论文部分内容阅读
认识复盘模型
“复盘”是起源于棋类术语，通俗来讲就是“做完了事情，再从头过一遍”。在此过程中不断检验和校正目标，分析得失，从中总结出规律和“套路”。2001年，柳传志先生第一次在联想提出“复盘”。如今柳传志先生将复盘方法论从联想推向全球。
复盘有“复盘自我”、“复盘他人”、“团队复盘”三种类型：
自我复盘：就是一个人对自我进行剖析，认真总结经验得失。用柳传志的话来说：使自己不会在同一个坑里跌倒，避免重复出错。
复盘别人：即对竞争对手做过的事情进行复盘，做到知己知彼。比如对标杆复盘。复盘别人的失败是为了能够减少自身失败。
团队复盘：由几个人组成一个小组，大家一起对某件事情进行复盘。刘强东说：“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失败永远在于团队。”
一个完整的复盘模型，应该具备以下四种基本功能：
回顾目标。回顾目标其实就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要达成什么样的结果。
评估结果。要对照原来设定的目标，看完成情况如何。
分析原因。要仔细分析事情成功或失敗的关键原因。
总结经验。总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得总结，下一步的行动计划。
于企业来讲，复盘能够让我们的目标更加清晰；于个人来讲，复盘能够让我们不断积累经验，迅速提高个人能力。复盘能够让我们不在同一个地方二次摔跤，更好地总结事件的规律。
绩效复盘案例重现
某公司是一家快速发展的房地产公司，项目第一期开发之后，公司高层开始思考如何让团队更高效地学习、如何让团队更好地掌握房地产开发关键能力、如何让项目前期出现的错误不再重犯等经营管理难题。
咨询机构项目组通过前期沟通，确定了行动学习 复盘的方式来帮助该企业解决以上问题。项目组根据该项目不同环节将参与行动学习的人员分成不同小组进行绩效复盘，以采购小组为例，采购小组的复盘主题是“如何控制提高采购资源比价”，前期通过项目组讲师的行动学习引导，厘清了主题所反映出的一系列问题，再进一步聚焦，总结出以下问题：
采购供应资源不足；采购、谈判能力不足；采购现场管理比较混乱；采购敏感点意识不足；采购界面不明确；采购指导手册不完善。
在这个环节中，项目组通过行动学习的引导方式，让大家集思广益，共同总结出各自负责的环节在项目过程中的问题点。一方面，参与者自己总结出来的问题能够得到本人最大的认可；另一方面，通过大家的聚焦，能够最大程度还原问题的本质。针对以上问题，采购小组开始制订复盘计划并着手实施。
回顾目标。复盘就是“做过的事情，再从头过一遍”，那么这里的“头”应该是我们做事情真正希望达成的目标，可以通过几个问题来明确它，比如：这个目标是客户想要的么？这是一种手段还是真正的目标？这是最终的目标么？
参考采购小组的回顾目标表，我们可以在复盘过程中始终将其展示出来，通过对目标、期望结果以及需要达成的阶段性里程碑的明确，让参加复盘的每个人都知晓，在复盘的过程中时时回顾，保证目标不偏离。
结果对比。回顾目标以后，我们需要对结果进行对比，在这个环节中要注意的重点不是关注差距有多大，而是要找出差距在哪里。
参照采购小组的结果与目标对比表，通过对比，我们可以看出与预期相比，新增了采购敏感点这项指标，这意味着在以后的采购过程中需要对其明确重视，这就是出现差距的地方。同时也要关注哪些目标是计划需要关注的，但是在运作过程中逐渐失去关注的意义，这样的目标要及时剔除，以便聚焦。
与此同时，还需要将超过预期目标以及未达到预期目标的工作罗列出来，以便接下来详细分析。
叙述过程。通过叙述过程，要让所有参加复盘的人共享事件的“背景知识”，这样为后面“众人设问”环节提供提问素材。在这个过程中需要注意，叙述一定要“原汁原味”，切勿添加过多的主观评价，以期最大限度还原事件本质。
比如，采购小组的叙述主题中有一项“楼梯扶手制作安装”。楼梯扶手按照工程要求进行采购、确认样品、签订合同。第一次样板房楼梯扶手安装时，发现了扶手材料与实际不符、表面处理不好、焊接不满足要求，多次返工重做等问题。正式安装时，以两家施工单位竞标的方式，经过三轮修改、返工，最终确定了样品的样式。实际安装过程中楼梯扶手工程基本能够满足甲方要求，与样板基本相符。
通过采购小组的事件叙述，我们可以为后面“众人设问”环节得到如下素材：第一次安装发现的问题得到足够重视，因此后续会针对此问题进行多轮修改，甚至有招标单位遭到淘汰，这样才能最终得到甲方认可，高质量地完成工作任务。
自我剖析。自我剖析是自我成长的关键步骤，这不仅仅是自己去分析事情的过程，更重要的是对自身进行审视，看自己当时的思考和处理，是否听取了他人的意见，是否开放了心胸，从而实现“求内”。
自我剖析，可以将事情的完成过程按照一定逻辑阶段进行划分，比如我们通过可控性量表可以看出来，采购小组认为实际施工阶段采购环节是可控的，对于采购和样板工程施工阶段，采购只能部分可控，那么后续对于可控的，就要审视自己是否尽了全力；对于半可控的，要问自己是否为别人完成工作留出了空间，这些都是可以充分思考的。
众人设问。经过前面的这些步骤，我们仍然是在自己的思考圈子里徘徊，通过众人设问，我们可以集思广益，得到更全面的认识。采购小组通过众人设问得到如下信息并分析了成功的根源在哪里，常用的“众人设问”的问题包括：现在情况如何、当初为什么这样决定、失败或经验有哪些等等。
总结规律及案例佐证。通过寻找相关行业成功案例，可以间接佐证我们得到的规律是否正确、可行。
通过此环节，将一开始行动学习所聚焦的问题再一次进行澄清，并调动每一个人的积极性来解决问题，使小组内的每一个人了解采购整体环节的流程，又从个人承担责任角度出发，提出具体的行动解决方案。
通过总结，采购小组得到了丰硕的成果：（1）明确聚焦问题，掌握关键控制项目；（2）合同、样品的严格制定，样板带路执行、监督需持续跟踪。
复盘归档。归档就是对复盘的过程和结论建立档案，形成可查的资料库，通过文本形式固化下来的知识远比在参与人脑海里要可靠得多。公司未来再有此类项目，将是一笔宝贵的经验财富。
企业可以通过绩效复盘时时刻刻反思自省、查找差距、提炼规律、突破自我。当我们的企业了解并掌握复盘方法论的时候，是否表明我们真正掌握了复盘呢？其实不然。复盘真的能够落地的奥义，便是完全融入到企业日常经营管理活动中，持之以恒地贯彻下去。只有将复盘深入骨髓，溶于血液，才能在未来激烈的市场竞争环境中，帮助企业基业长青。 责编/寇斌
“复盘”是起源于棋类术语，通俗来讲就是“做完了事情，再从头过一遍”。在此过程中不断检验和校正目标，分析得失，从中总结出规律和“套路”。2001年，柳传志先生第一次在联想提出“复盘”。如今柳传志先生将复盘方法论从联想推向全球。
复盘有“复盘自我”、“复盘他人”、“团队复盘”三种类型：
自我复盘：就是一个人对自我进行剖析，认真总结经验得失。用柳传志的话来说：使自己不会在同一个坑里跌倒，避免重复出错。
复盘别人：即对竞争对手做过的事情进行复盘，做到知己知彼。比如对标杆复盘。复盘别人的失败是为了能够减少自身失败。
团队复盘：由几个人组成一个小组，大家一起对某件事情进行复盘。刘强东说：“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失败永远在于团队。”
一个完整的复盘模型，应该具备以下四种基本功能：
回顾目标。回顾目标其实就是要你回想一下当初做这件事情的目的或期望的结果是什么。目标与目的不同，目的是为什么要做这件事，目标是要达成什么样的结果。
评估结果。要对照原来设定的目标，看完成情况如何。
分析原因。要仔细分析事情成功或失敗的关键原因。
总结经验。总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得总结，下一步的行动计划。
于企业来讲，复盘能够让我们的目标更加清晰；于个人来讲，复盘能够让我们不断积累经验，迅速提高个人能力。复盘能够让我们不在同一个地方二次摔跤，更好地总结事件的规律。
绩效复盘案例重现
某公司是一家快速发展的房地产公司，项目第一期开发之后，公司高层开始思考如何让团队更高效地学习、如何让团队更好地掌握房地产开发关键能力、如何让项目前期出现的错误不再重犯等经营管理难题。
咨询机构项目组通过前期沟通，确定了行动学习 复盘的方式来帮助该企业解决以上问题。项目组根据该项目不同环节将参与行动学习的人员分成不同小组进行绩效复盘，以采购小组为例，采购小组的复盘主题是“如何控制提高采购资源比价”，前期通过项目组讲师的行动学习引导，厘清了主题所反映出的一系列问题，再进一步聚焦，总结出以下问题：
采购供应资源不足；采购、谈判能力不足；采购现场管理比较混乱；采购敏感点意识不足；采购界面不明确；采购指导手册不完善。
在这个环节中，项目组通过行动学习的引导方式，让大家集思广益，共同总结出各自负责的环节在项目过程中的问题点。一方面，参与者自己总结出来的问题能够得到本人最大的认可；另一方面，通过大家的聚焦，能够最大程度还原问题的本质。针对以上问题，采购小组开始制订复盘计划并着手实施。
回顾目标。复盘就是“做过的事情，再从头过一遍”，那么这里的“头”应该是我们做事情真正希望达成的目标，可以通过几个问题来明确它，比如：这个目标是客户想要的么？这是一种手段还是真正的目标？这是最终的目标么？
参考采购小组的回顾目标表，我们可以在复盘过程中始终将其展示出来，通过对目标、期望结果以及需要达成的阶段性里程碑的明确，让参加复盘的每个人都知晓，在复盘的过程中时时回顾，保证目标不偏离。
结果对比。回顾目标以后，我们需要对结果进行对比，在这个环节中要注意的重点不是关注差距有多大，而是要找出差距在哪里。
参照采购小组的结果与目标对比表，通过对比，我们可以看出与预期相比，新增了采购敏感点这项指标，这意味着在以后的采购过程中需要对其明确重视，这就是出现差距的地方。同时也要关注哪些目标是计划需要关注的，但是在运作过程中逐渐失去关注的意义，这样的目标要及时剔除，以便聚焦。
与此同时，还需要将超过预期目标以及未达到预期目标的工作罗列出来，以便接下来详细分析。
叙述过程。通过叙述过程，要让所有参加复盘的人共享事件的“背景知识”，这样为后面“众人设问”环节提供提问素材。在这个过程中需要注意，叙述一定要“原汁原味”，切勿添加过多的主观评价，以期最大限度还原事件本质。
比如，采购小组的叙述主题中有一项“楼梯扶手制作安装”。楼梯扶手按照工程要求进行采购、确认样品、签订合同。第一次样板房楼梯扶手安装时，发现了扶手材料与实际不符、表面处理不好、焊接不满足要求，多次返工重做等问题。正式安装时，以两家施工单位竞标的方式，经过三轮修改、返工，最终确定了样品的样式。实际安装过程中楼梯扶手工程基本能够满足甲方要求，与样板基本相符。
通过采购小组的事件叙述，我们可以为后面“众人设问”环节得到如下素材：第一次安装发现的问题得到足够重视，因此后续会针对此问题进行多轮修改，甚至有招标单位遭到淘汰，这样才能最终得到甲方认可，高质量地完成工作任务。
自我剖析。自我剖析是自我成长的关键步骤，这不仅仅是自己去分析事情的过程，更重要的是对自身进行审视，看自己当时的思考和处理，是否听取了他人的意见，是否开放了心胸，从而实现“求内”。
自我剖析，可以将事情的完成过程按照一定逻辑阶段进行划分，比如我们通过可控性量表可以看出来，采购小组认为实际施工阶段采购环节是可控的，对于采购和样板工程施工阶段，采购只能部分可控，那么后续对于可控的，就要审视自己是否尽了全力；对于半可控的，要问自己是否为别人完成工作留出了空间，这些都是可以充分思考的。
众人设问。经过前面的这些步骤，我们仍然是在自己的思考圈子里徘徊，通过众人设问，我们可以集思广益，得到更全面的认识。采购小组通过众人设问得到如下信息并分析了成功的根源在哪里，常用的“众人设问”的问题包括：现在情况如何、当初为什么这样决定、失败或经验有哪些等等。
总结规律及案例佐证。通过寻找相关行业成功案例，可以间接佐证我们得到的规律是否正确、可行。
通过此环节，将一开始行动学习所聚焦的问题再一次进行澄清，并调动每一个人的积极性来解决问题，使小组内的每一个人了解采购整体环节的流程，又从个人承担责任角度出发，提出具体的行动解决方案。
通过总结，采购小组得到了丰硕的成果：（1）明确聚焦问题，掌握关键控制项目；（2）合同、样品的严格制定，样板带路执行、监督需持续跟踪。
复盘归档。归档就是对复盘的过程和结论建立档案，形成可查的资料库，通过文本形式固化下来的知识远比在参与人脑海里要可靠得多。公司未来再有此类项目，将是一笔宝贵的经验财富。
企业可以通过绩效复盘时时刻刻反思自省、查找差距、提炼规律、突破自我。当我们的企业了解并掌握复盘方法论的时候，是否表明我们真正掌握了复盘呢？其实不然。复盘真的能够落地的奥义，便是完全融入到企业日常经营管理活动中，持之以恒地贯彻下去。只有将复盘深入骨髓，溶于血液，才能在未来激烈的市场竞争环境中，帮助企业基业长青。 责编/寇斌