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汽车业界有“何龙之争”；在广汽集团，也曾出现过“一条腿走路还是两条腿走路”之争。然而，就是公司内部的这场争论却给吴松留下了深刻的印象。
十五年前与标致合资的没落，让广汽人走到了最痛苦的边缘，一家濒临破产的企业最渴望得到的就是效益；十五年后，广汽通过再次合资，重新进入大集团阵列，产销规模由最初的15万辆发展到如今的75万辆，销售收入也从原来的400多亿元发展到现在的1600多亿元。在相继成立广汽本田、广汽丰田、广汽日野、广汽菲亚特、广汽三菱等中外合资企业并取得规模效益后，广汽人终于可以扬眉吐气了一番。
这时，富裕起来的广汽集团内部开始出现了两种声音：一种声音是小富即安的声音，效益好了，就没有必要再做自主品牌了；而另一种声音则是，不可以安于现状，要抓住机遇大力发展自主品牌。最终，整个集团领导高瞻远瞩、审时度势，并没有被眼前的利益蒙蔽，而是从最熟悉的中高端乘用车切入，全面启动自主品牌建设。总之一句话，广汽如果不用“合资 自主”两条腿走路，未来的发展就会没底气。
基于这样的背景，广汽集团在筹备自主品牌项目时就启用了一位有激情、有梦想的领军人物，希望在他的带领下，使运筹多年的自主品牌能在逆势中一鸣惊人，而这位领军人物就是吴松。
但从合资企业走出来的吴松，虽然领导过三万人的国有大型企业，也曾一手经营过高科技的民营企业，并且还在先进的合资企业内担任过重要领导职务，但做整车还是头一回，吴松最初心里并没底。“如果能在精神上拥有自己的寄托，在创造上拥有自己的思想，在行动上拥有自己的动力，就冲这一点，我欣然接受从来没有过的尝试与挑战。”吴松这样告诉《汽车观察》。
在吴松眼中，广汽集团近年来发生的最大事件应该就是传祺上市打破了广汽集团没有自主造车的历史。自2005年开始谋划自主品牌，2006年成立研究院进行前提探索，2007年准备充分后就义无反顾地付诸实施，这么短的时间，能够下这样坚定的决心，在国内汽车企业里为数不多。
按照吴松的理解，给你一个空间，你可以进来，也可以出去。“说实话，做自主品牌是很艰辛的，那种苦、那种累无法用言语表达。但自主品牌不怕竞争，其将是一条艰苦、长久之路，需要一代又一代人的持久努力。”正如吴松所言，传祺品牌的背后，是广汽乘用车试图通过国企平台、民营效率、合资流程打造出来的“比合资还合资”的自主体系，优势明显却又困难重重。
十五年前与标致合资的没落，让广汽人走到了最痛苦的边缘，一家濒临破产的企业最渴望得到的就是效益；十五年后，广汽通过再次合资，重新进入大集团阵列，产销规模由最初的15万辆发展到如今的75万辆，销售收入也从原来的400多亿元发展到现在的1600多亿元。在相继成立广汽本田、广汽丰田、广汽日野、广汽菲亚特、广汽三菱等中外合资企业并取得规模效益后，广汽人终于可以扬眉吐气了一番。
这时，富裕起来的广汽集团内部开始出现了两种声音：一种声音是小富即安的声音，效益好了，就没有必要再做自主品牌了；而另一种声音则是，不可以安于现状，要抓住机遇大力发展自主品牌。最终，整个集团领导高瞻远瞩、审时度势，并没有被眼前的利益蒙蔽，而是从最熟悉的中高端乘用车切入，全面启动自主品牌建设。总之一句话，广汽如果不用“合资 自主”两条腿走路，未来的发展就会没底气。
基于这样的背景，广汽集团在筹备自主品牌项目时就启用了一位有激情、有梦想的领军人物，希望在他的带领下，使运筹多年的自主品牌能在逆势中一鸣惊人，而这位领军人物就是吴松。
但从合资企业走出来的吴松，虽然领导过三万人的国有大型企业，也曾一手经营过高科技的民营企业，并且还在先进的合资企业内担任过重要领导职务，但做整车还是头一回，吴松最初心里并没底。“如果能在精神上拥有自己的寄托，在创造上拥有自己的思想，在行动上拥有自己的动力，就冲这一点，我欣然接受从来没有过的尝试与挑战。”吴松这样告诉《汽车观察》。
在吴松眼中，广汽集团近年来发生的最大事件应该就是传祺上市打破了广汽集团没有自主造车的历史。自2005年开始谋划自主品牌，2006年成立研究院进行前提探索，2007年准备充分后就义无反顾地付诸实施，这么短的时间，能够下这样坚定的决心，在国内汽车企业里为数不多。
按照吴松的理解，给你一个空间，你可以进来，也可以出去。“说实话，做自主品牌是很艰辛的，那种苦、那种累无法用言语表达。但自主品牌不怕竞争，其将是一条艰苦、长久之路，需要一代又一代人的持久努力。”正如吴松所言，传祺品牌的背后，是广汽乘用车试图通过国企平台、民营效率、合资流程打造出来的“比合资还合资”的自主体系，优势明显却又困难重重。