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朱方公司是镇江城市建设产业集团旗下的房地产开发企业。从成立至今，一直致力于承接集团代建业务，拥有住宅小区、商业办公区开发建设成熟经验，在市场开拓方面已分别在土建、智能化、水电安装工程上完成施工尝试。面对激烈的市场竞争，2015年该公司在集团党委和领导的关心支持下，全面启动市场化改革转型，积极改革分配制度，创新激励机制，加强绩效考核，用市场化手段追求收益最大化，有效实现了国有资产保值增值。目前全公司改革转型势头强劲：发扬工匠精神，打造代建品牌——“朱方筑”（工程代建、项目管理和工程施工）；培育产品研发、设计、招商、运营能力，打造产品品牌——“朱方屋”（住宅、商业办公和酒店等）；试点“朱方学堂”，打造科技品牌——“朱方云”（安防监控、智能家居、电商平台和云社区）。公司坚持以创新闯天下、以诚信立天下、以品质赢天下，努力在荆棘中开拓出一条发展的新路。目前正以上市为奋进目标，按上市公司标准引领朱方科技公司建立和完善相关工作。鉴于目前国家对房地产进行调控的宏观形势，基于开发建设管理及资源优势，公司急需进行改革和转型。我认为朱方公司要想转型发展，需要围绕上下游产业链做文章，其突破口在于实行EPC管理模式。如果将EPC总包管理模式作为未来重点研究和发展的方向，公司便能扬长避短，实现与行业内成熟分包商分工合作，使公司收益最大化成为可能。
一、转型的难点和重点
1.探索EPC业务获取完整模式，对照资格要求、招投标要求，完善公司软硬件等各方面建设。EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。EPC业务一般依法采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业。工程总承包评标采用综合评估法，评审的主要因素包括工程总承包报价、项目管理组织方案、设计方案、设备采购方案、施工计划、工程业绩等。工程总承包项目通常采用总价合同或者成本加酬金合同，合同价格在充分竞争的基础上合理确定，合同的制订参照住房城乡建设部、工商总局联合印发的建设项目工程总承包合同示范文本。工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：（一） 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。（二） 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。（三） 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。因此，工程总承包项目经理应当取得工程建设类注册执业资格或者高级专业技术职称，担任过工程总承包项目经理、设计项目负责人或者施工项目经理，熟悉工程建设相关法律法规和标准，同时具有相应工程业绩。打铁还需自身硬，要想获取EPC工程业务，提高中标能力和盈利能力，就要根据EPC招标投标者需准备资料清单中内容要求，逐项培育落实自身及合作伙伴实力：
1.1要提升资质：具有设计资质、总承包资质等资格证书，具有各类社会及工程获奖的荣誉证书，具有已竣工项目业主或合作伙伴关于信誉水平的推荐材料。
1.2要累积经验：具备项目专业经验和项目团队机构设置，主要项目团队成员曾经执行过类似项目，具备设计专长和特殊施工技能以及专用工装设备等专业特长，具备可用于该工程并能降低费用的专业技术。
1.3要增强能力：具备质量和安全控制、工期控制、费用控制等项目控制能力。
1.4要积聚财力：自有资金充足、有成功融资历史，担保能力强、银行授信规模大，公司总部对工程资金给予强大支持。
1.5要健全组织：项目团队健全，执业资质满足要求，组织与计划程序科学。
1.6要充实人员：项目团队每一位成员须具有很强的专业背景与经验，各阶段拟用人员安排到位。
1.7要储备资源：设备、分包商、供应商候选资源库应量大质优，动态管理，充分满足工程需要。
1.8还必须对于如何控制工程风险、减少费用支出、提高实施效率，持有独到的研究和切实的应对策略。
2.探索分包模式和管理体制，为合法分包和有效管控铺平道路。
2.1采用集中采购分包模式。由公司根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签定后交由项目团队管理。工程总承包业务涉及专业广、采购种类多，需要多专业知识的储备。公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道，采购管理经验积累更为丰富，规范性和程序化更强，有与承包商建立長久合作关系的优势，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制，同时在工程出现赶工、供货变更时，战略合作伙伴地位能确保供应的时效性。这种模式的不足是，项目团队在对分包商管理中，存在对分包商了解不全面或管理沟通磨合期场，形成“难管”局面，可以通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道加以避免。
2.2建立标准体系管理体制.通过企业的ISO09000族质量管理体系的运行来规范专业分包管理，确保采购的产品符合规定的采购要求，制定选择、评价和重新评价的准则，根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。（1）明确分包范围。对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度、专业要求、施工能力要求等进行详细评价，明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准，确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。（2）严格分包商准入制度。在选择分包商时考虑以下原则：合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等，有效防止总包管理失控。（3）建立复评制度。在分包商提供服务即履约过程中，根据项目施工的工期及技术难度，确定对分包商实施重新评价的期限。建立重新评价准则，包括履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，重新评价其提供的服务是否满足履行合同的要求，确保其后续的施工能力满足要求。对分包商的重新评价，加强对分包商履约过程的控制和监督，及时剔除不合格分包商，确保项目顺利实施。 2.3选取库内候选资源内部招标，确定分包单位。从库内资源中打分排名最高等级随机抽取超过三家单位作为投标单位参加内部招标，由公司招标领导小组组织内部招标，确定中标分包单位，按“三重一大”程序报经理室批准后签订分包合同。
3.建立健全基础资源建设，扩大规模，提高质量，着力完善劳务、材料、机械设备供应保障和更新体系。建立合格的供应商名录（数据库）并不断进行更新和维护，是储备资源的重要措施。应有步骤、有计划地将已竣工工程供应商名录予以整理、归纳和合并，纳入名录管理。
3.1把好准入关，做好入库资格审查。入库资质审查包括商务、技术和质量保证3方面内容，主要审查资质证书、营业执照、人员素質情况、工作业绩、技术管理水平等基本情况，就此对供应商做一个整体和宏观的判断。对批准入库的供应商实现数据库管理，实现检索、筛选等功能，提高项目管理工作效率。
3.2对供应商进行动态考核。对库内供应商实行动态管理，对供应商在合同履约过程中的工期进度、质量保障、合同履行、安全文明、管理服务、施工记录、资料管理等方面的表现进行量化考核，用于评价供应商综合素质优劣，衡量与供应商后续合作可能性，以提高分包管理工作效率，降低采购成本。
3.3构建与供应商的战略合作伙伴关系。对供应商实行分类管理，将AAAA级供应商确定为战略供应商，将AAA级供应商确定为主力供应商，将AA级确定为合格供应商，将A级确定为备案供应商。
4.建立健全公司EPC管理组织架构，为总包业务顺利开展提供组织保障。EPC项目管理复杂性和专业性要求公司采用矩阵管理模式，从各职能部门抽调精干力量组建项目管理部，项目部领导核心是项目经理，项目经理直接对公司经理室负责。公司各行政部门作为项目部的中坚后盾和智囊给予项目部大力支持和配合。矩阵制管理缩短了管理链条，将决策和管理重心前移，以项目部的形式运营管理，并赋予项目部足够的自主权和决策权，以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业可与专业公司进行联合，充分利用外部力量支撑，为公司发展留有弹性空间。项目管理部在投标时初步设立并参与投标各项工作，在项目合同签订后正式组建。项目部规模根据项目的大小、复杂程度、技术难度进行具体设定，包含项目经理、设计经理、工程经理、采购经理、安全工程师、技术工程师、信息管理员、财务经理、行政经理等成员。项目部编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施计划”，实施项目进度、成本、质量、安全等各项控制，开展项目技术、物资供应、施工现场、试运行、合同、会议和文件、信息、人力资源、资金等各项管理，负责组织协调，接受考核评价。对应组织架构，配套建立组织结构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等完善的管理体系文件，形成集成管理系统，使设计、采购、施工管理有机融合。
5.加强成本管控，按项目概算、施工图预算、施工成本预算、采购费用计划分级控制，确保成本支出得到有效控制，利润目标顺利实现。
5.1设计管控——经济技术最优化。从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。
（1）要充分了解业主的意图，准确进行项目定位，避免损失。（2）要提供最优化的施工图设计，便于施工，节约投资。（3）要把握好设计的深度，使技术和经济有机结合。（4）要将设计与设备采购有机结合，缩短采购周期，降低采购费用。（5）按专业合理划分工作包，准确地控制工程造价。
5.2采购管控——流程渠道程序化。EPC项目采购形式的多样、采购责任的众多以及采购范围的扩大等使采购风险大大增加，特别是设备的选型比价、设备配备直接决定着项目的进展和效益。采购中需要确立全流程成本控制概念，来达到对整个项目采购总成本的控制，这样既可长期获得可靠的货源供应和质量保证，又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。
（1）要合理选择供应商，获取供应商优惠，降低采购价格。（2）要加强对供应商的绩效考核，确保优质及时供应。（3）要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。（4）抓好采购和储运过程的风险控制。
5.3施工管控——过程管理精益化。EPC总承包合同一般情况下，合同金额不会增加也不会减少，争取变更难度较大。因此，在保证项目的使用要求和业主满意的情况下，只有强化项目的过程控制，使每道工序管理精细化，才能尽最大限度降低施工成本。
（1）要认真评估业主财务能力。（2）要慎重选择合作单位。按照互利、互惠、互信的原则，将那些技术配套、业绩优良、队伍稳定、拉得上干得好的外协作为优先选择对象，建立一批长期稳固合作队伍。同时按照EPC运作要求，制订内部定额和配套的管理办法，对分包方进行有效的管理。（3）要转嫁部分风险。要善于把风险比较大或不擅长的的部分分包出去。分包时可把业主规定的误期损害赔偿费等纳入分包合同。将这部分风险转嫁出去。（4）抓好施工进度和工程质量控制。（5）积极开发和应用新技术、新工艺。采取新工艺、新方法，优化方案，降低成本。（6）抓好现场索赔，增加合理费用。（7）抓好竣工验收及工程结算。
5.4研究探索EPC业务全过程资金保障方略，充分发挥资金使用效率。尽管在EPC模式下，业主并不公开要求总承包商垫资承建工程项目，但是在现实中工程款支付条件苛刻，或者某些客观因素导致业主出现暂时支付困难，加上总包项目具有金额大、施工周期长、收益不确定性高等特点，这些都进一步加大了总承包商的资金风险，往往会遭遇垫付资金的情况。所以总承包商常常需要筹措一定的流动资金以保障EPC项目顺利进行，这就要求总承包商具有强大的融资或资金运作能力。 5.4.1科学运筹，精心测算，提高项目投标前的资金分析和估算能力。（1）要了解业主资金状况及项目资金到位情况。（2）要充分调查业主的资质及信用程度。（3）要掌握所投项目的立项审批情况。（4）合理确定自身的最低标价。（5）如果存在需垫资情况，要认真分析公司财务状况，考虑垫资期限、垫资利息以及业主的偿还能力等各种因素。
5.4.2确保资金在项目运行过程中的良性循环。（1）精确安排资金计划，提高资金计划执行率。（2）加快工程款回笼，保证項目资金良性循环。（3）加强EPC项目采购资金的支付管理。（4）加强EPC姓名分包资金的支付管理。
5.4.3降低项目垫资风险，节约利息支出。原则上不得进行垫资。业主有明确要求需要垫资施工的，经公司经理室批准同意后方能实施。在垫资金额巨大，业主仍要求施工的情况下，利息费用报业主确认，争取在工程款结算时得到补偿。
5.4.4充分运用公司商业信用，开展承兑汇票业务，减缓资金支付压力。
5.4.5加强银企互动，充分利用公司信用，在授信额度内通过银行开具各种投标保函、预付款保函、履约保函和质量保函，减少EPC项目各类保证金占用。资金是EPC工程项目能够顺利进行的“血液”，资金管理是财务管理的核心。只有加快工程款回笼，提高资金的流动性和使用效率，减少资金占用，加强对资金流的有效控制，保证资金安全，才能为EPC项目良性运行提供有力的资金保障。
5.5探索奖惩激励机制，确保最大程度激发总包组织管理人员积极性。加强绩效考核，在“风险共担，利益共享”原则驱动下，激励项目人员的管理积极性。（1）通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。（2）与项目部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖惩等责任目标，超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励，达不到目标有项目部承担连带责任。（3）对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按个人年收入的一定比率缴纳。（4）对《项目管理目标责任书》确定的目标责任分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，真正做到事事有人管，件件有着落，任何一项工作不到位，所缴纳的风险抵押金都不能返还，所实现的超额利润奖励兑现也将受到影响。（5）按主体封顶、工程竣工两个阶段考评成本和利润，检验《项目管理目标责任书》目标责任过程完成情况；对安全、质量、进度责任目标的控制，采取每月跟踪控制，达到对项目全过程监控的目的。（6）工程项目竣工交付，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付账款已经核实，即可进入考评兑现程序。
5.6探索研究总包管理模式下，质量、安全、文明施工控制机制，确保有效掌控。（1）建立完善质量管理体系及相关程序文件并严格执行，推进落实项目质量管理目标。（2）严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”和谐绿色一流HSE业绩。
二、思考与困惑
1.市场形势越来越要求施工管理由原来的粗放式管理向精细化管理转变，转型压力愈加突出。风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，要结合转型对公司的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中结算支出和实际进度的匹配验证；合同管理中合同的起草、履行以及合同样本的规范统一；安全质量管理中方案措施的落实和管理人员的行为考核等。只有完善企业的管理流程，苦练内功，才能建立起应对经营风险的“免疫力”。
2.国有性质企业投身市场后，如何在业务开拓的灵活性上与私营、民营企业竞争，是比较棘手并严峻的课题。国有企业由于财务制度缺乏灵活性，导致营销手段落后单一，而私营企业由于财务制度灵活，营销手段则更为多样化。国企要提升竞争力，应转变观念，围绕市场转，围绕利润转，在政策许可范围内尽可能增加灵活性，还可以采用参股、项目合作等形式，将原则和灵活有机统一，实现共赢新局面。EPC工程总承包是建筑市场分工的必然趋势和发展的主流模式，在公司转型发展中，除内部管理机制变革外，还必须以项目管理为核心，加强与施工承包商、设备制造商、材料供应商及设计企业的资源优化整合，减少中间管理环节，将资源优化配置、整合到工程项目上，实现公司效益最大化。
一、转型的难点和重点
1.探索EPC业务获取完整模式，对照资格要求、招投标要求，完善公司软硬件等各方面建设。EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。EPC业务一般依法采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业。工程总承包评标采用综合评估法，评审的主要因素包括工程总承包报价、项目管理组织方案、设计方案、设备采购方案、施工计划、工程业绩等。工程总承包项目通常采用总价合同或者成本加酬金合同，合同价格在充分竞争的基础上合理确定，合同的制订参照住房城乡建设部、工商总局联合印发的建设项目工程总承包合同示范文本。工程总承包企业应当具有与工程规模相适应的工程设计资质或者施工资质，相应的财务、风险承担能力，同时具有相应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和工程业绩。较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：（一） 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。（二） 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。（三） 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。因此，工程总承包项目经理应当取得工程建设类注册执业资格或者高级专业技术职称，担任过工程总承包项目经理、设计项目负责人或者施工项目经理，熟悉工程建设相关法律法规和标准，同时具有相应工程业绩。打铁还需自身硬，要想获取EPC工程业务，提高中标能力和盈利能力，就要根据EPC招标投标者需准备资料清单中内容要求，逐项培育落实自身及合作伙伴实力：
1.1要提升资质：具有设计资质、总承包资质等资格证书，具有各类社会及工程获奖的荣誉证书，具有已竣工项目业主或合作伙伴关于信誉水平的推荐材料。
1.2要累积经验：具备项目专业经验和项目团队机构设置，主要项目团队成员曾经执行过类似项目，具备设计专长和特殊施工技能以及专用工装设备等专业特长，具备可用于该工程并能降低费用的专业技术。
1.3要增强能力：具备质量和安全控制、工期控制、费用控制等项目控制能力。
1.4要积聚财力：自有资金充足、有成功融资历史，担保能力强、银行授信规模大，公司总部对工程资金给予强大支持。
1.5要健全组织：项目团队健全，执业资质满足要求，组织与计划程序科学。
1.6要充实人员：项目团队每一位成员须具有很强的专业背景与经验，各阶段拟用人员安排到位。
1.7要储备资源：设备、分包商、供应商候选资源库应量大质优，动态管理，充分满足工程需要。
1.8还必须对于如何控制工程风险、减少费用支出、提高实施效率，持有独到的研究和切实的应对策略。
2.探索分包模式和管理体制，为合法分包和有效管控铺平道路。
2.1采用集中采购分包模式。由公司根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签定后交由项目团队管理。工程总承包业务涉及专业广、采购种类多，需要多专业知识的储备。公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道，采购管理经验积累更为丰富，规范性和程序化更强，有与承包商建立長久合作关系的优势，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制，同时在工程出现赶工、供货变更时，战略合作伙伴地位能确保供应的时效性。这种模式的不足是，项目团队在对分包商管理中，存在对分包商了解不全面或管理沟通磨合期场，形成“难管”局面，可以通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道加以避免。
2.2建立标准体系管理体制.通过企业的ISO09000族质量管理体系的运行来规范专业分包管理，确保采购的产品符合规定的采购要求，制定选择、评价和重新评价的准则，根据供方按要求提供产品的能力评价和选择供方。（1）明确分包范围。对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度、专业要求、施工能力要求等进行详细评价，明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准，确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。（2）严格分包商准入制度。在选择分包商时考虑以下原则：合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等，有效防止总包管理失控。（3）建立复评制度。在分包商提供服务即履约过程中，根据项目施工的工期及技术难度，确定对分包商实施重新评价的期限。建立重新评价准则，包括履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，重新评价其提供的服务是否满足履行合同的要求，确保其后续的施工能力满足要求。对分包商的重新评价，加强对分包商履约过程的控制和监督，及时剔除不合格分包商，确保项目顺利实施。 2.3选取库内候选资源内部招标，确定分包单位。从库内资源中打分排名最高等级随机抽取超过三家单位作为投标单位参加内部招标，由公司招标领导小组组织内部招标，确定中标分包单位，按“三重一大”程序报经理室批准后签订分包合同。
3.建立健全基础资源建设，扩大规模，提高质量，着力完善劳务、材料、机械设备供应保障和更新体系。建立合格的供应商名录（数据库）并不断进行更新和维护，是储备资源的重要措施。应有步骤、有计划地将已竣工工程供应商名录予以整理、归纳和合并，纳入名录管理。
3.1把好准入关，做好入库资格审查。入库资质审查包括商务、技术和质量保证3方面内容，主要审查资质证书、营业执照、人员素質情况、工作业绩、技术管理水平等基本情况，就此对供应商做一个整体和宏观的判断。对批准入库的供应商实现数据库管理，实现检索、筛选等功能，提高项目管理工作效率。
3.2对供应商进行动态考核。对库内供应商实行动态管理，对供应商在合同履约过程中的工期进度、质量保障、合同履行、安全文明、管理服务、施工记录、资料管理等方面的表现进行量化考核，用于评价供应商综合素质优劣，衡量与供应商后续合作可能性，以提高分包管理工作效率，降低采购成本。
3.3构建与供应商的战略合作伙伴关系。对供应商实行分类管理，将AAAA级供应商确定为战略供应商，将AAA级供应商确定为主力供应商，将AA级确定为合格供应商，将A级确定为备案供应商。
4.建立健全公司EPC管理组织架构，为总包业务顺利开展提供组织保障。EPC项目管理复杂性和专业性要求公司采用矩阵管理模式，从各职能部门抽调精干力量组建项目管理部，项目部领导核心是项目经理，项目经理直接对公司经理室负责。公司各行政部门作为项目部的中坚后盾和智囊给予项目部大力支持和配合。矩阵制管理缩短了管理链条，将决策和管理重心前移，以项目部的形式运营管理，并赋予项目部足够的自主权和决策权，以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业可与专业公司进行联合，充分利用外部力量支撑，为公司发展留有弹性空间。项目管理部在投标时初步设立并参与投标各项工作，在项目合同签订后正式组建。项目部规模根据项目的大小、复杂程度、技术难度进行具体设定，包含项目经理、设计经理、工程经理、采购经理、安全工程师、技术工程师、信息管理员、财务经理、行政经理等成员。项目部编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施计划”，实施项目进度、成本、质量、安全等各项控制，开展项目技术、物资供应、施工现场、试运行、合同、会议和文件、信息、人力资源、资金等各项管理，负责组织协调，接受考核评价。对应组织架构，配套建立组织结构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等完善的管理体系文件，形成集成管理系统，使设计、采购、施工管理有机融合。
5.加强成本管控，按项目概算、施工图预算、施工成本预算、采购费用计划分级控制，确保成本支出得到有效控制，利润目标顺利实现。
5.1设计管控——经济技术最优化。从设计出发控制投资是EPC项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。
（1）要充分了解业主的意图，准确进行项目定位，避免损失。（2）要提供最优化的施工图设计，便于施工，节约投资。（3）要把握好设计的深度，使技术和经济有机结合。（4）要将设计与设备采购有机结合，缩短采购周期，降低采购费用。（5）按专业合理划分工作包，准确地控制工程造价。
5.2采购管控——流程渠道程序化。EPC项目采购形式的多样、采购责任的众多以及采购范围的扩大等使采购风险大大增加，特别是设备的选型比价、设备配备直接决定着项目的进展和效益。采购中需要确立全流程成本控制概念，来达到对整个项目采购总成本的控制，这样既可长期获得可靠的货源供应和质量保证，又可适时采购和批量购买获得采购价格的优势。
（1）要合理选择供应商，获取供应商优惠，降低采购价格。（2）要加强对供应商的绩效考核，确保优质及时供应。（3）要建立合理可靠的供应渠道，提高工作质量和效率。（4）抓好采购和储运过程的风险控制。
5.3施工管控——过程管理精益化。EPC总承包合同一般情况下，合同金额不会增加也不会减少，争取变更难度较大。因此，在保证项目的使用要求和业主满意的情况下，只有强化项目的过程控制，使每道工序管理精细化，才能尽最大限度降低施工成本。
（1）要认真评估业主财务能力。（2）要慎重选择合作单位。按照互利、互惠、互信的原则，将那些技术配套、业绩优良、队伍稳定、拉得上干得好的外协作为优先选择对象，建立一批长期稳固合作队伍。同时按照EPC运作要求，制订内部定额和配套的管理办法，对分包方进行有效的管理。（3）要转嫁部分风险。要善于把风险比较大或不擅长的的部分分包出去。分包时可把业主规定的误期损害赔偿费等纳入分包合同。将这部分风险转嫁出去。（4）抓好施工进度和工程质量控制。（5）积极开发和应用新技术、新工艺。采取新工艺、新方法，优化方案，降低成本。（6）抓好现场索赔，增加合理费用。（7）抓好竣工验收及工程结算。
5.4研究探索EPC业务全过程资金保障方略，充分发挥资金使用效率。尽管在EPC模式下，业主并不公开要求总承包商垫资承建工程项目，但是在现实中工程款支付条件苛刻，或者某些客观因素导致业主出现暂时支付困难，加上总包项目具有金额大、施工周期长、收益不确定性高等特点，这些都进一步加大了总承包商的资金风险，往往会遭遇垫付资金的情况。所以总承包商常常需要筹措一定的流动资金以保障EPC项目顺利进行，这就要求总承包商具有强大的融资或资金运作能力。 5.4.1科学运筹，精心测算，提高项目投标前的资金分析和估算能力。（1）要了解业主资金状况及项目资金到位情况。（2）要充分调查业主的资质及信用程度。（3）要掌握所投项目的立项审批情况。（4）合理确定自身的最低标价。（5）如果存在需垫资情况，要认真分析公司财务状况，考虑垫资期限、垫资利息以及业主的偿还能力等各种因素。
5.4.2确保资金在项目运行过程中的良性循环。（1）精确安排资金计划，提高资金计划执行率。（2）加快工程款回笼，保证項目资金良性循环。（3）加强EPC项目采购资金的支付管理。（4）加强EPC姓名分包资金的支付管理。
5.4.3降低项目垫资风险，节约利息支出。原则上不得进行垫资。业主有明确要求需要垫资施工的，经公司经理室批准同意后方能实施。在垫资金额巨大，业主仍要求施工的情况下，利息费用报业主确认，争取在工程款结算时得到补偿。
5.4.4充分运用公司商业信用，开展承兑汇票业务，减缓资金支付压力。
5.4.5加强银企互动，充分利用公司信用，在授信额度内通过银行开具各种投标保函、预付款保函、履约保函和质量保函，减少EPC项目各类保证金占用。资金是EPC工程项目能够顺利进行的“血液”，资金管理是财务管理的核心。只有加快工程款回笼，提高资金的流动性和使用效率，减少资金占用，加强对资金流的有效控制，保证资金安全，才能为EPC项目良性运行提供有力的资金保障。
5.5探索奖惩激励机制，确保最大程度激发总包组织管理人员积极性。加强绩效考核，在“风险共担，利益共享”原则驱动下，激励项目人员的管理积极性。（1）通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。（2）与项目部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖惩等责任目标，超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励，达不到目标有项目部承担连带责任。（3）对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按个人年收入的一定比率缴纳。（4）对《项目管理目标责任书》确定的目标责任分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，真正做到事事有人管，件件有着落，任何一项工作不到位，所缴纳的风险抵押金都不能返还，所实现的超额利润奖励兑现也将受到影响。（5）按主体封顶、工程竣工两个阶段考评成本和利润，检验《项目管理目标责任书》目标责任过程完成情况；对安全、质量、进度责任目标的控制，采取每月跟踪控制，达到对项目全过程监控的目的。（6）工程项目竣工交付，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付账款已经核实，即可进入考评兑现程序。
5.6探索研究总包管理模式下，质量、安全、文明施工控制机制，确保有效掌控。（1）建立完善质量管理体系及相关程序文件并严格执行，推进落实项目质量管理目标。（2）严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”和谐绿色一流HSE业绩。
二、思考与困惑
1.市场形势越来越要求施工管理由原来的粗放式管理向精细化管理转变，转型压力愈加突出。风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，要结合转型对公司的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中结算支出和实际进度的匹配验证；合同管理中合同的起草、履行以及合同样本的规范统一；安全质量管理中方案措施的落实和管理人员的行为考核等。只有完善企业的管理流程，苦练内功，才能建立起应对经营风险的“免疫力”。
2.国有性质企业投身市场后，如何在业务开拓的灵活性上与私营、民营企业竞争，是比较棘手并严峻的课题。国有企业由于财务制度缺乏灵活性，导致营销手段落后单一，而私营企业由于财务制度灵活，营销手段则更为多样化。国企要提升竞争力，应转变观念，围绕市场转，围绕利润转，在政策许可范围内尽可能增加灵活性，还可以采用参股、项目合作等形式，将原则和灵活有机统一，实现共赢新局面。EPC工程总承包是建筑市场分工的必然趋势和发展的主流模式，在公司转型发展中，除内部管理机制变革外，还必须以项目管理为核心，加强与施工承包商、设备制造商、材料供应商及设计企业的资源优化整合，减少中间管理环节，将资源优化配置、整合到工程项目上，实现公司效益最大化。