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摘 要主要针对薪酬制度在人力资源管理中的作用加以分析和说明,提出薪酬对激励的影响,并提出完善薪酬管理制度的措施。
关键词激励;薪酬管理;员工绩效;薪酬体系
中图分类号F244文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)102-0156-02
1薪酬管理在现代社会
1.1薪酬的概述
薪酬管理是现代人力资源管理的核心,科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力,使其发挥出最大的潜能。薪酬主要是指组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢,即员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。
1.2薪酬的分类
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬,经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。薪酬主要包括这几个方面:工资即劳动的价格,奖金即对职工超额劳动的报酬,津贴与补贴即对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿已经福利即对职工生活的照顾。
1.3薪酬的决定因素
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具,使用得当,会激发员工高涨的工作热情,而且又能达到企业人力成本比较合理的目的,有利于企业取得良好的经济效益。富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性,对内的公平性”。而薪酬激励性效果的好坏与否主要取决于以下三个因素。
1)取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。其中的内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工,极大地影响着员工的满意度和忠诚度,进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。员工满意度必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。
2)薪酬体系的科学设计。它是保证薪酬公平性的基础,主要包括 企业外部因素和企业内部因素。外部因素主要有人力资源市场的供需关系;地区及行业的特点与惯例;当地生活水平;国家的相关法令和法规。 内部因素有本单位的业务性质与内容;企业的经营状况与实际支付能力;企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系设计要与企业的发展战略相结合上,使收入分配向对企业的战略发展贡献突出的员工倾斜,这样有利于企业达成战略目标。薪酬制度设计的重要作用就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。所以很多的时间要花在“因才施用”上。薪酬管理,最根本的就是对劳动生产率的管理,即对劳动效率的管理。它应与严格、科学的考核制度相配合薪酬管理应不断创新,但应坚持以人为本,薪酬与权力分开。
3)付给员工的薪酬与其工作业绩是否挂钩。否则,组织的薪酬体系不仅起不到激励作用,甚至会形成障碍。在薪酬体系中的金钱其实是最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵的要素, 但也是最为复杂的激励工具。金钱主要的作用对象是雅皮士、拼命往上者、赚钱狂以及追求成就者等,而上述四类人中在劳动者中的比例并不到一半。在市场经济中,激励最多的是物质激励,主要通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要,但在当今社会条件下,物质激励更为有效和普遍。薪酬体系集中体现了组织对员工的物质激励,而且可以吸引来、保留住、激励起组织所需要的人力资源。因此,具有激励性的薪酬体系是组织激励机制的核心。金钱是薪酬物化的主要形式,金钱能否激励员工不取决于金钱本身,而在于管理者如何使用金钱。对于一些人来说,工作的报酬就是工作本身。他们在工作中感受到无穷的乐趣,高度的自尊和巨大的成就感,自豪感,这时金钱就失效了。
2薪酬激励的艺术
要想使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法,或许能给您一些启发。
1)在薪酬构成上增强激励性因素。一方面,如果保健性因素即工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的,是激励性因素如奖金、物质奖励、股份、培训等。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散,想加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模式,即加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例。如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司,可以采用高稳定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,让员工有安全感。
2)设计适合员工需要的福利项目。一类是强制性福利,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等,企业必须按政府规定的标准执行。另一类是企业自行设计的福利项目如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。最好的办法是采用菜单式福利,区别于传统的整齐划一的福利计划,它是根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。
3薪酬体系的设计
3.1设计纲要
1)职位分析。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2)职位评价。比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
3)薪资调查。薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
4)薪资定位。薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略。
5)薪资结构设计。要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
6)實施和修正。在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
3.2设计方法
薪酬设计的方法:
首先,明确公司的总体薪酬策略;根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;设计薪酬福利管理体系,建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员,设计长期激励方案,实现长期共同发展。
3.3设计原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2)经济性原则。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
3)体现员工价值原则。现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4)激励作用原则。在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激勵效果。
5)相对公平原则。内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
6)外部竞争性原则。外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
关键词激励;薪酬管理;员工绩效;薪酬体系
中图分类号F244文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)102-0156-02
1薪酬管理在现代社会
1.1薪酬的概述
薪酬管理是现代人力资源管理的核心,科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力,使其发挥出最大的潜能。薪酬主要是指组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢,即员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。
1.2薪酬的分类
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬,经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。薪酬主要包括这几个方面:工资即劳动的价格,奖金即对职工超额劳动的报酬,津贴与补贴即对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿已经福利即对职工生活的照顾。
1.3薪酬的决定因素
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具,使用得当,会激发员工高涨的工作热情,而且又能达到企业人力成本比较合理的目的,有利于企业取得良好的经济效益。富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性,对内的公平性”。而薪酬激励性效果的好坏与否主要取决于以下三个因素。
1)取决于薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。其中的内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工,极大地影响着员工的满意度和忠诚度,进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。员工满意度必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值,进而影响客户的忠诚度。因此,在薪酬管理中,内部公平是管理者必须高度关注的问题。
2)薪酬体系的科学设计。它是保证薪酬公平性的基础,主要包括 企业外部因素和企业内部因素。外部因素主要有人力资源市场的供需关系;地区及行业的特点与惯例;当地生活水平;国家的相关法令和法规。 内部因素有本单位的业务性质与内容;企业的经营状况与实际支付能力;企业的管理哲学与企业文化。 薪酬体系设计要与企业的发展战略相结合上,使收入分配向对企业的战略发展贡献突出的员工倾斜,这样有利于企业达成战略目标。薪酬制度设计的重要作用就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。所以很多的时间要花在“因才施用”上。薪酬管理,最根本的就是对劳动生产率的管理,即对劳动效率的管理。它应与严格、科学的考核制度相配合薪酬管理应不断创新,但应坚持以人为本,薪酬与权力分开。
3)付给员工的薪酬与其工作业绩是否挂钩。否则,组织的薪酬体系不仅起不到激励作用,甚至会形成障碍。在薪酬体系中的金钱其实是最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵的要素, 但也是最为复杂的激励工具。金钱主要的作用对象是雅皮士、拼命往上者、赚钱狂以及追求成就者等,而上述四类人中在劳动者中的比例并不到一半。在市场经济中,激励最多的是物质激励,主要通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要,但在当今社会条件下,物质激励更为有效和普遍。薪酬体系集中体现了组织对员工的物质激励,而且可以吸引来、保留住、激励起组织所需要的人力资源。因此,具有激励性的薪酬体系是组织激励机制的核心。金钱是薪酬物化的主要形式,金钱能否激励员工不取决于金钱本身,而在于管理者如何使用金钱。对于一些人来说,工作的报酬就是工作本身。他们在工作中感受到无穷的乐趣,高度的自尊和巨大的成就感,自豪感,这时金钱就失效了。
2薪酬激励的艺术
要想使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法,或许能给您一些启发。
1)在薪酬构成上增强激励性因素。一方面,如果保健性因素即工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的,是激励性因素如奖金、物质奖励、股份、培训等。
如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散,想加大激励力度,可以采用高弹性的薪酬模式,即加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例。如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司,可以采用高稳定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,让员工有安全感。
2)设计适合员工需要的福利项目。一类是强制性福利,比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等,企业必须按政府规定的标准执行。另一类是企业自行设计的福利项目如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。最好的办法是采用菜单式福利,区别于传统的整齐划一的福利计划,它是根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并规定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需。
3薪酬体系的设计
3.1设计纲要
1)职位分析。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2)职位评价。比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
3)薪资调查。薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
4)薪资定位。薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略。
5)薪资结构设计。要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
6)實施和修正。在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
3.2设计方法
薪酬设计的方法:
首先,明确公司的总体薪酬策略;根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;设计薪酬福利管理体系,建立具有竞争性和公平性的激励机制。对于核心团队成员,设计长期激励方案,实现长期共同发展。
3.3设计原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2)经济性原则。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
3)体现员工价值原则。现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。
4)激励作用原则。在企业设计薪酬时,同样是10万元,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金,另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金,激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激勵效果。
5)相对公平原则。内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
6)外部竞争性原则。外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。