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用少数成功作品弥补其他收入的不足并赚取收益，是文化产业的特有现象
“对待传统艺术的市场化以及传承，国有文艺院团应该灵活一点、再灵活一点。”制作了青春版昆曲《牡丹亭》的白先勇曾这样说。
2016年年底以来，在杭州红星剧院，青春版《牡丹亭》“一票难求”。这样的情景不是第一次出现。然而，问题来了：具备新创意和高传播率的舞台作品，为何迟迟没有在国有文艺院团中出现？
国有文艺院团改革工作自2003年正式启动，14年来，虽亮点颇多，但问题也显露无疑：财务困境、人才大量流失、文化需求不足，等等。这也导致市场传播率优秀的“明星作品”难以诞生。
观众为什么不来看演出
20世纪80年代后期，美国高雅文化领域曾发生过衰退。曾有学者说，这种衰退现象来自于“流行文化持续增长的竞争压力”。
这样的解释同样适合于中国。
从世界文化产业发展的格局来看，发达工业国家最流行的文化领域为影视、娱乐和出版业，中国文化市场较活跃的三种文化形式为影视、商业和驻场表演娱乐。
从舞台艺术本身的特点来说，舞台表演艺术被认为是文化产业中生产力相对滞后的文化形式，其发展也受到限制。现在一场话剧的演出形式与十年前几乎没有差别，而且每一场演出都是一个再投入和再生产的过程，在大众文化竞争过程中也处于劣势。所以，在高雅或传统文化领域培养新的消费者群体，困难重重。
山东大学经济研究院教授魏建、博士辛纳曾就此现象撰文认为：舞台演出的生产和消费具有同时性，即演出对消费时间的完全占有，这使得舞台表演艺术不能像影视业、出版业一样，利用现代传播和数字技术拥有广泛的消费群体，同时造成票价高昂，诸多原因制约了舞台表演艺术的发展。
而国有艺术院团特有的历史背景，进一步束缚了其艺术创新和经营发展的步伐。
多位采访对象对《瞭望东方周刊》表示，供给方面，国有院团长期以来依靠国家财政拨款、非市场化经营，遗留下了债务负担重、市场观念落后、人才流失、剧目创新乏力等重重问题；需求方面，在文化消费市场多元化发展的背景下，观众看戏的观念日渐淡薄，传统文化消费群体老龄化严重，并且习惯于赠票或送票看戏。
“国有院团演出收入只占总支出的2%～3%，这样的现象是这些年持续存在的事实。国有院团的生存，主要还是依赖财政拨款，但是拨款也仅用于发放工资和社会保障，多数院团的演出收入远不能支付演员的基本工资。”一位不愿具名的文化部直属院团副团长告诉本刊记者。
“与其他地方相比，北京的氛围稍微好一点。大多数地方院团的生存状况太苦了。”上述副团长表示。
相关公开统计数据也支撑了上述副团长的判断。
有媒体报道，上世纪50年代，中国曾有地方戏曲剧种360多个，现在，全国仅有60～80个剧种生存状态尚好，其他多数剧种已实际消亡或濒临消亡。
“现有院团领导多为艺术家出身，多年的文艺创作经历，让他们创作、搞艺术可以，但是经营、市场和管理，就太为难了。”北方昆曲剧院院长杨凤一对《瞭望东方周刊》说，一些国有院团团长甚至去商学院学MBA、EMBA，以满足这个时代对院团发展的要求，但也难免经历“水土不服”的苦恼。
有过丰富的院团、剧场经验的林宏鸣，刚刚从上海东方艺术中心总经理岗位退休。林宏鸣告诉《瞭望东方周刊》，自己在担任院团管理者期间，一直高度重视观众调查，一直关注几个问题：你了解观众吗？观众了解你吗？观众为什么不来看演出？来过的观众现在在哪里？
当然，“答案和结论一定要有翔实的数据支撑，这样得出的结论才是科学的，采取的应对措施才是有效的。”他说。
“明星作品”很重要
在大众文化的竞争过程中，剧院如何重拾魅力？
去上海的许多中外游客都看过《时空之旅》。这部多媒体梦幻剧被认为是院团改革鲜有的产生良好市场效应的案例。
该剧由上海时空之旅文化发展有限公司经营运作。这家成立于2005年的公司，由上海东方传媒集团有限公司、中国对外文化集团公司、上海杂技团、马戏城多家投资方联合出资组建。
《时空之旅》的奇妙在于，将中国文化之美、互动科技之美和戏剧表现之美融为一体——高科技装备让舞台变成一个变幻的万花筒，既有自然风光，又有兵马俑、青花瓷等中国元素。数字艺术天衣无缝地嫁接到以杂技艺术为本体的创作中，让观众在真实和虚幻之间品味民间传奇。
2005～2015年，《时空之旅》实现了单一剧目连续驻演10年、系列演出总计4985场、接待中外观众超过450万人次（其中国外来华观众超过300万人次）、票房收入4.5亿元的突出业绩。
但问题是，中国国有文艺院团缺少更多像《时光之旅》这样的“明星作品”。
著有《文化产业》一书的英国学者大卫·赫斯蒙德夫曾经指出，文化产业具有高风险、高生产成本和低复制成本并存、准公共物品、稀缺需求制造等特征，用少数成功作品弥补其他收入的不足并赚取收益是文化产业的特有现象。在文化企业所创造的海量文化作品中，最终能够被观众、读者、听众等消费者消费的作品仅占其中很小的比例。
文化企业比较普遍的策略基本上是期望其中个别作品成为“明星作品”，以“明星作品”的收入来弥补其它众多失败作品的成本。
大卫·赫斯蒙德夫认为，某种程度上，文化作品的创作者如农民一样，靠天吃饭。“明星作品”不出，文化企业必陷入财务困境。
而由于舞台表演艺术（尤其指高雅或传统表演）生产和消费的特殊性，经营主体面临着更加严重的财务问题。
不可否认的是，自国有文艺院团体制改革启动以来，变化在悄然发生，经营主体开始更多从市场、观众的角度考虑创作。 之前，许多重点排演的节目只重视评奖，获奖之后便“刀枪入库马放南山”；有的节目只有专家欣赏，观众和市场不买账。文艺院团改革之初，文化部便对评价和激励机制进行了改革。
比如文华奖的评奖规则，把群众评价、专家评价和市场检验统一起来，规定除昆曲、歌剧、舞剧外，其他类别的剧目均需演出百场以上才有资格参与评选。
新的机制也被引入。中央民族乐团是较早引入“赞助”机制的文化部直属院团，中央民族乐团团长席强对《瞭望东方周刊》表示，只有真正地与市场接轨，建立职业体系，院团才能做到改革。
培养观众
“明星作品”的出现，除了院团的供给能力需要提高，还要坚持培养观众的文化需求。
中国戏曲网的一项调查显示，年轻人不喜欢戏曲的原因中，“宣传力度不够”占30%，“缺乏对历史和文化的了解”占40%。所以，魏建认为，“成瘾消费是高雅以及传统舞台表演的重要出路。”
林宏鸣认为，作品创作出来了，怎样有效地传播给观众非常重要，“我了解到一家乐团，最好的海报还是去海外演出时印制的，而且是邀请方帮忙设计制作的。我们很多院团不舍得在这方面花钱，其实这对院团宣传、推广都非常重要。这方面的市场开拓搞不好，最后吃亏的还是剧团自己。”
文化消费是逐渐养成的嗜好，随着个体和社会对于特定领域文化消费的成瘾水平的上升，也将随之形成相应的文化消费需求，为院团改革以及生存和发展提供足够的外部空间。
近年来，戏剧普及开始从学校渗入，这样的举措需要时间才能看出成效。
市场培育是一个缓慢的过程，魏建认为，在这个过程中，“还要借鉴国外非营利机构的组织模式，为不能自负盈亏同时具有巨大传承价值的转企院团创造一个生存机制，探索中国化的非营利模式。”
美国和欧洲各国经验表明，赚取非艺术劳动收入（补贴、捐赠等）是表演（高雅或传统）艺术团队运营的常态。
在美国，戏剧、歌剧、交响乐音乐会和舞蹈等传统艺术表演团体，多以非营利组织的形式存在。一个非营利性表演机构的门票和表演收入仅占其全部收入的二分之一至三分之二。
而在中国，“一面要低价、公益，一面要进行年终核算，计算营业收入”，这仍是国有院团现阶段的重要压力来源。
转企改制，一直被视作文化体制改革中最难啃的一块硬骨头，涉及面广，影响量大，更牵涉数量众多文化人的身份之变。
“国有文艺院团转企改制，决不是财政养不养得起的问题，而是要通过改革，把演艺业发展的主体培育好、结构调整好、环境营造好、体制机制建设好。”曾经写过厚厚一本粤剧发展史的余勇，现在是广州粤剧院有限公司总经理，他已习惯了身份之变。
“对待传统艺术的市场化以及传承，国有文艺院团应该灵活一点、再灵活一点。”制作了青春版昆曲《牡丹亭》的白先勇曾这样说。
2016年年底以来，在杭州红星剧院，青春版《牡丹亭》“一票难求”。这样的情景不是第一次出现。然而，问题来了：具备新创意和高传播率的舞台作品，为何迟迟没有在国有文艺院团中出现？
国有文艺院团改革工作自2003年正式启动，14年来，虽亮点颇多，但问题也显露无疑：财务困境、人才大量流失、文化需求不足，等等。这也导致市场传播率优秀的“明星作品”难以诞生。
观众为什么不来看演出
20世纪80年代后期，美国高雅文化领域曾发生过衰退。曾有学者说，这种衰退现象来自于“流行文化持续增长的竞争压力”。
这样的解释同样适合于中国。
从世界文化产业发展的格局来看，发达工业国家最流行的文化领域为影视、娱乐和出版业，中国文化市场较活跃的三种文化形式为影视、商业和驻场表演娱乐。
从舞台艺术本身的特点来说，舞台表演艺术被认为是文化产业中生产力相对滞后的文化形式，其发展也受到限制。现在一场话剧的演出形式与十年前几乎没有差别，而且每一场演出都是一个再投入和再生产的过程，在大众文化竞争过程中也处于劣势。所以，在高雅或传统文化领域培养新的消费者群体，困难重重。
山东大学经济研究院教授魏建、博士辛纳曾就此现象撰文认为：舞台演出的生产和消费具有同时性，即演出对消费时间的完全占有，这使得舞台表演艺术不能像影视业、出版业一样，利用现代传播和数字技术拥有广泛的消费群体，同时造成票价高昂，诸多原因制约了舞台表演艺术的发展。
而国有艺术院团特有的历史背景，进一步束缚了其艺术创新和经营发展的步伐。
多位采访对象对《瞭望东方周刊》表示，供给方面，国有院团长期以来依靠国家财政拨款、非市场化经营，遗留下了债务负担重、市场观念落后、人才流失、剧目创新乏力等重重问题；需求方面，在文化消费市场多元化发展的背景下，观众看戏的观念日渐淡薄，传统文化消费群体老龄化严重，并且习惯于赠票或送票看戏。
“国有院团演出收入只占总支出的2%～3%，这样的现象是这些年持续存在的事实。国有院团的生存，主要还是依赖财政拨款，但是拨款也仅用于发放工资和社会保障，多数院团的演出收入远不能支付演员的基本工资。”一位不愿具名的文化部直属院团副团长告诉本刊记者。
“与其他地方相比，北京的氛围稍微好一点。大多数地方院团的生存状况太苦了。”上述副团长表示。
相关公开统计数据也支撑了上述副团长的判断。
有媒体报道，上世纪50年代，中国曾有地方戏曲剧种360多个，现在，全国仅有60～80个剧种生存状态尚好，其他多数剧种已实际消亡或濒临消亡。
“现有院团领导多为艺术家出身，多年的文艺创作经历，让他们创作、搞艺术可以，但是经营、市场和管理，就太为难了。”北方昆曲剧院院长杨凤一对《瞭望东方周刊》说，一些国有院团团长甚至去商学院学MBA、EMBA，以满足这个时代对院团发展的要求，但也难免经历“水土不服”的苦恼。
有过丰富的院团、剧场经验的林宏鸣，刚刚从上海东方艺术中心总经理岗位退休。林宏鸣告诉《瞭望东方周刊》，自己在担任院团管理者期间，一直高度重视观众调查，一直关注几个问题：你了解观众吗？观众了解你吗？观众为什么不来看演出？来过的观众现在在哪里？
当然，“答案和结论一定要有翔实的数据支撑，这样得出的结论才是科学的，采取的应对措施才是有效的。”他说。
“明星作品”很重要
在大众文化的竞争过程中，剧院如何重拾魅力？
去上海的许多中外游客都看过《时空之旅》。这部多媒体梦幻剧被认为是院团改革鲜有的产生良好市场效应的案例。
该剧由上海时空之旅文化发展有限公司经营运作。这家成立于2005年的公司，由上海东方传媒集团有限公司、中国对外文化集团公司、上海杂技团、马戏城多家投资方联合出资组建。
《时空之旅》的奇妙在于，将中国文化之美、互动科技之美和戏剧表现之美融为一体——高科技装备让舞台变成一个变幻的万花筒，既有自然风光，又有兵马俑、青花瓷等中国元素。数字艺术天衣无缝地嫁接到以杂技艺术为本体的创作中，让观众在真实和虚幻之间品味民间传奇。
2005～2015年，《时空之旅》实现了单一剧目连续驻演10年、系列演出总计4985场、接待中外观众超过450万人次（其中国外来华观众超过300万人次）、票房收入4.5亿元的突出业绩。
但问题是，中国国有文艺院团缺少更多像《时光之旅》这样的“明星作品”。
著有《文化产业》一书的英国学者大卫·赫斯蒙德夫曾经指出，文化产业具有高风险、高生产成本和低复制成本并存、准公共物品、稀缺需求制造等特征，用少数成功作品弥补其他收入的不足并赚取收益是文化产业的特有现象。在文化企业所创造的海量文化作品中，最终能够被观众、读者、听众等消费者消费的作品仅占其中很小的比例。
文化企业比较普遍的策略基本上是期望其中个别作品成为“明星作品”，以“明星作品”的收入来弥补其它众多失败作品的成本。
大卫·赫斯蒙德夫认为，某种程度上，文化作品的创作者如农民一样，靠天吃饭。“明星作品”不出，文化企业必陷入财务困境。
而由于舞台表演艺术（尤其指高雅或传统表演）生产和消费的特殊性，经营主体面临着更加严重的财务问题。
不可否认的是，自国有文艺院团体制改革启动以来，变化在悄然发生，经营主体开始更多从市场、观众的角度考虑创作。 之前，许多重点排演的节目只重视评奖，获奖之后便“刀枪入库马放南山”；有的节目只有专家欣赏，观众和市场不买账。文艺院团改革之初，文化部便对评价和激励机制进行了改革。
比如文华奖的评奖规则，把群众评价、专家评价和市场检验统一起来，规定除昆曲、歌剧、舞剧外，其他类别的剧目均需演出百场以上才有资格参与评选。
新的机制也被引入。中央民族乐团是较早引入“赞助”机制的文化部直属院团，中央民族乐团团长席强对《瞭望东方周刊》表示，只有真正地与市场接轨，建立职业体系，院团才能做到改革。
培养观众
“明星作品”的出现，除了院团的供给能力需要提高，还要坚持培养观众的文化需求。
中国戏曲网的一项调查显示，年轻人不喜欢戏曲的原因中，“宣传力度不够”占30%，“缺乏对历史和文化的了解”占40%。所以，魏建认为，“成瘾消费是高雅以及传统舞台表演的重要出路。”
林宏鸣认为，作品创作出来了，怎样有效地传播给观众非常重要，“我了解到一家乐团，最好的海报还是去海外演出时印制的，而且是邀请方帮忙设计制作的。我们很多院团不舍得在这方面花钱，其实这对院团宣传、推广都非常重要。这方面的市场开拓搞不好，最后吃亏的还是剧团自己。”
文化消费是逐渐养成的嗜好，随着个体和社会对于特定领域文化消费的成瘾水平的上升，也将随之形成相应的文化消费需求，为院团改革以及生存和发展提供足够的外部空间。
近年来，戏剧普及开始从学校渗入，这样的举措需要时间才能看出成效。
市场培育是一个缓慢的过程，魏建认为，在这个过程中，“还要借鉴国外非营利机构的组织模式，为不能自负盈亏同时具有巨大传承价值的转企院团创造一个生存机制，探索中国化的非营利模式。”
美国和欧洲各国经验表明，赚取非艺术劳动收入（补贴、捐赠等）是表演（高雅或传统）艺术团队运营的常态。
在美国，戏剧、歌剧、交响乐音乐会和舞蹈等传统艺术表演团体，多以非营利组织的形式存在。一个非营利性表演机构的门票和表演收入仅占其全部收入的二分之一至三分之二。
而在中国，“一面要低价、公益，一面要进行年终核算，计算营业收入”，这仍是国有院团现阶段的重要压力来源。
转企改制，一直被视作文化体制改革中最难啃的一块硬骨头，涉及面广，影响量大，更牵涉数量众多文化人的身份之变。
“国有文艺院团转企改制，决不是财政养不养得起的问题，而是要通过改革，把演艺业发展的主体培育好、结构调整好、环境营造好、体制机制建设好。”曾经写过厚厚一本粤剧发展史的余勇，现在是广州粤剧院有限公司总经理，他已习惯了身份之变。