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在华为迅速崛起的众多因素中，一支训练有素的狼性团队为大众所熟知。
刚结束的2018年，华为跻身《财富》全球企业500强中第83位。而它首次进入这个世界级排行榜不过是2010年，那时华为是第397位。
华为8年来超过了300多个各领域的巨头，任正非将其归结为“狼文化”。他说：“发展中的企业犹如一只狼。”于是，中国商界卷起了一股“学狼”风潮。就连洗脚城员工，也要每早站好队在街头“嗷嗷”叫几声。
一支狼性团队究竟是如何打造出来的？市面上疯传着“四板斧”理论。但就目前来看，尽管不少企业像模像样地跟随着，也难找到几个学成者。
四板斧砍出一群饿狼
狼性团队有三大特性：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识。将这放在组织管理中，要求公司有人能够决断、有人能够理解、有人能够执行。
整个团队的行动要像是一匹狼的意志，企业才能以商品化为导向随时处于冲刺状态。这样的狼性团队要如何打造？结合任正非内部讲话，原华为信用风险部部长卞志汉曾在文章中概括，那是任正非“砍”出来的。
第一斧：砍掉高层的手和脚。对于高级干部，任正非觉得他们应只负责仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。这群人不能习惯性地扎到事务性工作中去，关键是要指挥好团队作战。所以砍掉他们的手和脚，只留下脑袋就好。
第二斧：砍掉中层的屁股。对于中层干部，任正非希望他们不能一直坐在办公室决断，要将指挥所建在能够听得见炮声的地方，亲赴一线指挥作战。据说，任正非曾讥笑某些中层吝惜皮鞋，不愿下现场和一线。于是，任就送皮鞋给他们，年底考评的依据就看谁的鞋底磨得快。
第三斧：砍掉基层员工脑袋。华为员工都是高级秀才，他们在工作中面对领导的决断往往有些个性化的看法。这在企业中是难能可贵的。但任正非并不这么想，这群人要不偏不倚地执行中高层的指挥。他曾在致新员工的信中指出，华为基层员工必须按照流程要求，把事情高效地做正确，不需自作主张。
第四斧：砍掉一身营养过剩的“赘肉”。这是要砍去一些意志层面的东西，比如砍掉惰怠、居功自满、封闭狭隘、不劳而获的幻想等。华为将这些“虚”的东西直接量化，并与员工利益挂钩。
一直以来，华为以贡献定报酬、凭责任定待遇。新员工因为没有记录，所以晋升较慢。但踏实工作总会得到认可，华为以奋斗者为本，将员工区分为奋斗者和劳动者。晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等利益分配，华为则向奋斗者大幅倾斜。而那些不愿意奋斗的员工，则会通过绩效和劳动态度的评价，实行差别考核的强制分布，最終被淘汰。
狼要出征，重在分肉
“狼性”的管理模式，使华为吃到了肉。2018年12月，华为相关人士表示，公司当年营收有可能突破7 000亿元。这个数字，差不多是阿里巴巴3个2018财年的营收。
但众多学习华为的企业，并没有获得类似的增长。原因就在于头狼如何分肉。
狼行千里吃肉，一个团结的狼群都吃到了肉才有力量去啃掉下一块肉。但国内很多企业，大多是让狼去前线去厮杀，叼回来的肉却吃不到一口。就像那位ofo 80后中层人士在接受《财经》采访时所言，创始人所谓的“我们要不惜一切代价赢得战争”中，你是那个“我们”吗？不是，你是那个“代价”。
任正非则不同，为了让所有狼都吃到肉，他进行了激励分利、类似轮值CEO的分权，以及蓝血十杰等奖项的分名等一系列措施。
这其中，分利中最为人称道的股权激励。自1987年成立以来，华为就通过实股、虚股、虚股+TUP等三大阶段为狼群谋肉。
早在2000年12月，华为新技术工会持有的11.85%的股权并入华为工会，任正非为独立股东，仅持有1.07%股份。到2004年，华为股东变更为华为控股和任正非，后者持股降到了1%。
对于员工，华为则给予老员工为期4年的期权，每年可将所持股份的1/4兑现差价，由工会出资购买；或者以1元/股的价格继续购买当期配给份额等。待员工离职后，工会则以1元/股的价格回购。
这种配股虽然有长期激励，但任正非意识到员工实际拿到手的工资不增反减，短期难有被激励的感觉。于是，华为于2013年逐步采用TUP—时间单位计划与虚拟股制度并行，补足了激励制度。
TUP计划，其实就是将现金奖励递延、递增。员工无需出资购买，就可获取收益，只不过收益需要在未来N年中逐步兑现。比如2014年给员工配5 000股，2015年可获5 000×1/3分红权；2016年可获5 000×2/3分红权，2017年可全额获取分红权。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。
好的利益分配机制，才是企业持续发展的动力。而这，也是一个狼性团队能否为公司在雪地中抢到肉的关键。