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【摘要】：本报告通过对施工企业项目成本管理的特点及当前成本管理存在的缺陷和不足的分析，在大力推行精细化管理工作中找出施工企业执行建造合同存在的问题，按照执行《建造合同》的基本要求，运用现代先进的成本管理思想，把项目推行预算管理与开展经济活动分析有机结合起来，建立一套完善科学的项目成本管控体系，实现建造合同的规范执行，确保成本的全面、全过程、适时控制。
关键词：项目成本；精细化管理
中图分类号：C93文献标识码： A
目前，建筑业规模化竞争已成为业内重要竞争形式，充分利用各种资源条件，努力扩大经营规模。而在扩大规模的同时，也带来了管理的弱化。企业管理的成败在于项目管理，项目是企业信誉的窗口，是企业效益的源泉，关系着企业的经营承揽，关系到企业的兴衰成败，如果项目成本控不住，效益上不来，企业做强做大就是一句空话，企业资产保值增值的目标就不可能实现。
企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本文主要就项目成本管理、分析及建造合同、预算管理来阐述。
一、施工企业项目成本管理的特点
施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点
(一) 项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
(二) 项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前策划管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。
(三) 成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。
(四) 项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
二、目前施工企业执行《建造合同》所存在的问题:
建造合同的本质就是开源节流，要求企业在经营过程中强化对收入和成本的管理；同时它也是企业依据完工进度来确认当期收入和成本的一个数学模型，关系到企业的经营成果能否客观真实地反映。施工企业必须全面深入地理解和正确执行《建造合同》，这是为了适应当前不断发展变化的市场环境而开展的一项重要的成本管理工作。准确的执行《建造合同》对于提高施工企业的财务决算信息和成本信息质量，明确各级管理层的责任，加强内部成本控制，实现企业的又好又快发展,具有重要意义。但在目前项目中普遍存在着以下共性的问题：
（一）项目的成本管理水平不高。
随着经营规模的不断扩大，如何确保发展质量和经营效益的稳步提高，关系到企业的兴衰成败，施工企业进一步加强工程项目的成本管理被提到了突出的位置。项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。在目前项目成本管理的全过程中仍然存在一些比较突出的问题，具体表现在以下方面：
（1）项目成本核算基础工作比较薄弱。有些项目没有建立自己的成本统计分析管理制度，成本核算对象的确定过于简单，对直接成本和间接成本划分很随意，人为地简化了成本核算环节，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱。或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
（2）成本管理流于形式，制度约束不到位。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都只是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
（3）全员成本控制意识较差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目财务部门，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。还有一些项目经理仍受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
（4）项目成本管理缺乏可操作的工程成本控制依据。我们现在所谓的成本测算，只是假设在正常的情况下对项目整体经营结果进行的目标利润指标测算，既没有将各项测算指标分解到合同工期内的各个年度，也没有将一个年度的测算指标分解到各个季度和月度，更没有考虑随着施工生产进行而出现的各种不确定因素对成本費用所造成的影响等等。因事前进行的成本测算过于简单和粗放，与实际的施工生产情况不相适应，从而造成项目在实施施工生产控制的过程中，对当期工程成本的“应发生额”心中无数，也就无法及时对实际工程成本进行有效控制和考评。项目经理接到工程后，仅忙于做开工前物质的准备，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任分解落实到人。造成项目经理视完成上交利润为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、技术等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象。
(5) 项目的财务预算管理基本上流于形式。长期以来由于超前预计、事前策划的管理理念薄弱，使我们经常处于事后算账，责任不清，控制不力，考核粗放的被动局面。当前，一些项目对财务预算管理的理解较片面，认为财务预算管理只是财务部门的事情，其他职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪；还有一些项目的相关职能部门缺乏有效协调，管理流程不畅，并把财务预算管理与其他专业管理人为地割裂开来；也还有一些项目将财务预算管理流于形式，重编制、轻执行，编完后就束之高阁，预算不能起到应有作用，既缺乏完善的权责利相结合的奖励机制，又不能与项目经济活动分析进行有机结合。
(6) 一些项目没有按时坚持开展经济活动分析，也有一些项目虽然进行了经济活动分析，但并没有按要求进行分析，只是消极地应付，没有真正发挥“听诊器”的效用。
由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）项目虽然表面上执行了建造合同，但在操作过程中的规范性、准确性方面仍亟待提高。
项目部在执行建造合同时，其“运行路基”的各项参数指标必须达到运行要求，否则建造合同就无法顺利实施和运行。在执行建造合同时，“运行路基”必须同时满足以下四个运行条件：一是合同总收入能够可靠地计量；二是与合同相关的经济利益能够流入企业；三是实际发生的工程成本能够清楚地区分和可靠地计量；四是合同完工进度和为完成合同尚需发生的成本能够可靠地确定。但从目前情况看，很大一部分项目成本核算基础工作比较薄弱，既没有建立自己的成本统计分析管理制度，成本核算对象的确定过于简单，对直接成本和间接成本划分很随意，人为地简化了成本核算环节，成本核算明细账不健全，且工程成本核算程序混乱，也没有建立健全完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算管理制度，都无法满足第三和第四两个运行条件的要求，使得执行建造合同缺乏源动力，其在操作过程中的规范性、准确性方面仍然较差。
（三）建造合同的不确定性相当大。
由于建筑工程项目价值较大，生产周期很长，经常发生工程变更，引起合同总造价的变化；此外，合同实际成本受市价的影响也较大(如市场原材料价格的波动)以及企业内部成本核算不科学合理等因素,难以准确预计，影响了完工进度的计算。
综上所述，做好各项基础工作是执行建造合同的前提，推行项目财务预算管理是执行建造合同的进一步深化和细化。
三、建立一套完善科学的项目成本管控体系应采取的成本管理对策
（一）进一步建立健全项目成本核算统计分析制度。
为确保各项成本数据资料的时效性、通用性及可比性，准确归集计算已经发生的工程成本，各业务部门应按照以下规定开展各项日常成本管理工作：
⑴项目部应根据自身的实际情况，合理明确划分项目的工程成本核算对象，有效衔接各业务部门的管理接口。工程成本核算对象一经确定，各业务部门都应按确定的成本核算对象统一统计口径，不得随意更改和变通。各业务部门也应严格按照统一规定的成本核算对象开展日常成本管理工作，使得各业务部门的管理接口能够有效衔接，从而顺利实现数据信息资源共享，为完成合同尚需发生的合同成本做出可靠的估计和项目成本分析的正常开展提供准确的数据支持。
⑵技术部门应建立工程数量动态控制台账，根据复核后的施工图纸，向相关部门提供单项工程或分部、分项工程数量及材料的定额消耗量；根据施工进度安排及时向物资部门提供“主要物资需用量核算表”。每月末应会同相关业务部门及时对各作业队伍当月完成的合格工程量进行验收清方，并向预算部门提交当月“项目各成本核算对象工程数量完成统计表”，向物资部门提交当月“项目各成本核算对象已完工程主要材料设计用量统计表”。在月度经济活动分析时，应写出工程数量节超分析资料，汇报工程进度情况，提交降低成本的变更设计及优化方案。
⑶预算部门应建立健全对业主的计量收入台账、负责各劳务队伍的工程量计量；每月底，预算部门应依据劳务合同的约定按技术部门提供的合格工程收方数量对完工的分部分项工程进行计量（必须注意当月收方数量应与统计的各成本核算对象完成工程数量相符）；对外向业主申报计量支付报表；对内出具各作业队伍已完工程计价单，经各业务部门汇签报项目经理审批后交财务部门据此进行结算。在月度经济活动分析时，提供分成本核算对象的已完工程预算（计划）成本，并对当月形成的对内、外已完工未计量金额分成本核算对象按预算子目进行分析说明。
⑷物资部门每月应按各成本核算对象进行日常的材料收发管理，建立健全各作业队伍材料结算台帐及各成本核算对象的物资供应（消耗）控制台账、单机单车物资消耗台账，对各成本核算对象实行限额供料，每月底应及时与财务部门核对库存物资并向财务部门提供分成本核算对象的材料消耗统计汇总表、周转材料摊销额统计表及当月各成本核算对象主要材料定额耗用量和实际用量的对比分析资料。
⑸机械部门每月应对每台自有（租赁）机械设备进行单独核算，建立健全单机单车责任成本台账；每月应编制机械设备的进出场计划，维修保养计划；编制分部分项工程、分阶段的各种机械设备费用预算；分台统计设备的调转费、配件消耗、修理支出、水电消耗、油料消耗费用；每月应按各成本核算对象的分摊施工电费；每月应做好每台机械设备的运转记录并出具外部租赁机械结算单、计算出单位工作量的机械使用耗费金额，并于月底前向财务部门提交当月机械使用实际耗费金额与预算指标对比分析、设备使用效率的纵向对比分析资料。
⑹试验部门应在满足业主、监理对砼的质量要求的前提下，随时关注
现场砼的使用情况，进一步优化砼的配合比，切实降低生产成本；并负责对项目的试验检验费的支出和试验设备的使用情况进行综合分析。
⑺财务部门每月应按各成本核算对象归集发生的成本费用，应对搅拌站、制梁场和钢筋加工场等辅助生产部门单独进行建账核算；并于每月底之前完成对当月间接费用实际金额与预算（计划）金额的对比分析资料，计算出当月搅拌站各种标号混凝土、预制梁及各种钢筋制品的实际生产成本单价，并将其与以前月份的生产成本单价进行对比分析。
（二）强力推行项目财务预算管理，逐步形成和完善项目成本管控体系，为全面执行建造合同保驾护航。
施工企业的财务预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、合同管理、质量管理、安全管理、物资设备管理及人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。实施财务预算管理可以增强全体员工的节约降耗意识、提高效率意识以及对市场变化的洞察能力；可以带动企业进一步加强和完善基础管理工作、规范企业经济指标及数据设置、细化内部核算，对为完成合同尚需发生的合同成本做出可靠的估计，真正实现量化管理、动态管理、以管理求发展、向管理要效益、增强企业的市场竞争力和抗风险能力。在市场竞争日趋激烈的情况下，我们应该更新成本管理的观念，抛弃陈旧的成本管理方法，切实推行年（季、月）度财务预算管理，充分发挥预算管理的规划、控制、沟通、协调及业绩评价的功能，把成本控制变成全员的自觉行动，横向分解落实到各成本核算对象，纵向分解落实到各业务部门和作业班组，实现真正意义上的层层头上有压力、人人肩上有指标，还能将其作为项目进行月度经济活动分析时的内部成本费用控制标准。
（三）将财务预算管理与项目月度经济活动分析有机结合起来，确保实现项目成本的全面、全过程、适时控制。
（1）项目部应根据公司下达的目标利润指标，结合项目的实际状况和当前的市场价格，在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定项目的预算成本（目标成本）。
（2）项目预算成本的分解。预算成本的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行。
1、按照项目划分确定的工程成本核算对象的各分部分项工程进行预算成本的分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程要进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的目标成本。
2、按工程进度和合同工期进行年（季、月）度预算成本的分解。项目应根据工程进度总体规划，排出进度计划。整体的预算成本确定之后，就可以結合工程进度计划，将预算成本按照年、季、月进行分解，切实推行年（季、月）度财务预算管理，充分发挥预算管理的规划、控制、沟通、协调及业绩评价的功能，每月末项目应坚持财务预算实行动态管理的原则，根据当月实际完成的工作量和相对固定的计划成本单价对原来每月成本费用的预算指标进行动态调整，使得当月调整后的成本费用预算指标能与当月完成工作量所发生的实际成本费用具有可比的基础，并将其作为项目进行月度经济活动分析时的内部成本费用控制标准。
（3）项目每月进行经济活动分析时，应依据工程成本核算对象做好实际成本数据的统计，并按工、料、机分别做预算成本与实际成本的对比分析，充分运用数字说话，分析数据都以表格化的形式予以体现。通过开展月度经济活动分析，从管理和效益出发，把月度实际成本费用与成本费用预算指标进行对比，分析出现偏差的原因，制定纠正偏差的措施，修正、完善预算计划，从而达到暴露问题，完善管理措施，规范管理行为，在下月工作中加以改进和防范，这样就可以使管理中出现不可控因素的概率大大降低。
总而言之，项目财务工作不如实的做好精细化管理工作，没有建立相应的成本统计分析制度，就无法得到每月各成本核算对象的实际成本费用；如果没有开展月度成本预算管理，就无法得到每月各成本核算对象的预算（计划）成本费用；因为没有原始数据做基础，项目也就谈不上深入贯彻执行建造合同，扎扎实实开展经济活动分析；只有将执行建造合同、财务预算管理与项目经济活动分析有机结合并形成合力，通过对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，才能真正做好责、权、利相结合的成本控制，确保项目成本的全面、全过程、适时控制。
关键词：项目成本；精细化管理
中图分类号：C93文献标识码： A
目前，建筑业规模化竞争已成为业内重要竞争形式，充分利用各种资源条件，努力扩大经营规模。而在扩大规模的同时，也带来了管理的弱化。企业管理的成败在于项目管理，项目是企业信誉的窗口，是企业效益的源泉，关系着企业的经营承揽，关系到企业的兴衰成败，如果项目成本控不住，效益上不来，企业做强做大就是一句空话，企业资产保值增值的目标就不可能实现。
企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本文主要就项目成本管理、分析及建造合同、预算管理来阐述。
一、施工企业项目成本管理的特点
施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点
(一) 项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
(二) 项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前策划管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。
(三) 成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。
(四) 项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
二、目前施工企业执行《建造合同》所存在的问题:
建造合同的本质就是开源节流，要求企业在经营过程中强化对收入和成本的管理；同时它也是企业依据完工进度来确认当期收入和成本的一个数学模型，关系到企业的经营成果能否客观真实地反映。施工企业必须全面深入地理解和正确执行《建造合同》，这是为了适应当前不断发展变化的市场环境而开展的一项重要的成本管理工作。准确的执行《建造合同》对于提高施工企业的财务决算信息和成本信息质量，明确各级管理层的责任，加强内部成本控制，实现企业的又好又快发展,具有重要意义。但在目前项目中普遍存在着以下共性的问题：
（一）项目的成本管理水平不高。
随着经营规模的不断扩大，如何确保发展质量和经营效益的稳步提高，关系到企业的兴衰成败，施工企业进一步加强工程项目的成本管理被提到了突出的位置。项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。在目前项目成本管理的全过程中仍然存在一些比较突出的问题，具体表现在以下方面：
（1）项目成本核算基础工作比较薄弱。有些项目没有建立自己的成本统计分析管理制度，成本核算对象的确定过于简单，对直接成本和间接成本划分很随意，人为地简化了成本核算环节，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱。或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
（2）成本管理流于形式，制度约束不到位。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都只是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
（3）全员成本控制意识较差。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目财务部门，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。还有一些项目经理仍受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
（4）项目成本管理缺乏可操作的工程成本控制依据。我们现在所谓的成本测算，只是假设在正常的情况下对项目整体经营结果进行的目标利润指标测算，既没有将各项测算指标分解到合同工期内的各个年度，也没有将一个年度的测算指标分解到各个季度和月度，更没有考虑随着施工生产进行而出现的各种不确定因素对成本費用所造成的影响等等。因事前进行的成本测算过于简单和粗放，与实际的施工生产情况不相适应，从而造成项目在实施施工生产控制的过程中，对当期工程成本的“应发生额”心中无数，也就无法及时对实际工程成本进行有效控制和考评。项目经理接到工程后，仅忙于做开工前物质的准备，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任分解落实到人。造成项目经理视完成上交利润为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、技术等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象。
(5) 项目的财务预算管理基本上流于形式。长期以来由于超前预计、事前策划的管理理念薄弱，使我们经常处于事后算账，责任不清，控制不力，考核粗放的被动局面。当前，一些项目对财务预算管理的理解较片面，认为财务预算管理只是财务部门的事情，其他职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪；还有一些项目的相关职能部门缺乏有效协调，管理流程不畅，并把财务预算管理与其他专业管理人为地割裂开来；也还有一些项目将财务预算管理流于形式，重编制、轻执行，编完后就束之高阁，预算不能起到应有作用，既缺乏完善的权责利相结合的奖励机制，又不能与项目经济活动分析进行有机结合。
(6) 一些项目没有按时坚持开展经济活动分析，也有一些项目虽然进行了经济活动分析，但并没有按要求进行分析，只是消极地应付，没有真正发挥“听诊器”的效用。
由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
（二）项目虽然表面上执行了建造合同，但在操作过程中的规范性、准确性方面仍亟待提高。
项目部在执行建造合同时，其“运行路基”的各项参数指标必须达到运行要求，否则建造合同就无法顺利实施和运行。在执行建造合同时，“运行路基”必须同时满足以下四个运行条件：一是合同总收入能够可靠地计量；二是与合同相关的经济利益能够流入企业；三是实际发生的工程成本能够清楚地区分和可靠地计量；四是合同完工进度和为完成合同尚需发生的成本能够可靠地确定。但从目前情况看，很大一部分项目成本核算基础工作比较薄弱，既没有建立自己的成本统计分析管理制度，成本核算对象的确定过于简单，对直接成本和间接成本划分很随意，人为地简化了成本核算环节，成本核算明细账不健全，且工程成本核算程序混乱，也没有建立健全完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算管理制度，都无法满足第三和第四两个运行条件的要求，使得执行建造合同缺乏源动力，其在操作过程中的规范性、准确性方面仍然较差。
（三）建造合同的不确定性相当大。
由于建筑工程项目价值较大，生产周期很长，经常发生工程变更，引起合同总造价的变化；此外，合同实际成本受市价的影响也较大(如市场原材料价格的波动)以及企业内部成本核算不科学合理等因素,难以准确预计，影响了完工进度的计算。
综上所述，做好各项基础工作是执行建造合同的前提，推行项目财务预算管理是执行建造合同的进一步深化和细化。
三、建立一套完善科学的项目成本管控体系应采取的成本管理对策
（一）进一步建立健全项目成本核算统计分析制度。
为确保各项成本数据资料的时效性、通用性及可比性，准确归集计算已经发生的工程成本，各业务部门应按照以下规定开展各项日常成本管理工作：
⑴项目部应根据自身的实际情况，合理明确划分项目的工程成本核算对象，有效衔接各业务部门的管理接口。工程成本核算对象一经确定，各业务部门都应按确定的成本核算对象统一统计口径，不得随意更改和变通。各业务部门也应严格按照统一规定的成本核算对象开展日常成本管理工作，使得各业务部门的管理接口能够有效衔接，从而顺利实现数据信息资源共享，为完成合同尚需发生的合同成本做出可靠的估计和项目成本分析的正常开展提供准确的数据支持。
⑵技术部门应建立工程数量动态控制台账，根据复核后的施工图纸，向相关部门提供单项工程或分部、分项工程数量及材料的定额消耗量；根据施工进度安排及时向物资部门提供“主要物资需用量核算表”。每月末应会同相关业务部门及时对各作业队伍当月完成的合格工程量进行验收清方，并向预算部门提交当月“项目各成本核算对象工程数量完成统计表”，向物资部门提交当月“项目各成本核算对象已完工程主要材料设计用量统计表”。在月度经济活动分析时，应写出工程数量节超分析资料，汇报工程进度情况，提交降低成本的变更设计及优化方案。
⑶预算部门应建立健全对业主的计量收入台账、负责各劳务队伍的工程量计量；每月底，预算部门应依据劳务合同的约定按技术部门提供的合格工程收方数量对完工的分部分项工程进行计量（必须注意当月收方数量应与统计的各成本核算对象完成工程数量相符）；对外向业主申报计量支付报表；对内出具各作业队伍已完工程计价单，经各业务部门汇签报项目经理审批后交财务部门据此进行结算。在月度经济活动分析时，提供分成本核算对象的已完工程预算（计划）成本，并对当月形成的对内、外已完工未计量金额分成本核算对象按预算子目进行分析说明。
⑷物资部门每月应按各成本核算对象进行日常的材料收发管理，建立健全各作业队伍材料结算台帐及各成本核算对象的物资供应（消耗）控制台账、单机单车物资消耗台账，对各成本核算对象实行限额供料，每月底应及时与财务部门核对库存物资并向财务部门提供分成本核算对象的材料消耗统计汇总表、周转材料摊销额统计表及当月各成本核算对象主要材料定额耗用量和实际用量的对比分析资料。
⑸机械部门每月应对每台自有（租赁）机械设备进行单独核算，建立健全单机单车责任成本台账；每月应编制机械设备的进出场计划，维修保养计划；编制分部分项工程、分阶段的各种机械设备费用预算；分台统计设备的调转费、配件消耗、修理支出、水电消耗、油料消耗费用；每月应按各成本核算对象的分摊施工电费；每月应做好每台机械设备的运转记录并出具外部租赁机械结算单、计算出单位工作量的机械使用耗费金额，并于月底前向财务部门提交当月机械使用实际耗费金额与预算指标对比分析、设备使用效率的纵向对比分析资料。
⑹试验部门应在满足业主、监理对砼的质量要求的前提下，随时关注
现场砼的使用情况，进一步优化砼的配合比，切实降低生产成本；并负责对项目的试验检验费的支出和试验设备的使用情况进行综合分析。
⑺财务部门每月应按各成本核算对象归集发生的成本费用，应对搅拌站、制梁场和钢筋加工场等辅助生产部门单独进行建账核算；并于每月底之前完成对当月间接费用实际金额与预算（计划）金额的对比分析资料，计算出当月搅拌站各种标号混凝土、预制梁及各种钢筋制品的实际生产成本单价，并将其与以前月份的生产成本单价进行对比分析。
（二）强力推行项目财务预算管理，逐步形成和完善项目成本管控体系，为全面执行建造合同保驾护航。
施工企业的财务预算管理就是通过编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制；使企业的财务管理、施工管理、合同管理、质量管理、安全管理、物资设备管理及人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，实现企业年度的经营目标。实施财务预算管理可以增强全体员工的节约降耗意识、提高效率意识以及对市场变化的洞察能力；可以带动企业进一步加强和完善基础管理工作、规范企业经济指标及数据设置、细化内部核算，对为完成合同尚需发生的合同成本做出可靠的估计，真正实现量化管理、动态管理、以管理求发展、向管理要效益、增强企业的市场竞争力和抗风险能力。在市场竞争日趋激烈的情况下，我们应该更新成本管理的观念，抛弃陈旧的成本管理方法，切实推行年（季、月）度财务预算管理，充分发挥预算管理的规划、控制、沟通、协调及业绩评价的功能，把成本控制变成全员的自觉行动，横向分解落实到各成本核算对象，纵向分解落实到各业务部门和作业班组，实现真正意义上的层层头上有压力、人人肩上有指标，还能将其作为项目进行月度经济活动分析时的内部成本费用控制标准。
（三）将财务预算管理与项目月度经济活动分析有机结合起来，确保实现项目成本的全面、全过程、适时控制。
（1）项目部应根据公司下达的目标利润指标，结合项目的实际状况和当前的市场价格，在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定项目的预算成本（目标成本）。
（2）项目预算成本的分解。预算成本的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行。
1、按照项目划分确定的工程成本核算对象的各分部分项工程进行预算成本的分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程要进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的目标成本。
2、按工程进度和合同工期进行年（季、月）度预算成本的分解。项目应根据工程进度总体规划，排出进度计划。整体的预算成本确定之后，就可以結合工程进度计划，将预算成本按照年、季、月进行分解，切实推行年（季、月）度财务预算管理，充分发挥预算管理的规划、控制、沟通、协调及业绩评价的功能，每月末项目应坚持财务预算实行动态管理的原则，根据当月实际完成的工作量和相对固定的计划成本单价对原来每月成本费用的预算指标进行动态调整，使得当月调整后的成本费用预算指标能与当月完成工作量所发生的实际成本费用具有可比的基础，并将其作为项目进行月度经济活动分析时的内部成本费用控制标准。
（3）项目每月进行经济活动分析时，应依据工程成本核算对象做好实际成本数据的统计，并按工、料、机分别做预算成本与实际成本的对比分析，充分运用数字说话，分析数据都以表格化的形式予以体现。通过开展月度经济活动分析，从管理和效益出发，把月度实际成本费用与成本费用预算指标进行对比，分析出现偏差的原因，制定纠正偏差的措施，修正、完善预算计划，从而达到暴露问题，完善管理措施，规范管理行为，在下月工作中加以改进和防范，这样就可以使管理中出现不可控因素的概率大大降低。
总而言之，项目财务工作不如实的做好精细化管理工作，没有建立相应的成本统计分析制度，就无法得到每月各成本核算对象的实际成本费用；如果没有开展月度成本预算管理，就无法得到每月各成本核算对象的预算（计划）成本费用；因为没有原始数据做基础，项目也就谈不上深入贯彻执行建造合同，扎扎实实开展经济活动分析；只有将执行建造合同、财务预算管理与项目经济活动分析有机结合并形成合力，通过对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，才能真正做好责、权、利相结合的成本控制，确保项目成本的全面、全过程、适时控制。