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摘要：离职研究是企业人力资源管理领域的重要课题，本文根据A国有企业近三年来企业新进关键员工离职的情况，采用电话调研、问卷调查、深度访谈等方式，从个体因素、组织因素、个人与组织匹配因素和外部环境因素等四个维度对国有企业基层单位员工离职倾向影响因素进行深入分析，并结合国有企业基层单位现实条件，针对离职意向影响因素分析制定管理对策，对企业具有一定的参考意义。
关键词：国有企业基层单位;新进关键员工;离职倾向影响因素;应对策略
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）016-064-02
一、引言
企业员工的工作价值观随着政治、经济、文化等发展较以往发生了大的变化，对于国有企业80、90后新进员工来说，其主观需求与以往的老员工也有较大的差异，趋向于复杂化和多样化。党的十九大提出，让市场在资源配置中起决定性作用，为民营企业、外资企业以及合资企业的崛起和壮大提供了政策红利，这些企业与国有企业的各方面竞争日趋白热化，国有企业在人才的招聘、吸引方面优势不再明显。相关研究机构研究表明，国有企业人力资源危机比过去要更严重。以往国有企业因高福利、工作相对稳定成为就业者的理想选择，但较之过去低于2%的离职率，近年来国有企业的80、90后新进员工离职越来越多。离职除了给企业日常工作造成不便，浪费用人指标、培训成本之外，对企业文化，员工士气、社会资本及组织记忆的影响也是深刻的。
二、新进员工离职意向的影响因素
员工只有感觉自己和组织相互认同，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是离职的本质。圳。
根据国内外的研究，离职原因可分为两个方面，第一是离职意向的影响因素;第二是离职意向到离职行为的调节因素，如图1所示：
（一）个体因素
新进员工虽初入职场，处于职业生涯处级阶段，但仍向往个人理想的实现，由于企业分配政策受到定員定编限制，部分新进员工的岗位与其期望的职位不符，得不到工作的激励和成就感，无法实现自身价值。
（二）组织因素
1.企业的薪酬福利制度与奖励政策
在人的多层次需求中，生理需求无疑是最基本也是最重要的需求。从外部竞争性方面来看，作为垄断性国有企业，薪酬福利体系一直较为可观与完善，但随着市场经济的不断完善，民营企业、外资企业等薪酬福利上升的同时，国有企业员工的收入水平相对优势正在不断降低。从内部公平性方面来看，调查显示，39.2%的新进员工认为自己在薪酬福利和奖励政策方面没有受到公平对待。
2.企业的内部分工与发展机遇
受行业本身工作性质的决定，国有企业基层单位部分工作单调简单，员工的成就感不强，这也是员工离职的重要原因。企业的职业生涯通道尚未打通，很多新进员工长期处于基层的供电所，从事配电运维工作，岗位无法调整，薪酬无法增长，企业也未能足够重视员工的技能提升，久而久之，员工缺乏成就感，看不到希望后离职。
3.工作环境
硬件环境方面，国有企业基层单位部分所地处偏远，员工上下班耗时长，部分办公地点食宿条件差，基本的办公条件得不到保障;软件环境方面，部分单位由于长期人员不流动、人员结构老龄化现象突出，年龄断层，加上部分员工语言不通，不利于创造轻松的工作氛围。
（三）个体与组织匹配因素
安盛咨询公司分析认为，影响员工激励因素分别是：与同事的关系、报酬、工作性质、提升和影响决策。可见公司企业文化氛围及与同事之间的人际交往关系对于新进员工的影响巨大。
（四）外部环境因素
行业的结构及其演变对行业内外劳动力的流动具有较大的影响，从发展前景看，自然垄断企业随着国有企业改革呼声日益渐高，进一步压缩了企业行业利润，部分新进员工对于企业的发展远景持保留观望态度。从行业竞争来看，近年来能源行业随着电力体制改革的深入推进，涌现出一大批售电公司、综合能源公司，相比国有企业基层单位，他们的薪酬水平和社保福利提升幅度较快。组织外工作机会，侧面吸引新进员工加盟有可能使其产生离职意向。
三、应对策略分析
（一）员工个体管理方面
1.“留才面谈”。直线经理/人力资源管理部门应积极定时与新进员工交谈，掌握员工的基本工作情况和业绩表现，并在职工的职业生涯发展、技术技能等方面给予建设性意见，有意识加强直线经理对新进员工思想动态的掌握。
2.提高招聘质量。做好招聘策划，从公司的整体战略出发，基于内部空缺职位的岗位胜任能力特征有计划性地开展招聘活动，以分层次招生、定向培养的方式开展招聘工作，避免人力资源不能充分使用现象的发生。
（二）组织因素方面
1.构建良好的激励体系
新进员工愿意为提供公平激励的公司工作。物质激励方面，在新进员工职业初期，适当给予一定措施的物质激励，提升企业吸引力，重点关注薪酬体系的公平性，通过对直线经理适当的绩效辅导，构建公平、公开的绩效考核机制，确保绩效评价的准确性，这点对于在国有企业工作的知识型员工尤其重要;同时结合国有企业基层单位条件，辅助以适当的非物质激励，根据不同性别、不同年龄、不同学历以及处于不同职业发展阶段的新进员工的需求差异，构建完善系统的激励方案，如弹性化的工作方式、工作认可与授权等。
2.为员工的职业发展提供支持
科学的职业生涯发展规划有助于新进员工工作热情和积极性的保持，从更高层面来讲，为员工的职业生涯提供支持，将提高他们对企业的忠诚度。组织应建立管理类、技术类、技能类等多种发展通道，综合员工个人发展信息（如学历、工作经历、知识经验、个性）与企业发展方向，全力支持职工的职业生涯发展。
（三）个体与组织匹配方面
构建良好的企业文化和工作关系。上下级方面，应关注新进员工与直接上级之间的关系，很多情况下，员工会因为直线经理的赏识和认可而留下来;平级方面，应可以考虑充分发挥企业工会的作用，组建相关协会并举办各类活动，营造充分沟通、信息共享的文化环境，消除员工与员工之间的冲突。
四、员工保留需要注意的地方
通常，企业可以采用策略来留住90后新进员工，建立人力资源部和直线经理合作机制，及早发现员工离职的意向和迹象，深入挖掘员工陈述的离职原因背后真正的原因，消除组织员工之间的认知差异，使组织支持和员工需求匹配，避免他们尚未找到不快乐的真正原因就离职。
关键词：国有企业基层单位;新进关键员工;离职倾向影响因素;应对策略
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）016-064-02
一、引言
企业员工的工作价值观随着政治、经济、文化等发展较以往发生了大的变化，对于国有企业80、90后新进员工来说，其主观需求与以往的老员工也有较大的差异，趋向于复杂化和多样化。党的十九大提出，让市场在资源配置中起决定性作用，为民营企业、外资企业以及合资企业的崛起和壮大提供了政策红利，这些企业与国有企业的各方面竞争日趋白热化，国有企业在人才的招聘、吸引方面优势不再明显。相关研究机构研究表明，国有企业人力资源危机比过去要更严重。以往国有企业因高福利、工作相对稳定成为就业者的理想选择，但较之过去低于2%的离职率，近年来国有企业的80、90后新进员工离职越来越多。离职除了给企业日常工作造成不便，浪费用人指标、培训成本之外，对企业文化，员工士气、社会资本及组织记忆的影响也是深刻的。
二、新进员工离职意向的影响因素
员工只有感觉自己和组织相互认同，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则，他就会选择离开，这就是离职的本质。圳。
根据国内外的研究，离职原因可分为两个方面，第一是离职意向的影响因素;第二是离职意向到离职行为的调节因素，如图1所示：
（一）个体因素
新进员工虽初入职场，处于职业生涯处级阶段，但仍向往个人理想的实现，由于企业分配政策受到定員定编限制，部分新进员工的岗位与其期望的职位不符，得不到工作的激励和成就感，无法实现自身价值。
（二）组织因素
1.企业的薪酬福利制度与奖励政策
在人的多层次需求中，生理需求无疑是最基本也是最重要的需求。从外部竞争性方面来看，作为垄断性国有企业，薪酬福利体系一直较为可观与完善，但随着市场经济的不断完善，民营企业、外资企业等薪酬福利上升的同时，国有企业员工的收入水平相对优势正在不断降低。从内部公平性方面来看，调查显示，39.2%的新进员工认为自己在薪酬福利和奖励政策方面没有受到公平对待。
2.企业的内部分工与发展机遇
受行业本身工作性质的决定，国有企业基层单位部分工作单调简单，员工的成就感不强，这也是员工离职的重要原因。企业的职业生涯通道尚未打通，很多新进员工长期处于基层的供电所，从事配电运维工作，岗位无法调整，薪酬无法增长，企业也未能足够重视员工的技能提升，久而久之，员工缺乏成就感，看不到希望后离职。
3.工作环境
硬件环境方面，国有企业基层单位部分所地处偏远，员工上下班耗时长，部分办公地点食宿条件差，基本的办公条件得不到保障;软件环境方面，部分单位由于长期人员不流动、人员结构老龄化现象突出，年龄断层，加上部分员工语言不通，不利于创造轻松的工作氛围。
（三）个体与组织匹配因素
安盛咨询公司分析认为，影响员工激励因素分别是：与同事的关系、报酬、工作性质、提升和影响决策。可见公司企业文化氛围及与同事之间的人际交往关系对于新进员工的影响巨大。
（四）外部环境因素
行业的结构及其演变对行业内外劳动力的流动具有较大的影响，从发展前景看，自然垄断企业随着国有企业改革呼声日益渐高，进一步压缩了企业行业利润，部分新进员工对于企业的发展远景持保留观望态度。从行业竞争来看，近年来能源行业随着电力体制改革的深入推进，涌现出一大批售电公司、综合能源公司，相比国有企业基层单位，他们的薪酬水平和社保福利提升幅度较快。组织外工作机会，侧面吸引新进员工加盟有可能使其产生离职意向。
三、应对策略分析
（一）员工个体管理方面
1.“留才面谈”。直线经理/人力资源管理部门应积极定时与新进员工交谈，掌握员工的基本工作情况和业绩表现，并在职工的职业生涯发展、技术技能等方面给予建设性意见，有意识加强直线经理对新进员工思想动态的掌握。
2.提高招聘质量。做好招聘策划，从公司的整体战略出发，基于内部空缺职位的岗位胜任能力特征有计划性地开展招聘活动，以分层次招生、定向培养的方式开展招聘工作，避免人力资源不能充分使用现象的发生。
（二）组织因素方面
1.构建良好的激励体系
新进员工愿意为提供公平激励的公司工作。物质激励方面，在新进员工职业初期，适当给予一定措施的物质激励，提升企业吸引力，重点关注薪酬体系的公平性，通过对直线经理适当的绩效辅导，构建公平、公开的绩效考核机制，确保绩效评价的准确性，这点对于在国有企业工作的知识型员工尤其重要;同时结合国有企业基层单位条件，辅助以适当的非物质激励，根据不同性别、不同年龄、不同学历以及处于不同职业发展阶段的新进员工的需求差异，构建完善系统的激励方案，如弹性化的工作方式、工作认可与授权等。
2.为员工的职业发展提供支持
科学的职业生涯发展规划有助于新进员工工作热情和积极性的保持，从更高层面来讲，为员工的职业生涯提供支持，将提高他们对企业的忠诚度。组织应建立管理类、技术类、技能类等多种发展通道，综合员工个人发展信息（如学历、工作经历、知识经验、个性）与企业发展方向，全力支持职工的职业生涯发展。
（三）个体与组织匹配方面
构建良好的企业文化和工作关系。上下级方面，应关注新进员工与直接上级之间的关系，很多情况下，员工会因为直线经理的赏识和认可而留下来;平级方面，应可以考虑充分发挥企业工会的作用，组建相关协会并举办各类活动，营造充分沟通、信息共享的文化环境，消除员工与员工之间的冲突。
四、员工保留需要注意的地方
通常，企业可以采用策略来留住90后新进员工，建立人力资源部和直线经理合作机制，及早发现员工离职的意向和迹象，深入挖掘员工陈述的离职原因背后真正的原因，消除组织员工之间的认知差异，使组织支持和员工需求匹配，避免他们尚未找到不快乐的真正原因就离职。