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摘要：供应链上各成员为了保护其在供应链上利益不受到意外干扰，常常会根据需要持有一定量的库存，但由于供应链上各成员间对信息掌握程度不足、对各企业间的信任不够、对顾客服务的理解不恰当等原因，造成了企业成本增加，导致了企业的竞争能力降低。因此，企业必须合理控制库存，才能获得竞争优势。
关键词：供应链；库存；库存控制
中图分类号：F270文献标识码：A
企业生产产品需要原材料、零部件、外购件、辅助材料和工具设备的供应，营销需要存储一定量的商品来满足客户的购买需求，日常经营也需要备有适量的办公用品。因此，企业必须有一定的库存以保障企业的经营运作。但长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。虽然供应链中每一个组织都独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，无法达到使供应链整体成本最低的目标，不能形成强大的竞争力，在国内外激烈竞争的市场环境下也就不能生存。因此，供应链环境下企业必须合理化的控制库存，以提高供应链上各成员的竞争力。
一、供应链环境下库存控制存在的问题
对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。
供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory）对于企业间的信任要求较高。VMI 是跨企业边界的集成与协调, 要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任, 双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。供需双方互信与合作是 VMI 成功的必备条件。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。由于市场需求变动、价格因素、库存风险等原因，供应链上各级企业为了保险起见，纷纷设立缓冲库存，这样导致需求信息在供应链上被逐级放大，产生了“牛鞭效应”。最终导致供应链上无效库存的增加。
低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，从而造成生产出过时的产品和过高的库存。
库存控制策略简单化。任何企业库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性是不断变化的。很多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
二、供应链环境下库存控制的策略
1.共担风险策略○1
跨产品风险共担：这种策略主要用于以产品族的方式管理面向订单的组装ATO和生产MTO，这是由于：一是产品族的预测比个别产品的预测准；二是产品群所需的安全库存量比个别产品安全库存量的总和低。因此，为了提高产品零件的兼容性，应该采用公用性设计方式提高产品和零部件的公用型。而公用性越高，库存就越低，同时又可兼顾产品的多样性。因此，接单方式应多采用按订单组装，只存储公用零部件，不存储产成品。
跨时间风险共担：在生产过程中，采用“拉动”的方式来补充物料和部件，使订货时间TBP小于提前期LT，即：TBP＜LT。
跨空间风险共担：通过合并不同地点的库存、集中库存及运转调拨来实现跨空间风险共担。这种策略是供应商通过将库存合并到一个配送中心，在完成配送任务的同时起到存货“蓄水池”的作用，供自己的零售商提货。
3.降低在途库存
其一是引入信息和自动化技术，提高物流操作效率，降低在途库存。目前，已经成熟地利用在物流领域的信息技术有：条形码，RF，电子标签货架拣选，网络数据库技术，GPS/GIS技术等。其二是越库作业策略。将仓库或配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下达到配送中心以后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后立即发送给零售商，以使货物在配送中心里停留的时间达到最短。
3.加强合作，实现信息共享，消除“牛鞭效应”
针对“牛鞭效应”的产生导致了供应链上各成员企业总库存增加，链上各成员之间应该加强合作，实现信息共享。供应链成员间通过Internet/电子商务或EDI来实时交流和共享信息，减少信息的不对称性，通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，可以减少信息扭曲以及需求被认为放大的影响，加强链上各成员间的合作，也能更准确地了解下一环节的实际需求，从而减小“牛鞭效应”，提高各成员对下游成员需求的预测准确性。同时，由于供应链上下游企业间实现了合作，进而也能实现业务的紧密集成，形成顺畅的业务流，可以减少需求过程内在的变动性。由于下游成员了解供应商的供货能力，并安心享受这种攻击保障，不再虚增其需求，从而减少库存。
4.联合库存管理
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。一是建立供需协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。二是发挥两种资源计划系统的作用。为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。三是建立快速响应系统。快速响应系统可以减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。它可以使供应链效率大有提高；缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1—2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
5.采用延迟策略
延迟策略是供应链上顾客化活动延迟直至到订单时为止，在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值的策略。○3它可以较好地解决供应链上不确定因素对库存的影响，是一种常用于大规模定制生产和组装的策略，并能够使企业在实现产品定制化和多样化的同时，有效控制库存。基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。
作者单位：贵州财经学院工商管理学院
参考文献：
[1]陈兵兵.SCM供应链管理——策略、技术与实务[M].北京：电子工业出版社2004.233.
[2]中华人民共和国国家标准物流术语》GB/T18354—2001.
[3]吴清一.物流管理[M].北京：中国物资出版社,2005.96-103.
[4]王育海,武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化,2007,2月（中旬刊）:56-58.
[5]张鹏.供应商管理库存在供应链中的优势分析[J].市场周刊新物流,2007,3:19-22.
Enterprise Supply Chain Inventory Control Study
Su Jie
（Guizhou Finance and Economics Institute）
Abstract：The supply chain in order to protect the members of its supply chain in the interests of interference by accident, often required a certain amount of stock, but because of the supply chain of information among members inadequate grasp the extent of the trust between enterprises lack of understanding of the customer service inappropriate reasons, causing enterprises increased costs, led to lower the competitiveness of the enterprises.
Key Words：Supply Chain；Inventory；Inventory Control
关键词：供应链；库存；库存控制
中图分类号：F270文献标识码：A
企业生产产品需要原材料、零部件、外购件、辅助材料和工具设备的供应，营销需要存储一定量的商品来满足客户的购买需求，日常经营也需要备有适量的办公用品。因此，企业必须有一定的库存以保障企业的经营运作。但长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生各种问题，比如需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，这就不可避免地产生牛鞭效应。虽然供应链中每一个组织都独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，无法达到使供应链整体成本最低的目标，不能形成强大的竞争力，在国内外激烈竞争的市场环境下也就不能生存。因此，供应链环境下企业必须合理化的控制库存，以提高供应链上各成员的竞争力。
一、供应链环境下库存控制存在的问题
对用户服务的理解不恰当和不及时的交货状态。对用户的服务的理解与定义各不相同，导致用户服务水平的差异，许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但用户满足率不等于用户满意率。另外当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货，在等待交货过程中，还可能对订单交货状态进行修改，特别当交货被延迟后，许多企业由于信息传递系统的问题，没有及时把推迟的订单交货的修改据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。
供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory）对于企业间的信任要求较高。VMI 是跨企业边界的集成与协调, 要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任, 双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。供需双方互信与合作是 VMI 成功的必备条件。供应链的各个节点企业，为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施，企业不得不维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。由于市场需求变动、价格因素、库存风险等原因，供应链上各级企业为了保险起见，纷纷设立缓冲库存，这样导致需求信息在供应链上被逐级放大，产生了“牛鞭效应”。最终导致供应链上无效库存的增加。
低效率的信息传递系统。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，从而造成生产出过时的产品和过高的库存。
库存控制策略简单化。任何企业库存控制的目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性是不断变化的。很多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
二、供应链环境下库存控制的策略
1.共担风险策略○1
跨产品风险共担：这种策略主要用于以产品族的方式管理面向订单的组装ATO和生产MTO，这是由于：一是产品族的预测比个别产品的预测准；二是产品群所需的安全库存量比个别产品安全库存量的总和低。因此，为了提高产品零件的兼容性，应该采用公用性设计方式提高产品和零部件的公用型。而公用性越高，库存就越低，同时又可兼顾产品的多样性。因此，接单方式应多采用按订单组装，只存储公用零部件，不存储产成品。
跨时间风险共担：在生产过程中，采用“拉动”的方式来补充物料和部件，使订货时间TBP小于提前期LT，即：TBP＜LT。
跨空间风险共担：通过合并不同地点的库存、集中库存及运转调拨来实现跨空间风险共担。这种策略是供应商通过将库存合并到一个配送中心，在完成配送任务的同时起到存货“蓄水池”的作用，供自己的零售商提货。
3.降低在途库存
其一是引入信息和自动化技术，提高物流操作效率，降低在途库存。目前，已经成熟地利用在物流领域的信息技术有：条形码，RF，电子标签货架拣选，网络数据库技术，GPS/GIS技术等。其二是越库作业策略。将仓库或配送中心作为货物的中转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调度下达到配送中心以后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后立即发送给零售商，以使货物在配送中心里停留的时间达到最短。
3.加强合作，实现信息共享，消除“牛鞭效应”
针对“牛鞭效应”的产生导致了供应链上各成员企业总库存增加，链上各成员之间应该加强合作，实现信息共享。供应链成员间通过Internet/电子商务或EDI来实时交流和共享信息，减少信息的不对称性，通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，可以减少信息扭曲以及需求被认为放大的影响，加强链上各成员间的合作，也能更准确地了解下一环节的实际需求，从而减小“牛鞭效应”，提高各成员对下游成员需求的预测准确性。同时，由于供应链上下游企业间实现了合作，进而也能实现业务的紧密集成，形成顺畅的业务流，可以减少需求过程内在的变动性。由于下游成员了解供应商的供货能力，并安心享受这种攻击保障，不再虚增其需求，从而减少库存。
4.联合库存管理
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。一是建立供需协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。二是发挥两种资源计划系统的作用。为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。三是建立快速响应系统。快速响应系统可以减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。它可以使供应链效率大有提高；缺货大大减少，通过供应商与零售商的联合协作保证24小时供货；库存周转速度提高1—2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20%～30%是根据用户的需求而制造的。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
5.采用延迟策略
延迟策略是供应链上顾客化活动延迟直至到订单时为止，在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值的策略。○3它可以较好地解决供应链上不确定因素对库存的影响，是一种常用于大规模定制生产和组装的策略，并能够使企业在实现产品定制化和多样化的同时，有效控制库存。基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。
作者单位：贵州财经学院工商管理学院
参考文献：
[1]陈兵兵.SCM供应链管理——策略、技术与实务[M].北京：电子工业出版社2004.233.
[2]中华人民共和国国家标准物流术语》GB/T18354—2001.
[3]吴清一.物流管理[M].北京：中国物资出版社,2005.96-103.
[4]王育海,武树东.供应链下的库存管理[J].商场现代化,2007,2月（中旬刊）:56-58.
[5]张鹏.供应商管理库存在供应链中的优势分析[J].市场周刊新物流,2007,3:19-22.
Enterprise Supply Chain Inventory Control Study
Su Jie
（Guizhou Finance and Economics Institute）
Abstract：The supply chain in order to protect the members of its supply chain in the interests of interference by accident, often required a certain amount of stock, but because of the supply chain of information among members inadequate grasp the extent of the trust between enterprises lack of understanding of the customer service inappropriate reasons, causing enterprises increased costs, led to lower the competitiveness of the enterprises.
Key Words：Supply Chain；Inventory；Inventory Control