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并购包括兼并（Merger）和收购两种形式。企业可以选择最有利自身发展的模式。对地产行业收购方来说，投资某家资源优势突出、有利于公司业务长期发展的公司是绝对有价值的。其中万科的诸多并购都是获取资本、土地、政策与资格等资源的典型代表。早在2006年，它就以3.89亿的价格收购北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权。本文所提到的澳洲UGL收购DTZ戴德梁行是出于扩大战略发展范围、增强企业竞争力的初衷；而21世纪中国不动产对上古的收购则是培植公司新的利润增长点或形成新主业的突出个案。虽然下文中涉足地产行业的企业并购的具体动因不尽相同，但是无疑所有的结果都是相似的——为了企业的长远发展。否则时下的地产并购就不会这样火爆。
焦点一
复星与地中海俱乐部：战略发展是首要任务
2010年6月14日，复星与法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团联合发布公告称，已收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。与此同时，双方宣布将签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录，并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。
对此，中国房地产学会副会长陈国强表示复星更多的可能是出于提升企业海外业务的发展的目的，并不一定是计划在国内的旅游领域有所作为。“单纯的这个行动对国内房地产行业的影响并不是很大”。
事实上，复星集团在房地产行业的收益在稳健增长。2011全年房地产收入达到97.427亿元，归属于母公司股东的利润为16.193亿元，分别同比增长10.13%和27.32%。集团成立了专注于发现房地产行业投资机会的复地投资集团，并由得力干将张春华先生担任执行总裁之一。投资集团网站上，“中国动力嫁接全球资源”“为全球伙伴创造商业价值”“汇聚成长的力量”三张图片滚动播放着，这一切都在说明着复星的实力。
细翻医药起家的复星国际的并购，人们不难发现它曾经收购了分众传媒、美中互利等海外上市中资公司。据了解，该集团目前计划对欧洲市场的奢侈品牌、小型科技公司和仿制药行业展开一系列投资。集团董事长郭广昌公开表示，“复星关注于那些它能够协助其在中国扩张的企业，以及与复星国内业务相匹配的企业”。
目前，地中海俱乐部在中国的首家网点已在黑龙江亚布力开张，还将选址三亚和丽江开设新的项目。复星同期将帮助其在中国开设五家网点。而地中海俱乐部亦计划三年内将中国网点数量由目前的110家左右倍增至250家。
焦点二
21世纪中国不动产与北京上古房地产经纪公司：商业地产的吸引力
2011年3月7日，21世纪中国不动产宣布签订收购协议，取得北京上古房地产经纪有限公司的控股权。具体的收购数字外界不得而知。北京上古房地产经纪有限公司高层并未正面回应过收购事宜。外界推测收购方给出的价位是很高的。因为上古世纪业绩的一直不错。这家成立于2002年的商业地产的咨询和代理销售服务公司曾代理过包括昆泰国际中心、北京国际中心、天元港、红魔方商业广场、中莎广场等在内的多个知名项目。而除北京外，它还拓展到天津、石家庄、太原、包头等地。
同时，业界推测北京上古主要代理的是商业地产项目，这与21世纪中国不动产有意拓宽发展商业地产服务业务的观念是高度契合的。“我们确实很看重北京上古手中的商业地产项目以及这方面的运营经验”，21世纪中国不动产董事长兼首席执行官张东纯的回应证实了这一发言。据了解，该公司于2009年开办了专门运作商业地产的子公司——21世纪不动产商业地产，子公司总经理蔡宇翔先生频频出席于各大商业地产项目推介会现场，开拓市场的雄心可见一斑。
事实上，2011年的商业地产与写字楼项目颇受青睐。从当年2—3月商业地产有关的投资项目的信息表中就不难看出（详见下表）。但商业地产（尤其是零售地产）同质化现象严重，其盈利能力也曾遭受过人们的质疑。在租金不良的情况下，部分零售地产的持有者以低租金吸引好品牌，再一定比例分享入驻商的销售收入。商业地产也许可以借鉴一下凯德置地旗下的商业地产运作模式：待租金回报率稳定上升后，将其转卖给境外已上市的信托基金，只承担管理业务而不再持有。在经营得当的情况，凯德商用则不会一次性卖掉，而是先卖出部分股权，拿回现金后再投入新的项目。据不完全统计，凯德商用企业物业年租金回报率超过8%。
其实对于2012年，“商业地产与写字楼目前是房地产行业最好的避风港”这样的话语依然奏效。毕竟与住宅地产项目相比，它们受政策影响较小，风险也小得多；而与旅游地产相比，盈利周期更短一些。
焦点三
澳洲UGL收购DTZ戴德梁行：大中华业务区的认可
2011年岁末，澳大利亚上市企业UGL高层到达上海，宣布7750万英镑并购DTZ戴德梁行，折合1.19亿澳元。通过此次合并，双方将组建全球第三大规模的房地产服务营运商。UGL全球首席行政官朗保罗非常看重在中国市场的发展，两家公司合并后，中国市场的业务总额将占到UGL集团的30%，他希望未来能够上升到50%。
UGL有限公司是澳大利亚老牌上市公司，主要业务为工程、维修、房地产服务及设施管理。公司在澳大利亚、新西兰、亚洲、北美和中东的从业人员约48000人。2011年，运营收入接近46亿美元。
戴德梁行在全球43个国家、145个城市都有业务开展。但近年受到全球房地产市场行情趋冷的影响，收入持续下滑，仅有大中华区业务处于增长。事实上，戴德梁行是最早进入大陆的国际物业顾问公司，在华业绩一直不错。统计结果显示，戴德梁行在我国内地物业投资代理市场占据超过50%的市场份额，2010年，代理物业总值高达27.5亿美元。
焦点四
万达9AMC：强强联合的商业综合体9影院
2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议。万达的此次并购总交易金额26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。同时，万达并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达总共将为此次交易支付31亿美元。这笔交易成功标志着万达集团将在世界票房前两位的两个国家分别拥有第二和第一大的院线资源。 万达的文化产业扩张一直都在有条不紊地进行。得益于万达广场商业综合体的良好效应，万达影城的观影人数和上座率都处于业内上游。两年前，万达集团有关方面开始与AMC商谈相关事宜。集团董事长王健林曾公开表示，集团将在未来一年内进行“震惊世界”的跨国投资。并购协议签署前几周，双方的谈判变得异常严肃，因为AMC停止了计划融集4.5亿美元的股票发售方案。
成立于1920年的AMC影院公司是全美第二大院线。与全美第一大院线相比，它拥有绝佳的影院位置。在全北美单体排行前十的电影院中，AMC拥有6家。无怪乎人们说，单凭AMC影院所处的这些黄金区位，万达的付出也是绝对值得的。
被收购的特质：核心竞争力是关键
纵观上述被并购企业，长期积累的核心竞争力是非常明显的。对于长期奋斗在一线的中小企业来说，想要借助大型企业的平台实现自身的发展，不妨认真修炼以下三点：
（1）术业专攻、业务突出：这也几乎是所有被收购企业的共同特质。沃土深耕的北京上古房地产经纪公司在商业地产服务领域辛勤奋斗了10年之久，在我国北方地区具有很强的影响力，引来21世纪中国不动产的橄榄枝。
（2）明显的区位优势：位置对于房地产衍生行业的发展具有绝对的影响意义，商业院线运营商与地产服务机构皆受此影响。纵使AMC屏幕数量与比全美第一大院线少1530块银幕，但其所处的黄金区位还是赢得了万达先后共计31亿美元的资金。而DTZ戴德梁行31%的年度收益来自亚太地区，这一收益的具体数字还在持续攀升，这正是它受到UGL公司青睐的缘由。
（3）相对的资源：这里所说的资源不是传统意义上的资源，典型如具有高端客户资源的地中海俱乐部，但这样的相对资源不是企业短期内就可以培养出来的。
其实收购只是企业经营的新开始，远远没结束。倘若双方能够按照预期实现长期盈利，自然是好；否则并购的梦魇一旦降临，双方的日子都不会好过。收购方是一朝被蛇咬十年怕井绳，被收购方则可能惨淡经营，甚至会黯然退出行业。
上述收购的未来结果不好妄下断言，但是一些现在时或者过去时的并购或许能够给我们一些启发。前事不忘后事之师！
跨国投资：自己动手丰衣足食
2011年11月，中坤集团董事长黄怒波先生欲在冰岛计划斥资约880万美元买下300平方公里的冰岛土地，并计划投资200亿冰岛克朗开发旅游度假项目，却遭到冰岛政府的拒绝。塞翁失马焉知非福？与上个世纪的日本三菱地所做一番比较，中坤集团确实应该消消火了。
1989年，三菱地所以13.73亿美元的高额支出购买了纽约的地标性建筑物、全球最顶尖的商业地产一一洛克菲勒中心的14栋办公大楼。孰料六年间，洛克菲勒中心的租金只有预计的一半，账面赤字严重。1996年，三菱地所做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团。
本刊记者为此事电话采访了专门研究日本经济模式的产业经济学家白益民先生。他说道，“很多人都在说这起收购是一件巨大亏损，可却忽略那个特定的日元升值年代，实际亏损并没有人们所说的那么大”。三菱投资洛克菲勒中心不可忽略的一大因素就是投行，“这个项目是高盛牵线搭桥，最新的畅销书《高盛阴谋》对投行在并购中的一些包装手段有所说明”。
他建议企业在做海外收购项目时，有条件的话最好自己操作。而公司是拿出部分资金成立子公司还是由母公司直接收购，并不是主要的问题。“不是所有企业有条件成立这样的子公司。在具体的收购过程中，对方也会调查公司的背景，观察其是否具备收购实力”。
被问及同样并购海外项目的复星国际时，他表示地中海俱乐部是复星国际在业务过程中认识的朋友。并购过程中包装的成分比较少。同时他推断，这项收购的出发点可能不是财务，而是人脉角度。“借助地中海俱乐部这一平台，复星可以收集到很多人脉”。
最后，他讲道人民币升值的现状和上个世纪八十代的日元类似，企业有可能产生并购冲动。“中国的市场环境和国外不同，多数企业没有确定商业模式，很多并购行为只是投机冲动，这样就会比较被动，只想挣快钱。大家不妨多研究一下三井不动产株式会社的投资案例，吸取教训与经验”。
焦点一
复星与地中海俱乐部：战略发展是首要任务
2010年6月14日，复星与法国著名旅游度假品牌地中海俱乐部集团联合发布公告称，已收购地中海俱乐部7.1%股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。与此同时，双方宣布将签署关于建立战略伙伴关系的合作备忘录，并在中国高端度假村建设运营及全球业务协同方面展开深入合作。
对此，中国房地产学会副会长陈国强表示复星更多的可能是出于提升企业海外业务的发展的目的，并不一定是计划在国内的旅游领域有所作为。“单纯的这个行动对国内房地产行业的影响并不是很大”。
事实上，复星集团在房地产行业的收益在稳健增长。2011全年房地产收入达到97.427亿元，归属于母公司股东的利润为16.193亿元，分别同比增长10.13%和27.32%。集团成立了专注于发现房地产行业投资机会的复地投资集团，并由得力干将张春华先生担任执行总裁之一。投资集团网站上，“中国动力嫁接全球资源”“为全球伙伴创造商业价值”“汇聚成长的力量”三张图片滚动播放着，这一切都在说明着复星的实力。
细翻医药起家的复星国际的并购，人们不难发现它曾经收购了分众传媒、美中互利等海外上市中资公司。据了解，该集团目前计划对欧洲市场的奢侈品牌、小型科技公司和仿制药行业展开一系列投资。集团董事长郭广昌公开表示，“复星关注于那些它能够协助其在中国扩张的企业，以及与复星国内业务相匹配的企业”。
目前，地中海俱乐部在中国的首家网点已在黑龙江亚布力开张，还将选址三亚和丽江开设新的项目。复星同期将帮助其在中国开设五家网点。而地中海俱乐部亦计划三年内将中国网点数量由目前的110家左右倍增至250家。
焦点二
21世纪中国不动产与北京上古房地产经纪公司：商业地产的吸引力
2011年3月7日，21世纪中国不动产宣布签订收购协议，取得北京上古房地产经纪有限公司的控股权。具体的收购数字外界不得而知。北京上古房地产经纪有限公司高层并未正面回应过收购事宜。外界推测收购方给出的价位是很高的。因为上古世纪业绩的一直不错。这家成立于2002年的商业地产的咨询和代理销售服务公司曾代理过包括昆泰国际中心、北京国际中心、天元港、红魔方商业广场、中莎广场等在内的多个知名项目。而除北京外，它还拓展到天津、石家庄、太原、包头等地。
同时，业界推测北京上古主要代理的是商业地产项目，这与21世纪中国不动产有意拓宽发展商业地产服务业务的观念是高度契合的。“我们确实很看重北京上古手中的商业地产项目以及这方面的运营经验”，21世纪中国不动产董事长兼首席执行官张东纯的回应证实了这一发言。据了解，该公司于2009年开办了专门运作商业地产的子公司——21世纪不动产商业地产，子公司总经理蔡宇翔先生频频出席于各大商业地产项目推介会现场，开拓市场的雄心可见一斑。
事实上，2011年的商业地产与写字楼项目颇受青睐。从当年2—3月商业地产有关的投资项目的信息表中就不难看出（详见下表）。但商业地产（尤其是零售地产）同质化现象严重，其盈利能力也曾遭受过人们的质疑。在租金不良的情况下，部分零售地产的持有者以低租金吸引好品牌，再一定比例分享入驻商的销售收入。商业地产也许可以借鉴一下凯德置地旗下的商业地产运作模式：待租金回报率稳定上升后，将其转卖给境外已上市的信托基金，只承担管理业务而不再持有。在经营得当的情况，凯德商用则不会一次性卖掉，而是先卖出部分股权，拿回现金后再投入新的项目。据不完全统计，凯德商用企业物业年租金回报率超过8%。
其实对于2012年，“商业地产与写字楼目前是房地产行业最好的避风港”这样的话语依然奏效。毕竟与住宅地产项目相比，它们受政策影响较小，风险也小得多；而与旅游地产相比，盈利周期更短一些。
焦点三
澳洲UGL收购DTZ戴德梁行：大中华业务区的认可
2011年岁末，澳大利亚上市企业UGL高层到达上海，宣布7750万英镑并购DTZ戴德梁行，折合1.19亿澳元。通过此次合并，双方将组建全球第三大规模的房地产服务营运商。UGL全球首席行政官朗保罗非常看重在中国市场的发展，两家公司合并后，中国市场的业务总额将占到UGL集团的30%，他希望未来能够上升到50%。
UGL有限公司是澳大利亚老牌上市公司，主要业务为工程、维修、房地产服务及设施管理。公司在澳大利亚、新西兰、亚洲、北美和中东的从业人员约48000人。2011年，运营收入接近46亿美元。
戴德梁行在全球43个国家、145个城市都有业务开展。但近年受到全球房地产市场行情趋冷的影响，收入持续下滑，仅有大中华区业务处于增长。事实上，戴德梁行是最早进入大陆的国际物业顾问公司，在华业绩一直不错。统计结果显示，戴德梁行在我国内地物业投资代理市场占据超过50%的市场份额，2010年，代理物业总值高达27.5亿美元。
焦点四
万达9AMC：强强联合的商业综合体9影院
2012年5月21日，大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议。万达的此次并购总交易金额26亿美元，包括购买100%股权和承担债务两部分。同时，万达并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达总共将为此次交易支付31亿美元。这笔交易成功标志着万达集团将在世界票房前两位的两个国家分别拥有第二和第一大的院线资源。 万达的文化产业扩张一直都在有条不紊地进行。得益于万达广场商业综合体的良好效应，万达影城的观影人数和上座率都处于业内上游。两年前，万达集团有关方面开始与AMC商谈相关事宜。集团董事长王健林曾公开表示，集团将在未来一年内进行“震惊世界”的跨国投资。并购协议签署前几周，双方的谈判变得异常严肃，因为AMC停止了计划融集4.5亿美元的股票发售方案。
成立于1920年的AMC影院公司是全美第二大院线。与全美第一大院线相比，它拥有绝佳的影院位置。在全北美单体排行前十的电影院中，AMC拥有6家。无怪乎人们说，单凭AMC影院所处的这些黄金区位，万达的付出也是绝对值得的。
被收购的特质：核心竞争力是关键
纵观上述被并购企业，长期积累的核心竞争力是非常明显的。对于长期奋斗在一线的中小企业来说，想要借助大型企业的平台实现自身的发展，不妨认真修炼以下三点：
（1）术业专攻、业务突出：这也几乎是所有被收购企业的共同特质。沃土深耕的北京上古房地产经纪公司在商业地产服务领域辛勤奋斗了10年之久，在我国北方地区具有很强的影响力，引来21世纪中国不动产的橄榄枝。
（2）明显的区位优势：位置对于房地产衍生行业的发展具有绝对的影响意义，商业院线运营商与地产服务机构皆受此影响。纵使AMC屏幕数量与比全美第一大院线少1530块银幕，但其所处的黄金区位还是赢得了万达先后共计31亿美元的资金。而DTZ戴德梁行31%的年度收益来自亚太地区，这一收益的具体数字还在持续攀升，这正是它受到UGL公司青睐的缘由。
（3）相对的资源：这里所说的资源不是传统意义上的资源，典型如具有高端客户资源的地中海俱乐部，但这样的相对资源不是企业短期内就可以培养出来的。
其实收购只是企业经营的新开始，远远没结束。倘若双方能够按照预期实现长期盈利，自然是好；否则并购的梦魇一旦降临，双方的日子都不会好过。收购方是一朝被蛇咬十年怕井绳，被收购方则可能惨淡经营，甚至会黯然退出行业。
上述收购的未来结果不好妄下断言，但是一些现在时或者过去时的并购或许能够给我们一些启发。前事不忘后事之师！
跨国投资：自己动手丰衣足食
2011年11月，中坤集团董事长黄怒波先生欲在冰岛计划斥资约880万美元买下300平方公里的冰岛土地，并计划投资200亿冰岛克朗开发旅游度假项目，却遭到冰岛政府的拒绝。塞翁失马焉知非福？与上个世纪的日本三菱地所做一番比较，中坤集团确实应该消消火了。
1989年，三菱地所以13.73亿美元的高额支出购买了纽约的地标性建筑物、全球最顶尖的商业地产一一洛克菲勒中心的14栋办公大楼。孰料六年间，洛克菲勒中心的租金只有预计的一半，账面赤字严重。1996年，三菱地所做出决定，放弃洛克菲勒中心为期100年的经营合同，以3.08亿美元的价格，搭上8亿美元债务，将它卖回给洛克菲勒集团。
本刊记者为此事电话采访了专门研究日本经济模式的产业经济学家白益民先生。他说道，“很多人都在说这起收购是一件巨大亏损，可却忽略那个特定的日元升值年代，实际亏损并没有人们所说的那么大”。三菱投资洛克菲勒中心不可忽略的一大因素就是投行，“这个项目是高盛牵线搭桥，最新的畅销书《高盛阴谋》对投行在并购中的一些包装手段有所说明”。
他建议企业在做海外收购项目时，有条件的话最好自己操作。而公司是拿出部分资金成立子公司还是由母公司直接收购，并不是主要的问题。“不是所有企业有条件成立这样的子公司。在具体的收购过程中，对方也会调查公司的背景，观察其是否具备收购实力”。
被问及同样并购海外项目的复星国际时，他表示地中海俱乐部是复星国际在业务过程中认识的朋友。并购过程中包装的成分比较少。同时他推断，这项收购的出发点可能不是财务，而是人脉角度。“借助地中海俱乐部这一平台，复星可以收集到很多人脉”。
最后，他讲道人民币升值的现状和上个世纪八十代的日元类似，企业有可能产生并购冲动。“中国的市场环境和国外不同，多数企业没有确定商业模式，很多并购行为只是投机冲动，这样就会比较被动，只想挣快钱。大家不妨多研究一下三井不动产株式会社的投资案例，吸取教训与经验”。