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6个月，从正式上线到大规模裁员，高朋网堕落的速度一如它扩张的速度。是豪门之子傲慢自大被市场报复，还是“中国特色”再一次玩弄了外国资本？
小卢（化名）在楼道里焦躁地抽着烟，手里攥着一份待签的《自动离职协议书》，不远处玻璃门里不断传出同事的争执声。今年大学刚毕业的他在这家公司即将做满6个月的试用期，就在转正的当口，人事部告诉他：他被解聘了。
和小卢一起“被劝说离职”的还有同部门的20多名员工，其中包括小陈（化名），他本打算上网用微博给朋友发自己被裁的消息，突然发现公司已经断网，旁边一个女同事告诉他，座机也被断掉了。身边的HR经理监督着被裁员工们格式化电脑，要求他们一小时内收拾好个人物品离开。
这是8月中旬发生在团购网站高朋网上海分站的一幕，在此之前，该网站就已经在全国范围内开始了大规模的裁员行动，据离职员工透露，光是在上海及周边地区的分站，就已经裁掉1000多人。除了裁员，秦皇岛、烟台等13个分站还被整体撤除。
年初美国团购业开山鼻祖Groupon和中国互联网巨无霸腾讯的强强联手曾经引得外人羡煞、同行忐忑，然而仅仅半年时间，高朋网这个名门混血儿似乎就已经患上了典型的中国式水土不服症，不仅成绩单难看、外籍高管纷纷离职，最近又曝出了大规模裁员的风波。这高开低走的一幕似曾相识，人们疑惑，究竟是风波诡谲的中国市场又将葬送另一个外国名企，还是高朋网行差踏错自毁前程？
收购受阻牵手腾讯
2011年1月，完成了新一轮9.5亿美元融资的Groupon表示，他们将把这笔资金的大部分用于开发亚洲市场，尤其是中国市场。而在此之前，中国各家团购公司的CEO们就收到过一封来自Groupon邀请函，约他们到香港国际机场附近的一家咖啡厅去“谈一谈”。让本土CEO们感觉不太舒服的是，这个财大气粗的美国团购业大佬并不是以一个“合作者”，而是以“收购者”的身份联系他们，而且在他们看来，对方颇有些傲慢。
在接下来的会谈中，本土团购网站很快发现有一个根本性的分歧是无法化解的，那就是Groupon的胃口非常惊人，要么控股收购要么全资收购，离己方坚持的小比例持股合作的底线相去甚远。
这其实是Groupon全球扩张的一贯作风。他们首先收购一个国家或地区内已经成型的、市场占有率高的网站，然后投入巨额资金在当地进行侵略性扩张，例如高薪挖角、快速收购等破环性手段，迅速干掉竞争对手。最为典型的就是他们只用了不到3个月，就抢走了日本、南美多国超过50%的市场份额。在Groupon的高层看来，中国周边国家和地区的市场已经抢占完毕，接下来用同样的方式打开、占领中国市场是顺理成章的。
可中国本土的团购企业并不这么想，“国内市场那么大，我们发展得也不错，为什么要卖给他们呢？”美团网CEO王兴的看法很有代表性。目前国内团购行业发展较快，而且已经形成了规模，大家都能自力更生丰衣足食，融资压力并不大，为什么要将自己辛苦带大的企业拱手让给他人？
在收购拉手、美团、团宝等网站受阻后，Groupon并没有停下脚步，转身去找中国最大的互联网综合服务提供商腾讯，恰好腾讯一直苦于在电商领域没有什么大的作为，又缺乏足够经验，双方一拍即合，快到在旁人看来有些草率地就成立了高朋网。
高调挖人快速扩张
在进入中国市场后，Groupon延续了以往高举高打的运营策略。高朋网的外籍高层制定了五个月内成为中国团购行业老大、团队规模扩张至3000人的计划。这是一个让业内都有些吃惊的计划，如果不是那些高管不谙“中国特色”，就只能解释为高朋网确实有硬从他们嘴里抢肉的本事。
很快，同行们不安的情绪中多出了一份反感，因为高朋网开始使出它在欧美日市场上屡试不爽的高薪挖墙脚那一套。2011年1月，一个电话打到满座网的前台，自称是某新开张的礼品公司，想让满座网的全体员工试吃他们的巧克力，但需要凭手机短信来获取，于是轻而易举地获得所有员工的联系方式。后来才知道对方不是什么礼品公司，而是万宝盛华公司中国总部，圈内都知道，它是Groupon在中国聘请的猎头公司。
据悉，像拉手网、美团网等国内排名前十的团购网站员工都收到过猎头打来的电话，并被许以高出2~3倍的工资。
“高朋网可能会高薪挖去大批人才，使用几个月之后再解雇。而这么做的目的纯粹是为了搅局！”一名团购网站的中层如此抱怨道。
虽然中国团购业中互挖墙脚的事屡见不鲜，但一来Groupon高调收购影响在前，二来强强联手本就让人心生忌惮，这原本平常的挖墙脚行为便也变得让人无法接受。于是本土团购网站CEO们开始制定“攻守同盟”：国内各公司之间不互相挖墙脚，不互相攻击，不恶意竞争，对于被高朋网挖走的人，一律不再聘用。
外籍军团唱主角
高朋网如此疯狂地挖人墙脚，除了想削弱竞争对手，也有急速充实自己团队的目的。可出乎同行意料的是，当花了大力气把人挖来后，高朋网却组建了一支从中层到高层清一色以外籍人士为主的管理团队。虽然从董事会股权结构来看，Groupon与腾讯力量似乎是均势的：高朋网4个董事会席位分别由Groupon和Rocket Asia各占一个名额，腾讯占两个。但实际上高朋网的运营权大多掌握在外籍高管手里，由于属于Groupon的国际业务，高朋网的管理团队里有很多来自CityDeal的德籍人士。而高朋网北京总部的负责人为来自丹麦的麦德斯，所以高朋网北京也有大量丹麦籍员工。
外籍高管垄断权力让“合资”名不副实。代表腾讯方的高朋网COO欧阳云在初期实际上并不负责日常运营，直到很久之后欧阳云和麦德斯的工作职责也没有明确的划分。而在北京的十几位经理级别的管理人员中，只有两位中国人，其他都是外国人或者长年居住在海外的华人，这两位中国高管也只有一位是大陆人，另一位是香港人。更令人费解的是，除了北京总部，高朋网各个分区的大区经理，甚至很多城市的经理也都是外籍人士。通常高朋网在北京招聘这些外籍中高层人士，让他们在北京工作一段时间后，再带领团队开发新的市场。
中国员工和外籍管理层的理念冲突不可避免会影响到业务的执行。例如曾有媒体报道，高朋网的外籍员工发现一家美发沙龙的网站做得很棒，就会倾向于这家美发沙龙。而中国员工则不以为然，认为类似的美发沙龙多如牛毛，而且其他商家无论在地理位置、服务水平，还是价格上，都更具优势。市场判断的分歧让沟通变得困难，同时也增加了很大的运营成本。
精品化遭遇用户冷脸
Groupon在美国的成功，除了凶悍的侵略式扩张，还有另外一个制胜法宝，那就是首创的“一日一团，一城一团”精品式服务，为用户提供高端体验。在这一点上，高朋网直接照搬了美国本土的模式，想当然地认为中美消费者的消费习惯类似。以京沪两地首日上线的团购项目为例，温泉、KTV、美容美体、葡萄酒代金券四款项目都是符合高朋网“高端、精品”定位的。其实这个定位在中国是否有问题，还很是值得商榷，因为高端项目的消费人群往往对折扣和优惠并不特别敏感。从首单成绩可以印证这个观点：上海开团的4.7折葡萄酒代金券有102单，0.2折的美容美体项目则仅有尴尬的60单。而与此同时，国内同行正在绞尽脑汁地细化用户群体，针对不同需求增开特色团购。
自成立伊始，高朋网的“中国攻略”就进行得磕磕绊绊，到现在似乎已经走到了悬崖边缘。有人说，这其实是Groupon对曾经无往不利的商业模式过于自信酿下的苦酒；也有人说，中国团购行业的蛋糕如今已被瓜分殆尽，不管你来头有多大，末班插入都再难有作为。无论是什么原因，只要高朋网不迅速做出深刻的改变，那么在已呈千团之势的中国团购行业，将不会再有它的立锥之地。
小卢（化名）在楼道里焦躁地抽着烟，手里攥着一份待签的《自动离职协议书》，不远处玻璃门里不断传出同事的争执声。今年大学刚毕业的他在这家公司即将做满6个月的试用期，就在转正的当口，人事部告诉他：他被解聘了。
和小卢一起“被劝说离职”的还有同部门的20多名员工，其中包括小陈（化名），他本打算上网用微博给朋友发自己被裁的消息，突然发现公司已经断网，旁边一个女同事告诉他，座机也被断掉了。身边的HR经理监督着被裁员工们格式化电脑，要求他们一小时内收拾好个人物品离开。
这是8月中旬发生在团购网站高朋网上海分站的一幕，在此之前，该网站就已经在全国范围内开始了大规模的裁员行动，据离职员工透露，光是在上海及周边地区的分站，就已经裁掉1000多人。除了裁员，秦皇岛、烟台等13个分站还被整体撤除。
年初美国团购业开山鼻祖Groupon和中国互联网巨无霸腾讯的强强联手曾经引得外人羡煞、同行忐忑，然而仅仅半年时间，高朋网这个名门混血儿似乎就已经患上了典型的中国式水土不服症，不仅成绩单难看、外籍高管纷纷离职，最近又曝出了大规模裁员的风波。这高开低走的一幕似曾相识，人们疑惑，究竟是风波诡谲的中国市场又将葬送另一个外国名企，还是高朋网行差踏错自毁前程？
收购受阻牵手腾讯
2011年1月，完成了新一轮9.5亿美元融资的Groupon表示，他们将把这笔资金的大部分用于开发亚洲市场，尤其是中国市场。而在此之前，中国各家团购公司的CEO们就收到过一封来自Groupon邀请函，约他们到香港国际机场附近的一家咖啡厅去“谈一谈”。让本土CEO们感觉不太舒服的是，这个财大气粗的美国团购业大佬并不是以一个“合作者”，而是以“收购者”的身份联系他们，而且在他们看来，对方颇有些傲慢。
在接下来的会谈中，本土团购网站很快发现有一个根本性的分歧是无法化解的，那就是Groupon的胃口非常惊人，要么控股收购要么全资收购，离己方坚持的小比例持股合作的底线相去甚远。
这其实是Groupon全球扩张的一贯作风。他们首先收购一个国家或地区内已经成型的、市场占有率高的网站，然后投入巨额资金在当地进行侵略性扩张，例如高薪挖角、快速收购等破环性手段，迅速干掉竞争对手。最为典型的就是他们只用了不到3个月，就抢走了日本、南美多国超过50%的市场份额。在Groupon的高层看来，中国周边国家和地区的市场已经抢占完毕，接下来用同样的方式打开、占领中国市场是顺理成章的。
可中国本土的团购企业并不这么想，“国内市场那么大，我们发展得也不错，为什么要卖给他们呢？”美团网CEO王兴的看法很有代表性。目前国内团购行业发展较快，而且已经形成了规模，大家都能自力更生丰衣足食，融资压力并不大，为什么要将自己辛苦带大的企业拱手让给他人？
在收购拉手、美团、团宝等网站受阻后，Groupon并没有停下脚步，转身去找中国最大的互联网综合服务提供商腾讯，恰好腾讯一直苦于在电商领域没有什么大的作为，又缺乏足够经验，双方一拍即合，快到在旁人看来有些草率地就成立了高朋网。
高调挖人快速扩张
在进入中国市场后，Groupon延续了以往高举高打的运营策略。高朋网的外籍高层制定了五个月内成为中国团购行业老大、团队规模扩张至3000人的计划。这是一个让业内都有些吃惊的计划，如果不是那些高管不谙“中国特色”，就只能解释为高朋网确实有硬从他们嘴里抢肉的本事。
很快，同行们不安的情绪中多出了一份反感，因为高朋网开始使出它在欧美日市场上屡试不爽的高薪挖墙脚那一套。2011年1月，一个电话打到满座网的前台，自称是某新开张的礼品公司，想让满座网的全体员工试吃他们的巧克力，但需要凭手机短信来获取，于是轻而易举地获得所有员工的联系方式。后来才知道对方不是什么礼品公司，而是万宝盛华公司中国总部，圈内都知道，它是Groupon在中国聘请的猎头公司。
据悉，像拉手网、美团网等国内排名前十的团购网站员工都收到过猎头打来的电话，并被许以高出2~3倍的工资。
“高朋网可能会高薪挖去大批人才，使用几个月之后再解雇。而这么做的目的纯粹是为了搅局！”一名团购网站的中层如此抱怨道。
虽然中国团购业中互挖墙脚的事屡见不鲜，但一来Groupon高调收购影响在前，二来强强联手本就让人心生忌惮，这原本平常的挖墙脚行为便也变得让人无法接受。于是本土团购网站CEO们开始制定“攻守同盟”：国内各公司之间不互相挖墙脚，不互相攻击，不恶意竞争，对于被高朋网挖走的人，一律不再聘用。
外籍军团唱主角
高朋网如此疯狂地挖人墙脚，除了想削弱竞争对手，也有急速充实自己团队的目的。可出乎同行意料的是，当花了大力气把人挖来后，高朋网却组建了一支从中层到高层清一色以外籍人士为主的管理团队。虽然从董事会股权结构来看，Groupon与腾讯力量似乎是均势的：高朋网4个董事会席位分别由Groupon和Rocket Asia各占一个名额，腾讯占两个。但实际上高朋网的运营权大多掌握在外籍高管手里，由于属于Groupon的国际业务，高朋网的管理团队里有很多来自CityDeal的德籍人士。而高朋网北京总部的负责人为来自丹麦的麦德斯，所以高朋网北京也有大量丹麦籍员工。
外籍高管垄断权力让“合资”名不副实。代表腾讯方的高朋网COO欧阳云在初期实际上并不负责日常运营，直到很久之后欧阳云和麦德斯的工作职责也没有明确的划分。而在北京的十几位经理级别的管理人员中，只有两位中国人，其他都是外国人或者长年居住在海外的华人，这两位中国高管也只有一位是大陆人，另一位是香港人。更令人费解的是，除了北京总部，高朋网各个分区的大区经理，甚至很多城市的经理也都是外籍人士。通常高朋网在北京招聘这些外籍中高层人士，让他们在北京工作一段时间后，再带领团队开发新的市场。
中国员工和外籍管理层的理念冲突不可避免会影响到业务的执行。例如曾有媒体报道，高朋网的外籍员工发现一家美发沙龙的网站做得很棒，就会倾向于这家美发沙龙。而中国员工则不以为然，认为类似的美发沙龙多如牛毛，而且其他商家无论在地理位置、服务水平，还是价格上，都更具优势。市场判断的分歧让沟通变得困难，同时也增加了很大的运营成本。
精品化遭遇用户冷脸
Groupon在美国的成功，除了凶悍的侵略式扩张，还有另外一个制胜法宝，那就是首创的“一日一团，一城一团”精品式服务，为用户提供高端体验。在这一点上，高朋网直接照搬了美国本土的模式，想当然地认为中美消费者的消费习惯类似。以京沪两地首日上线的团购项目为例，温泉、KTV、美容美体、葡萄酒代金券四款项目都是符合高朋网“高端、精品”定位的。其实这个定位在中国是否有问题，还很是值得商榷，因为高端项目的消费人群往往对折扣和优惠并不特别敏感。从首单成绩可以印证这个观点：上海开团的4.7折葡萄酒代金券有102单，0.2折的美容美体项目则仅有尴尬的60单。而与此同时，国内同行正在绞尽脑汁地细化用户群体，针对不同需求增开特色团购。
自成立伊始，高朋网的“中国攻略”就进行得磕磕绊绊，到现在似乎已经走到了悬崖边缘。有人说，这其实是Groupon对曾经无往不利的商业模式过于自信酿下的苦酒；也有人说，中国团购行业的蛋糕如今已被瓜分殆尽，不管你来头有多大，末班插入都再难有作为。无论是什么原因，只要高朋网不迅速做出深刻的改变，那么在已呈千团之势的中国团购行业，将不会再有它的立锥之地。