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在中国企业改制史上，很难再有比四通的演变更复杂、更具代表性的公司，它始于民营，限于集体，趋于股份，它的核心从北京四通变成四通电子、四通投资、四通控股、四通巨光，它曾从老四通分裂为新四通，新四通又演变出新新四通。
可以说，一部四通变“性”记，就是一部中国民营企业找回出身和名分的经典纪录片。
只求民办只干不问
四通原名四通新兴产业开发公司，创立于1984年，当时在政府的号召下，中科院的7名科技人员毅然走出院所，下海创业。
公司名称四通直接对应英文名“Stone”，意为石头，表明7人甘当民营企业铺路石的决心。
四通创立是政府推动的，但为了突出民营色彩，四通从创立之日起就特别强调一点，所有创始人必须辞去公职，不留后跟，不留退路，政府不投一分钱，国有企业也不投一分钱。
据段永基后来透露，不是四通刻意与政府撇开关系，而是政府想试试看能否创办完全没有政府和政府机构投资、纯粹由知识分子扔掉铁饭碗、只端泥饭碗的公司。
问题是下海的七位知识分子也没投一分钱，也没想什么股份的事情，只是大家一块干。
四通启动资金2万元是从海淀区四季青乡借来的，公司也就自然地挂靠在四季青乡政府下面，性质上暂时定为乡镇企业。
事实上，四通这几位创始人各个头脑发达，关系灵通，做“科技倒爷”得心应手，第一年就实现营业额900万元，2万元借款不过是走个形式，当年就已经还清，并另外成立北京四通总公司。可惜四通一直舍不得这个挂靠关系，此后每年都把利润的20％上缴四季青乡政府，条件是政府不许对经营有任何干涉，保持四通民营的纯粹性。
至于产权问题，当时谁也没动这个脑筋，这帮知识分子动脑筋最多的是四通以什么性质的企业出现，能享受最大的政策优惠。他们先是招一批知青，享受知青企业待遇。1986年又注册“北京四通集团”，改为集体所有制企业，享受政府对集体企业的鼓励。
对于产权问题，这帮人是故意暧昧处理，公有制的话，得有主管部门，有婆婆，完全私营的话，那是野孩子，没人照顾。公不公，私不私最实惠，以私营的组织和效率做公家的生意，实在是太美了。
挣钱美还只是相对庸俗的一面，早期的四通创业者各个都是高级知识分子，大家一块就是想干点大事儿，刚开始还真没想钱怎么分，反正钱都是四通的，四通是大家的，要具体到谁该分多少更显得俗气。
但清高往往扛不住钱多。
想问已晚想动已难
四通第一年销售额900万元，利润就有几百万，而且招了一大批知青，人员开始复杂起来。早期创业者已经开始琢磨，怎么样能保证元老的长期利益，于是他们就设计了一个“同仁基金会”，基金会是创业者的，然后把四通每年挣的钱都提出来一部分放到基金会里。
这本来是个不错的办法，可惜他们错误地将基金会注册成了事业法人，不能经营，不能投资。1986年，四通成立集团时，基金会硬是违规投进去200万元。但由于一开始又没有分清创业者在基金会的具体份额，再加上违规操作，这一投基本上属于白投。
刚盛到碗里的东西又重新倒进了锅里。
1986年6月，四通内部开始发行股票，这一招显得相当超前，但仅供内部交流，可退可换，保本付息，更像是债券。更致命的缺点是，股票和四通总资产根本没对应起来，没有什么总股本的概念，和产权没挂上钩。
两年后，四通又发行过一次股票，新老职工都能认购，但仍然未能和产权挂钩。原因可能是当时政府规定，集体财产不能私分，创业者怕犯错误。
这一晃就到了1988年，这一年，四通的打印机和文字处理器如日中天，集团全年销售额超过10个亿，成为中关村，乃至整个中国的科技第一明星企业。
到了10亿元这个规模，再想私切这个蛋糕，已经敏感了!
不仅如此，四通还出现一个不良倾向，当初领头的万润南把父亲、弟弟、妻子都安插了进来，而且居于要职，大搞家族化。
沈国钧、段永基等老四通发现形势不对头，决定尽早完成股份制改造，以免越晚越被动。经多方努力，他们还果真争取到了国家体改委的改革试点，作为民营企业的股份制改造示范单位。
方案报上去，很快得到体改委的批准，但香港四通的股份问题没法解决，外汇管理局认为四通是民营企业，没外汇指标，不能进行海外融资。
事情就这样因为一个小环节设卡而搁了起来。
中国有句俗话叫夜长梦多，股改方案这一搁，四通的恶梦就开始一个接一个。
1989年，四通第一次明确开会分财产，万润南提出自己占50％，剩下的诸位再分。众董事当然不干，倒万运动拉开帷幕。这一年，四通的资产已有8500万元。
万润南倒得很快，因为在89学潮中陷得太深，他不久便仓惶出逃。虽然在海外还想主张四通的权利，但已属枉想。四通在当年9月4日的全体职工大会上重申，四通是集体所有制，归全体员工所有。
随后，政府很快介入四通领导班子调整：沈国钧董事长辞去总裁职务，段永基出任第一副总裁，并全面主持工作。
接下来两三年的时间里，老段只能带领四通进行政治反思，对于股份制，最多只能暗中动动心思，直到1992年小平南巡为股份制开闸。
首家试点首战未捷
1992年，聪明敏锐的老段第一时间嗅到股改的东风，迅速向国家体改委、国家科委及北京市新技术开发试验区三面出击，争取试点，同时内部马上搭班子搞资产评估等相应工作，当年3月即赢得“北京股份制改革试点第一家”的历史性机遇，两个月后，四通就拿出方案，报请体改委，并得到认可。
四通人如此之急，因为再搞不成股份制，四通就天下大乱了。从万润南开始，大家就只是聚在四通旗帜下做事，各管一摊儿，万润南坐镇北京四通，但与香港四通、珠海四通、南方四通等都平起平坐，大家都是独立法人，就算都卖四通打字机，也都是独立核算，各地法人其实就是诸侯。这帮四通诸侯又各自投资，直接或间接拥有多家子公司或分公司。
四通的家业越做越大，中间不断有新人进，有老人出，但一直是进的白进，出的也白出。1992年，老段要撤各地分公司，由北京四通统领各地分公司时，诸侯们自然就不干了。大家都进京开会，结果吵了半天，发现有一个基本问题都没解决：四通是大家的，职工人人有份，但每人那一份到底是多少?没人知道。
这一下子全都急了，也就都开始玩命争了，经过多场政变，倒段派失利，“三王”出走，另立新四通，众诸侯全部被撤。
四通本意是借股份制理清每个人的产权份额与集体财产归属，进一步调动干劲，结果股改未动，内斗先行，四通本身反而元气大伤。 为了补元气，段永基1993年把产权问题先搁置起来，把四通优秀的资产集中到北京四通旗下的北京四通新技术产业股份公司，然后在香港打包上市。据当时估算，上市公司占四通总资产的42％。
段永基当时的思路是能清晰一点是一点，但不能再因为产权问题过于制约公司发展。
至于四通1992年报的方案，因为是一个彻底的解决方案，是将现有资产量化到员工头上，然后发行股票，涉及到老四通的“存量”，颇有前人种树，后人乘凉之意，于创始人不公，更涉及国家利益流失问题，作为北京的试点，不能开这个口子，被政府有关人士很坚决地否决。
四通为此反复攻关，但都无功而返。
冻结存量界定增量
从1994年到1997年，四通一直想实现资产的人格化，把产权分到人头，中间多次开会专门研讨，但屡战屡败。因为所有权老搞不清，所以挥霍滥用也无法算到谁头上，四通之乱触目惊心，公司业绩迅速下降。
1997年，段永基突然产生一个新思路，放弃“存量资产人格化”的传统办法，不再奢望一次解决历史难题，改用“不分存量做增量”，通过两步走，甚至三步走解决问题。
段永基说，四通这些年，存量在不断变化，创业者已经离开大半，财产说不清，分不明。增量是大家新创造的，说得清楚。然后由增量一点点消化存量。
具体操作如下：管理者出钱，职工出钱，再向社会融一笔巨款，成立一个新四通，把老四通相对清晰的部分存量买下来。剩下一部分是说不清的存量，先留着，再剩下就只有增量了，增量部分有合同，可以直接划定归属。
这一方案的核心就是不断通过职工持股和外部融资，稀释四通说不清的存量，直到这一部分变得无足轻重。打个比方，假如四通资产有10亿元，都说不清，那么四通管理层、职工一起6个亿，成立职工持股会，形成新四通，新四通占老四通总资产的60％。这样，四通还是四通人的，但说不清的存量却减少到40％。如果再从外部引进资金10个亿，组建一个新新四通，那么老四通说不清的存量就减少到20％，如此类推，老四通说不清的部分就会逐渐减少到10％、5％，最后微不足道。
到那时，四通的产权问题也就算彻底清晰了。
1998年1月1日，段永基将方案和盘托出，获得高票通过。四通很快照此执行，成立“重组改制领导小组”，段永基任组长。聘请中国证券市场研究设计中心担任顾问和融资协调人。
1999年5月6日，四通集团职工持股会成立，616名职工出资5100万元；沈国钧、段永基持股均超过7％，16人核心管理层的比例定为43％，职工持股会取得对“新四通”的绝对控制权。
很多人无法一下子出资到位，毕竟动辄几十万、上百万，段永基规定，根据人员级别，可以从四通借钱，比例为1:3到1:1不等，四通钱不够，管理层负责联系各大银行借钱。
5月13日，北京四通投资有限公司(“新四通”)成立，职工持股会占股51％。随后在11月，四通控股顺势收购四通电子50.5％的股权，核心上市公司的产权随之清晰。
之后，四通投资又收购了四通其它部分资产。
四通改制初战告捷，老四通退居二线，同时管理层、职工及新老四通的各方利益都得到较好平衡，成为中国式MBO的经典案例。
第一次MBO之后，四通的产权问题已经清晰过半(51％)，接下来，段永基等人开始设计新老四通的产业方向。新四通退出了四通松下、乐天四通等合资公司，但收购了上海四通摩天、阳光四通、上海森泰克等重要子公司，主攻新媒体和生物技术，老四通则退守到IT服务等老产业。
这一番动作历时两年。两年间，四通虽然作为MBO样板被广泛宣传，但新老四通本身的业务都出现严重萎缩。
正当人们猜测段永基如何走完最后一步棋，处理剩余49％的问题时，2001年，他与另外两位民企大佬史玉柱和卢志强牵手，悄悄成立了四通巨光，并于2002年5月正式出炉，其使命之一就是通过第二次稀释，将老四通说不清的部分变成无足轻重，为四通产权改革真正画上句号。
在四通巨光中，史玉柱旗下的巨人集团与卢志强旗下的中国泛海集团各出资1亿元，分别持有32％的股份，段永基为首的四通管理层推出张迪生和彭建伟，以自然人出资的方式分占18％和16％，前者出资5625万元，后者出资5000万元。当然，这个钱由四通管理层出，这个股份具体再如何人格化，四通未详细透露。剩余2％的股权由四通信息产品技术公司拥有。
四通巨光出炉后，很快收购新四通——四通投资42.3％的股权，原来的职工持股会仍持有51％，这样老四通说不清的部分只剩下6.7％，已经无足轻重。次年，四通巨光还接手老四通旗下惟一有价值的天坛生物31.82％的股权，老四通瞬间成为空壳。
接下来，四通巨光又悄悄接手四通职工持股会的股权，新四通——四通投资退出历史舞台，上市公司四通电子更名四通控股，段永基于当年5月接任沈国钧成为董事会主席。
2003年底，四通电子以11.7亿港元的代价收购史玉柱的双金。
2004年，在诞辰20周年大会上，四通正式宣布，公司将专攻新媒体和生命健康两大产业。
至此，四通历时20年的变性记也暂时画上句号，迄今未变。
可以说，一部四通变“性”记，就是一部中国民营企业找回出身和名分的经典纪录片。
只求民办只干不问
四通原名四通新兴产业开发公司，创立于1984年，当时在政府的号召下，中科院的7名科技人员毅然走出院所，下海创业。
公司名称四通直接对应英文名“Stone”，意为石头，表明7人甘当民营企业铺路石的决心。
四通创立是政府推动的，但为了突出民营色彩，四通从创立之日起就特别强调一点，所有创始人必须辞去公职，不留后跟，不留退路，政府不投一分钱，国有企业也不投一分钱。
据段永基后来透露，不是四通刻意与政府撇开关系，而是政府想试试看能否创办完全没有政府和政府机构投资、纯粹由知识分子扔掉铁饭碗、只端泥饭碗的公司。
问题是下海的七位知识分子也没投一分钱，也没想什么股份的事情，只是大家一块干。
四通启动资金2万元是从海淀区四季青乡借来的，公司也就自然地挂靠在四季青乡政府下面，性质上暂时定为乡镇企业。
事实上，四通这几位创始人各个头脑发达，关系灵通，做“科技倒爷”得心应手，第一年就实现营业额900万元，2万元借款不过是走个形式，当年就已经还清，并另外成立北京四通总公司。可惜四通一直舍不得这个挂靠关系，此后每年都把利润的20％上缴四季青乡政府，条件是政府不许对经营有任何干涉，保持四通民营的纯粹性。
至于产权问题，当时谁也没动这个脑筋，这帮知识分子动脑筋最多的是四通以什么性质的企业出现，能享受最大的政策优惠。他们先是招一批知青，享受知青企业待遇。1986年又注册“北京四通集团”，改为集体所有制企业，享受政府对集体企业的鼓励。
对于产权问题，这帮人是故意暧昧处理，公有制的话，得有主管部门，有婆婆，完全私营的话，那是野孩子，没人照顾。公不公，私不私最实惠，以私营的组织和效率做公家的生意，实在是太美了。
挣钱美还只是相对庸俗的一面，早期的四通创业者各个都是高级知识分子，大家一块就是想干点大事儿，刚开始还真没想钱怎么分，反正钱都是四通的，四通是大家的，要具体到谁该分多少更显得俗气。
但清高往往扛不住钱多。
想问已晚想动已难
四通第一年销售额900万元，利润就有几百万，而且招了一大批知青，人员开始复杂起来。早期创业者已经开始琢磨，怎么样能保证元老的长期利益，于是他们就设计了一个“同仁基金会”，基金会是创业者的，然后把四通每年挣的钱都提出来一部分放到基金会里。
这本来是个不错的办法，可惜他们错误地将基金会注册成了事业法人，不能经营，不能投资。1986年，四通成立集团时，基金会硬是违规投进去200万元。但由于一开始又没有分清创业者在基金会的具体份额，再加上违规操作，这一投基本上属于白投。
刚盛到碗里的东西又重新倒进了锅里。
1986年6月，四通内部开始发行股票，这一招显得相当超前，但仅供内部交流，可退可换，保本付息，更像是债券。更致命的缺点是，股票和四通总资产根本没对应起来，没有什么总股本的概念，和产权没挂上钩。
两年后，四通又发行过一次股票，新老职工都能认购，但仍然未能和产权挂钩。原因可能是当时政府规定，集体财产不能私分，创业者怕犯错误。
这一晃就到了1988年，这一年，四通的打印机和文字处理器如日中天，集团全年销售额超过10个亿，成为中关村，乃至整个中国的科技第一明星企业。
到了10亿元这个规模，再想私切这个蛋糕，已经敏感了!
不仅如此，四通还出现一个不良倾向，当初领头的万润南把父亲、弟弟、妻子都安插了进来，而且居于要职，大搞家族化。
沈国钧、段永基等老四通发现形势不对头，决定尽早完成股份制改造，以免越晚越被动。经多方努力，他们还果真争取到了国家体改委的改革试点，作为民营企业的股份制改造示范单位。
方案报上去，很快得到体改委的批准，但香港四通的股份问题没法解决，外汇管理局认为四通是民营企业，没外汇指标，不能进行海外融资。
事情就这样因为一个小环节设卡而搁了起来。
中国有句俗话叫夜长梦多，股改方案这一搁，四通的恶梦就开始一个接一个。
1989年，四通第一次明确开会分财产，万润南提出自己占50％，剩下的诸位再分。众董事当然不干，倒万运动拉开帷幕。这一年，四通的资产已有8500万元。
万润南倒得很快，因为在89学潮中陷得太深，他不久便仓惶出逃。虽然在海外还想主张四通的权利，但已属枉想。四通在当年9月4日的全体职工大会上重申，四通是集体所有制，归全体员工所有。
随后，政府很快介入四通领导班子调整：沈国钧董事长辞去总裁职务，段永基出任第一副总裁，并全面主持工作。
接下来两三年的时间里，老段只能带领四通进行政治反思，对于股份制，最多只能暗中动动心思，直到1992年小平南巡为股份制开闸。
首家试点首战未捷
1992年，聪明敏锐的老段第一时间嗅到股改的东风，迅速向国家体改委、国家科委及北京市新技术开发试验区三面出击，争取试点，同时内部马上搭班子搞资产评估等相应工作，当年3月即赢得“北京股份制改革试点第一家”的历史性机遇，两个月后，四通就拿出方案，报请体改委，并得到认可。
四通人如此之急，因为再搞不成股份制，四通就天下大乱了。从万润南开始，大家就只是聚在四通旗帜下做事，各管一摊儿，万润南坐镇北京四通，但与香港四通、珠海四通、南方四通等都平起平坐，大家都是独立法人，就算都卖四通打字机，也都是独立核算，各地法人其实就是诸侯。这帮四通诸侯又各自投资，直接或间接拥有多家子公司或分公司。
四通的家业越做越大，中间不断有新人进，有老人出，但一直是进的白进，出的也白出。1992年，老段要撤各地分公司，由北京四通统领各地分公司时，诸侯们自然就不干了。大家都进京开会，结果吵了半天，发现有一个基本问题都没解决：四通是大家的，职工人人有份，但每人那一份到底是多少?没人知道。
这一下子全都急了，也就都开始玩命争了，经过多场政变，倒段派失利，“三王”出走，另立新四通，众诸侯全部被撤。
四通本意是借股份制理清每个人的产权份额与集体财产归属，进一步调动干劲，结果股改未动，内斗先行，四通本身反而元气大伤。 为了补元气，段永基1993年把产权问题先搁置起来，把四通优秀的资产集中到北京四通旗下的北京四通新技术产业股份公司，然后在香港打包上市。据当时估算，上市公司占四通总资产的42％。
段永基当时的思路是能清晰一点是一点，但不能再因为产权问题过于制约公司发展。
至于四通1992年报的方案，因为是一个彻底的解决方案，是将现有资产量化到员工头上，然后发行股票，涉及到老四通的“存量”，颇有前人种树，后人乘凉之意，于创始人不公，更涉及国家利益流失问题，作为北京的试点，不能开这个口子，被政府有关人士很坚决地否决。
四通为此反复攻关，但都无功而返。
冻结存量界定增量
从1994年到1997年，四通一直想实现资产的人格化，把产权分到人头，中间多次开会专门研讨，但屡战屡败。因为所有权老搞不清，所以挥霍滥用也无法算到谁头上，四通之乱触目惊心，公司业绩迅速下降。
1997年，段永基突然产生一个新思路，放弃“存量资产人格化”的传统办法，不再奢望一次解决历史难题，改用“不分存量做增量”，通过两步走，甚至三步走解决问题。
段永基说，四通这些年，存量在不断变化，创业者已经离开大半，财产说不清，分不明。增量是大家新创造的，说得清楚。然后由增量一点点消化存量。
具体操作如下：管理者出钱，职工出钱，再向社会融一笔巨款，成立一个新四通，把老四通相对清晰的部分存量买下来。剩下一部分是说不清的存量，先留着，再剩下就只有增量了，增量部分有合同，可以直接划定归属。
这一方案的核心就是不断通过职工持股和外部融资，稀释四通说不清的存量，直到这一部分变得无足轻重。打个比方，假如四通资产有10亿元，都说不清，那么四通管理层、职工一起6个亿，成立职工持股会，形成新四通，新四通占老四通总资产的60％。这样，四通还是四通人的，但说不清的存量却减少到40％。如果再从外部引进资金10个亿，组建一个新新四通，那么老四通说不清的存量就减少到20％，如此类推，老四通说不清的部分就会逐渐减少到10％、5％，最后微不足道。
到那时，四通的产权问题也就算彻底清晰了。
1998年1月1日，段永基将方案和盘托出，获得高票通过。四通很快照此执行，成立“重组改制领导小组”，段永基任组长。聘请中国证券市场研究设计中心担任顾问和融资协调人。
1999年5月6日，四通集团职工持股会成立，616名职工出资5100万元；沈国钧、段永基持股均超过7％，16人核心管理层的比例定为43％，职工持股会取得对“新四通”的绝对控制权。
很多人无法一下子出资到位，毕竟动辄几十万、上百万，段永基规定，根据人员级别，可以从四通借钱，比例为1:3到1:1不等，四通钱不够，管理层负责联系各大银行借钱。
5月13日，北京四通投资有限公司(“新四通”)成立，职工持股会占股51％。随后在11月，四通控股顺势收购四通电子50.5％的股权，核心上市公司的产权随之清晰。
之后，四通投资又收购了四通其它部分资产。
四通改制初战告捷，老四通退居二线，同时管理层、职工及新老四通的各方利益都得到较好平衡，成为中国式MBO的经典案例。
第一次MBO之后，四通的产权问题已经清晰过半(51％)，接下来，段永基等人开始设计新老四通的产业方向。新四通退出了四通松下、乐天四通等合资公司，但收购了上海四通摩天、阳光四通、上海森泰克等重要子公司，主攻新媒体和生物技术，老四通则退守到IT服务等老产业。
这一番动作历时两年。两年间，四通虽然作为MBO样板被广泛宣传，但新老四通本身的业务都出现严重萎缩。
正当人们猜测段永基如何走完最后一步棋，处理剩余49％的问题时，2001年，他与另外两位民企大佬史玉柱和卢志强牵手，悄悄成立了四通巨光，并于2002年5月正式出炉，其使命之一就是通过第二次稀释，将老四通说不清的部分变成无足轻重，为四通产权改革真正画上句号。
在四通巨光中，史玉柱旗下的巨人集团与卢志强旗下的中国泛海集团各出资1亿元，分别持有32％的股份，段永基为首的四通管理层推出张迪生和彭建伟，以自然人出资的方式分占18％和16％，前者出资5625万元，后者出资5000万元。当然，这个钱由四通管理层出，这个股份具体再如何人格化，四通未详细透露。剩余2％的股权由四通信息产品技术公司拥有。
四通巨光出炉后，很快收购新四通——四通投资42.3％的股权，原来的职工持股会仍持有51％，这样老四通说不清的部分只剩下6.7％，已经无足轻重。次年，四通巨光还接手老四通旗下惟一有价值的天坛生物31.82％的股权，老四通瞬间成为空壳。
接下来，四通巨光又悄悄接手四通职工持股会的股权，新四通——四通投资退出历史舞台，上市公司四通电子更名四通控股，段永基于当年5月接任沈国钧成为董事会主席。
2003年底，四通电子以11.7亿港元的代价收购史玉柱的双金。
2004年，在诞辰20周年大会上，四通正式宣布，公司将专攻新媒体和生命健康两大产业。
至此，四通历时20年的变性记也暂时画上句号，迄今未变。