核，对医院未来的运营活动和相应的财务结果进行全面预测和统筹。随着市场经济的深化改革和新《医院财务制度》的推行实施，我国非营利性公立医院面对医疗市场竞争和政府补助的不足，需要逐渐提高自身的管理水平以期与市场全面接轨，而全面预算管理作为先进的管理思想和方式，理论上讲，会为公益事业单位的科学发展和经济活动控制发挥积极的作用。
一、公立医院全面预算管理制度的内容
（一）完整的预算体系
1.医疗业务预算。医疗业务活动按照企业供应、生产、销售和管理的生产经营过程，分为供应、服务及管理三个环节，其预算便覆盖了存货、医疗业务成本和管理费用这三个部分。预算期为一年会计期间，以权责发生制为基础编制。
2.资本预算。长期资本性投资活动预算包括固定资产、权益资本和债券的投资预算，以投资项目的建设周期为预算期，按收付实现制编制。
3.筹资预算。债务融资和项目收支的预算按资金配置和投资项目建设设定预算期，以收付实现制为编制基础。
4.财务预算。该预算涉及医院内有关现金收支、业务经营成果和财务状况的各类预算，预算期间与会计期间保持一致。
（二）组织体系
公立医院全面预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构组成。决策机构如预算管理委员会领导医院的全面预算管理；管理机构负责全面和部门预算的编制、核算及考评等工作；各类预算主体执行机构负责执行，如各责任中心。
二、公立医院全面预算管理的重点和难点
（一）管理理念
目前实行全面预算管理的医院没有取得良好的效果一定程度上是因为公立医院各层对管理理念认识不到位，这并不只是决策层面所需达成的一致认识，从执行层到基层员工不应该抱有“战略管理与自己没有相关关系”这样的想法。如何让职工了解到预算管理的重要性是个关键的难点。
（二）预算编制内容
在公立医院实际操作中，全面预算编制是按一般的预算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，这无疑会消耗大量的人力和事件。医疗科室申报预算常存在“小收入、大成本”的现象，行政部门的预算支出申报常常超出其收入水平，这为全面预算管理的合理性带来了困难。
（三）预算执行流程
①全面预算管理中存在医务人员、行政人员与财务人员沟通不畅的困难，跨部门的管理和协调会产生一些矛盾。②有些预算本着不偏离医院战略规划发展的方向需要应地适宜地做出些调整，不应该让不符合常规的关键性差异存在。③预算的调整必须由执行部门提出申请，再经财务部门审批上报院办后公审通过才能执行，而事实上行政部门跳级或不按程序走的现象存在。
（四）绩效考评
医院的预算考评结果经常与既得利益等不良现象挂钩，尽可能压低预算基数，隐瞒有关真实信息，以期能够有空间提高预算完成率。这是一个片面注重经济效益而损害公立医院科学经营发展的行为，有损作为公益事业单位为社会所做的贡献。
三、提升全面预算管理质量的可行性建议
（一）科普理念和提高员工素质
在建立全面预算管理理念的公立医院中，决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习。除此以外，对财务部门的人员应加强宏观财务理念的学习，能够掌握联系与医院经营活动相关的财务管理知识，多配置人力资源加强和其他科室部门的交流。
（二）部门科室间加强沟通
在自上而下之前，财务部门需挑拨较大比例的预算编制人员深入各医疗科室协调沟通申报的相应预算。太多的编制人员在定期分析预算报告时会耗时耗力，这需要各科室部门的配合，尝试每部门尽量配备一人配合预算编制人员对预算执行进度涉及的专业工作进行分析，对患者收费水平相关部分能够合理解释，并且及时反映病人需求、上年及预算年度的特殊情况等内容，降低专业信息不对称度，减轻预算编制人员的压力，提高效率。
（三）优化预算执行流程
在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制机制设计。本着建立与医院成本全成本管理的关联机制，提高内部运营质量的目的，定期调整出行的关键性的、不合理的预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。同时，执行部门应设立相应的监督小组，对预算调整申报流程进行监督，保持该制定环节的严谨性。
（四）预算考评合理化
为实现收入有目标、成本有控制、现金有规划的全面预算管理目标，医院应将过分重视经济效益的思想引导到科学的战略管理思想上来，应注重社会效益和经济效益的双重实现。并且，医院可以设置与长期发展战略相关的指标，如预算完成考核率与社会贡献挂钩，以及预算执行结果考核与奖惩挂钩，以适当的权重量化。
总之，随着我国财政管理体制和医疗卫生管理体制改革的不断深入，医院在竞争日益激烈的医疗市场面临着严峻的挑战。如何合理分配各项经济资源，加强预算管理，以内部高效有序的运行来适应激烈的市场竞争，是各医院亟待解决的问题。通过完善全面预算管理体系与方法，达到全过程、全方位及全员参与的预算管理，可以对计划年度内的财务情况进行最细致预计，能够具体反映计划年度内医院各项工作的财务收支情况。另外，基于医院的长期战略目标与短期发展目标，通过全面预算方法编制数字形式的财务计划，并进行考核与控制，可以有效配置医院内部的各种财务及非财务资源。但也要认识到，预算管理要与其他管理方法和手段相结合才能更好地发挥作用。医院只有在成本控制、业绩考核、流程再造、预算信息公开等方面认真思考并做出应对，通过多种管理方式的结合，才能实现医院的可持续发展。■
参考文献
[1] 黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2014，（3）.
[2] 郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊，2013，（4）.
[3] 关卫勇.当前医院预算管理存在的问题和对策[J].工作研究，2012，（7）.
关键词：公立医院；全面预算；管理
引言
公立医院全面预算管理是指以战略发展目标为导向，通过预算的编制、执行、分析、控制和考核，对医院未来的运营活动和相应的财务结果进行全面预测和统筹。随着市场经济的深化改革和新《医院财务制度》的推行实施，我国非营利性公立医院面对医疗市场竞争和政府补助的不足，需要逐渐提高自身的管理水平以期与市场全面接轨，而全面预算管理作为先进的管理思想和方式，理论上讲，会为公益事业单位的科学发展和经济活动控制发挥积极的作用。
一、公立医院全面预算管理制度的内容
（一）完整的预算体系
1.医疗业务预算。医疗业务活动按照企业供应、生产、销售和管理的生产经营过程，分为供应、服务及管理三个环节，其预算便覆盖了存货、医疗业务成本和管理费用这三个部分。预算期为一年会计期间，以权责发生制为基础编制。
2.资本预算。长期资本性投资活动预算包括固定资产、权益资本和债券的投资预算，以投资项目的建设周期为预算期，按收付实现制编制。
3.筹资预算。债务融资和项目收支的预算按资金配置和投资项目建设设定预算期，以收付实现制为编制基础。
4.财务预算。该预算涉及医院内有关现金收支、业务经营成果和财务状况的各类预算，预算期间与会计期间保持一致。
（二）组织体系
公立医院全面预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构组成。决策机构如预算管理委员会领导医院的全面预算管理；管理机构负责全面和部门预算的编制、核算及考评等工作；各类预算主体执行机构负责执行，如各责任中心。
二、公立医院全面预算管理的重点和难点
（一）管理理念
目前实行全面预算管理的医院没有取得良好的效果一定程度上是因为公立医院各层对管理理念认识不到位，这并不只是决策层面所需达成的一致认识，从执行层到基层员工不应该抱有“战略管理与自己没有相关关系”这样的想法。如何让职工了解到预算管理的重要性是个关键的难点。
（二）预算编制内容
在公立医院实际操作中，全面预算编制是按一般的预算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，这无疑会消耗大量的人力和事件。医疗科室申报预算常存在“小收入、大成本”的现象，行政部门的预算支出申报常常超出其收入水平，这为全面预算管理的合理性带来了困难。
（三）预算执行流程
①全面预算管理中存在医务人员、行政人员与财务人员沟通不畅的困难，跨部门的管理和协调会产生一些矛盾。②有些预算本着不偏离医院战略规划发展的方向需要应地适宜地做出些调整，不应该让不符合常规的关键性差异存在。③预算的调整必须由执行部门提出申请，再经财务部门审批上报院办后公审通过才能执行，而事实上行政部门跳级或不按程序走的现象存在。
（四）绩效考评
医院的预算考评结果经常与既得利益等不良现象挂钩，尽可能压低预算基数，隐瞒有关真实信息，以期能够有空间提高预算完成率。这是一个片面注重经济效益而损害公立医院科学经营发展的行为，有损作为公益事业单位为社会所做的贡献。
三、提升全面预算管理质量的可行性建议
（一）科普理念和提高员工素质
在建立全面预算管理理念的公立医院中，决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习。除此以外，对财务部门的人员应加强宏观财务理念的学习，能够掌握联系与医院经营活动相关的财务管理知识，多配置人力资源加强和其他科室部门的交流。
（二）部门科室间加强沟通
在自上而下之前，财务部门需挑拨较大比例的预算编制人员深入各医疗科室协调沟通申报的相应预算。太多的编制人员在定期分析预算报告时会耗时耗力，这需要各科室部门的配合，尝试每部门尽量配备一人配合预算编制人员对预算执行进度涉及的专业工作进行分析，对患者收费水平相关部分能够合理解释，并且及时反映病人需求、上年及预算年度的特殊情况等内容，降低专业信息不对称度，减轻预算编制人员的压力，提高效率。
（三）优化预算执行流程
在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制机制设计。本着建立与医院成本全成本管理的关联机制，提高内部运营质量的目的，定期调整出行的关键性的、不合理的预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。同时，执行部门应设立相应的监督小组，对预算调整申报流程进行监督，保持该制定环节的严谨性。
（四）预算考评合理化
为实现收入有目标、成本有控制、现金有规划的全面预算管理目标，医院应将过分重视经济效益的思想引导到科学的战略管理思想上来，应注重社会效益和经济效益的双重实现。并且，医院可以设置与长期发展战略相关的指标，如预算完成考核率与社会贡献挂钩，以及预算执行结果考核与奖惩挂钩，以适当的权重量化。
总之，随着我国财政管理体制和医疗卫生管理体制改革的不断深入，医院在竞争日益激烈的医疗市场面临着严峻的挑战。如何合理分配各项经济资源，加强预算管理，以内部高效有序的运行来适应激烈的市场竞争，是各医院亟待解决的问题。通过完善全面预算管理体系与方法，达到全过程、全方位及全员参与的预算管理，可以对计划年度内的财务情况进行最细致预计，能够具体反映计划年度内医院各项工作的财务收支情况。另外，基于医院的长期战略目标与短期发展目标，通过全面预算方法编制数字形式的财务计划，并进行考核与控制，可以有效配置医院内部的各种财务及非财务资源。但也要认识到，预算管理要与其他管理方法和手段相结合才能更好地发挥作用。医院只有在成本控制、业绩考核、流程再造、预算信息公开等方面认真思考并做出应对，通过多种管理方式的结合，才能实现医院的可持续发展。■
参考文献
[1] 黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2014，（3）.
[2] 郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊，2013，（4）.
[3] 关卫勇.当前医院预算管理存在的问题和对策[J].工作研究，2012，（7）.