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核心竞争能力理论是美国经济学家Ｇ·Ｋ·普拉霍莱德和Ｇ·哈米尔在他们合写的论文《公司的核心能力》中首次提出来的。这一理论是指企业独特拥有的，能够为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的能力资源。它又是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是企业竞争能力的基础。
核心竞争能力有三个基本特征：①用户价值，即核心竞争能力能够为用户提供根本性的好处或效用；②独特性，是指企业的任何一项专长要成为核心竞争能力，必须独树一帜；③延伸性，核心竞争能力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。世界上著名企业的成长经历表明，核心竞争能力是引导企业成功的核心要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些企业成功的过程，也就是其核心竞争能力培育和发展的过程。
培育核心竞争能力的意义
企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高企业竞争优势的源泉。但核心竞争能力的培育是有前提条件的，即竞争优势的发挥还需要与竞争战略相匹配。按照美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。国际上的一些著名企业之所以能够长期保持竞争优势，关键在于这些企业非常注重发展自己的核心能力。这种核心能力代表着企业的组织能力，是企业协调各种生产能力，并将多种技术集为一体，使决策、生产和销售的各个环节高效运转的能力。如果把企业比作一棵大树，其核心能力就是支持和稳定企业生存的树根；树干和粗树枝是核心产品；小树枝是各业务部门；树叶和果实是最终产品。企业的实力并不在于其产品，具有竞争力的树根才是企业真正的实力所在。因此，国际上成功的企业主要在决定其全球领导地位的核心能力方面展开竞争，而不是把重点放在大规模促销产品上。例如佳能公司的核心能力是激光、图像和微处理机控制，这使它在复印机、激光打印机、照相机和图像扫描领域始终居于国际领先地位。企业只有系统地确认、开发和利用它们的核心能力，才能在激烈的国际竞争中保持优势。我国已经加入ＷＴＯ，国内市场对外更加开放，国内企业迅速提高核心能力势在必行。
培育企业核心竞争能力的途径
企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，主要应抓好以下几方面的工作：
１． 加快企业技术创新体系建设，提高企业的技术创新能力，培育核心技术能力。掌握核心技术对企业提高竞争能力是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中其价值不仅不会减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。要提高国内企业核心技术能力，企业的经营者首先要提高对科技进步重要性的认识，真正把科学技术看作是第一生产力。在此基础上，要把推进企业科技进步与核心技术能力的培育当作头等大事来抓。为此要加大科技开发资金的投入，充分调动工程技术人员的积极性和创造性。与此同时，要积极引进科技人才，特别是引进高科技人才。据有关资料介绍，在我国１００多家技术创新成果突出的企业中，科技人员占职工总人数的比例平均只有１２％，表明我们在这方面与国际大企业存在很大的差距，必须奋起直追。企业没有一定数量的科技开发人员，没有这些人的积极性与创造性，没有足够数量科技开发资金的投入，核心技术能力的形成就只能是一句空话。此外，企业要加强与高等院校、科研院所以及境外跨国公司的合作研发和人才交流，整合企业的科技资源，以迅速培育核心技术能力。
２．以信息技术带动企业的管理创新。当前信息技术发展迅速，利用信息技术促进企业管理创新的有力工具就是ＥＲＰ和ＣＲＭ。企业的核心竞争能力不仅体现在生产控制和产品设计过程中，还体现在企业内部管理机制和市场运营的整合上。在美国，一些在国际上领先的跨国公司如ＧＭ、ＧＥ，当初对互联网并不敏感，而一旦应用了互联网，不论它们的采购成本还是营销成本都降低了２０％～４０％，成效十分显著。市场就是靠成本竞争，网络技术大大推动了管理的创新，通过降低企业成本，就可以提高企业的经营效率和经济效益。传统的企业组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。自２０世纪９０年代以来，由于市场竞争加剧，顾客需求越来越多样化、个性化以及社会环境的变化，使企业面临日益复杂的市场环境，传统的企业管理模式已经不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集，处理和利用市场信息的方式，从而导致企业管理形式的巨大变革，推动了业务流程再造以至组织结构的重组。
企业要在不断变化的市场环境中，对可能发生的重要事件、机会和危胁、优势和劣势及时做出灵敏的反应，准确预测产业的动态变化趋势，才能把企业的核心技术转化为企业的竞争优势。因此，企业原有的塔型人员结构应被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种新的结构中，一方面计算机系统将取代企业中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。使中层管理的作用大大降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型变为参与型，从而实现了充分授权。这种组织形式通过公平对等的信息传递来协调企业内部各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理。不仅使信息畅通及时，降低了监督协调成本，使市场及周围的信息与决策中心之间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了企业各组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
３． 组织协调能力和生产制造能力的培育。传统的工业企业是以管理人员为塔尖、操作人员为塔底，人员结构呈塔型。在知识经济时代，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅度增加，蓝领工人数量的减少，从而使人员结构呈菱型。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于企业提高产品质量和劳动生产率，提高企业的市场应变能力，都有重大的促进作用。
４． 营销能力的培育。企业的营销战略是企业总体战略的重要组成部分。而营销策略又是营销战略顺利实现的重要保证。营销策略从何而来？可以从竞争对手和市场空缺中寻找机会，以建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会，是指通过对竞争对手的调查与分析，发现它们的弱点，并发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会，则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法。而这本身就是在建立和发展核心竞争能力。要切实改变旧的营销观念，加强企业营销人员的培养和引进，在企业中逐步建立起以顾客为导向，以价值增值过程为中心，整合营销的各种要素，提高企业的整体运作效果，这是提高企业核心竞争能力的重要保证。
５． 形成特有品牌。工业产品不仅具有实用价值，还具有品牌价值。品牌价值越高，其社会知名度越大，产品就能更好地占领市场。在全球十佳品牌中，排名在前三位的可口可乐、微软和IBM，其品牌价值都在600亿美元以上。在亚洲，日本的丰田、索尼和本田的品牌价值也都超过100亿美元。目前我国的品牌价值不高，最著名的红塔山和海尔的品牌价值都达不到100亿美元，因此必须加快品牌建设。
（作者单位：河北省电建一公司）
核心竞争能力有三个基本特征：①用户价值，即核心竞争能力能够为用户提供根本性的好处或效用；②独特性，是指企业的任何一项专长要成为核心竞争能力，必须独树一帜；③延伸性，核心竞争能力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。世界上著名企业的成长经历表明，核心竞争能力是引导企业成功的核心要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些企业成功的过程，也就是其核心竞争能力培育和发展的过程。
培育核心竞争能力的意义
企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高企业竞争优势的源泉。但核心竞争能力的培育是有前提条件的，即竞争优势的发挥还需要与竞争战略相匹配。按照美国哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。国际上的一些著名企业之所以能够长期保持竞争优势，关键在于这些企业非常注重发展自己的核心能力。这种核心能力代表着企业的组织能力，是企业协调各种生产能力，并将多种技术集为一体，使决策、生产和销售的各个环节高效运转的能力。如果把企业比作一棵大树，其核心能力就是支持和稳定企业生存的树根；树干和粗树枝是核心产品；小树枝是各业务部门；树叶和果实是最终产品。企业的实力并不在于其产品，具有竞争力的树根才是企业真正的实力所在。因此，国际上成功的企业主要在决定其全球领导地位的核心能力方面展开竞争，而不是把重点放在大规模促销产品上。例如佳能公司的核心能力是激光、图像和微处理机控制，这使它在复印机、激光打印机、照相机和图像扫描领域始终居于国际领先地位。企业只有系统地确认、开发和利用它们的核心能力，才能在激烈的国际竞争中保持优势。我国已经加入ＷＴＯ，国内市场对外更加开放，国内企业迅速提高核心能力势在必行。
培育企业核心竞争能力的途径
企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，主要应抓好以下几方面的工作：
１． 加快企业技术创新体系建设，提高企业的技术创新能力，培育核心技术能力。掌握核心技术对企业提高竞争能力是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中其价值不仅不会减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。要提高国内企业核心技术能力，企业的经营者首先要提高对科技进步重要性的认识，真正把科学技术看作是第一生产力。在此基础上，要把推进企业科技进步与核心技术能力的培育当作头等大事来抓。为此要加大科技开发资金的投入，充分调动工程技术人员的积极性和创造性。与此同时，要积极引进科技人才，特别是引进高科技人才。据有关资料介绍，在我国１００多家技术创新成果突出的企业中，科技人员占职工总人数的比例平均只有１２％，表明我们在这方面与国际大企业存在很大的差距，必须奋起直追。企业没有一定数量的科技开发人员，没有这些人的积极性与创造性，没有足够数量科技开发资金的投入，核心技术能力的形成就只能是一句空话。此外，企业要加强与高等院校、科研院所以及境外跨国公司的合作研发和人才交流，整合企业的科技资源，以迅速培育核心技术能力。
２．以信息技术带动企业的管理创新。当前信息技术发展迅速，利用信息技术促进企业管理创新的有力工具就是ＥＲＰ和ＣＲＭ。企业的核心竞争能力不仅体现在生产控制和产品设计过程中，还体现在企业内部管理机制和市场运营的整合上。在美国，一些在国际上领先的跨国公司如ＧＭ、ＧＥ，当初对互联网并不敏感，而一旦应用了互联网，不论它们的采购成本还是营销成本都降低了２０％～４０％，成效十分显著。市场就是靠成本竞争，网络技术大大推动了管理的创新，通过降低企业成本，就可以提高企业的经营效率和经济效益。传统的企业组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。自２０世纪９０年代以来，由于市场竞争加剧，顾客需求越来越多样化、个性化以及社会环境的变化，使企业面临日益复杂的市场环境，传统的企业管理模式已经不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集，处理和利用市场信息的方式，从而导致企业管理形式的巨大变革，推动了业务流程再造以至组织结构的重组。
企业要在不断变化的市场环境中，对可能发生的重要事件、机会和危胁、优势和劣势及时做出灵敏的反应，准确预测产业的动态变化趋势，才能把企业的核心技术转化为企业的竞争优势。因此，企业原有的塔型人员结构应被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种新的结构中，一方面计算机系统将取代企业中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。使中层管理的作用大大降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型变为参与型，从而实现了充分授权。这种组织形式通过公平对等的信息传递来协调企业内部各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理。不仅使信息畅通及时，降低了监督协调成本，使市场及周围的信息与决策中心之间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了企业各组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
３． 组织协调能力和生产制造能力的培育。传统的工业企业是以管理人员为塔尖、操作人员为塔底，人员结构呈塔型。在知识经济时代，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅度增加，蓝领工人数量的减少，从而使人员结构呈菱型。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于企业提高产品质量和劳动生产率，提高企业的市场应变能力，都有重大的促进作用。
４． 营销能力的培育。企业的营销战略是企业总体战略的重要组成部分。而营销策略又是营销战略顺利实现的重要保证。营销策略从何而来？可以从竞争对手和市场空缺中寻找机会，以建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会，是指通过对竞争对手的调查与分析，发现它们的弱点，并发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会，则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法。而这本身就是在建立和发展核心竞争能力。要切实改变旧的营销观念，加强企业营销人员的培养和引进，在企业中逐步建立起以顾客为导向，以价值增值过程为中心，整合营销的各种要素，提高企业的整体运作效果，这是提高企业核心竞争能力的重要保证。
５． 形成特有品牌。工业产品不仅具有实用价值，还具有品牌价值。品牌价值越高，其社会知名度越大，产品就能更好地占领市场。在全球十佳品牌中，排名在前三位的可口可乐、微软和IBM，其品牌价值都在600亿美元以上。在亚洲，日本的丰田、索尼和本田的品牌价值也都超过100亿美元。目前我国的品牌价值不高，最著名的红塔山和海尔的品牌价值都达不到100亿美元，因此必须加快品牌建设。
（作者单位：河北省电建一公司）