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目前，大多数公司的高层管理者对培训的必要性已经有了比较深入的认识，各种形式的培训也在企业内部陆续开展起来，花在培训上的钱也越来越多。然而有一个问题却在始终困扰着管理者，培训到底有没有效果？
一般情况下，企业管理者自然会认为培训是有效的，而且他们也希望能够通过培训带来质量改善、效率提升、成本降低等显而易见的改善。效果一定是有的，培训也一定是必须的，问题在于，如何证明这两者之间的关系？这就涉及到了对培训的评估问题。如果缺乏培训评估这一环节，就会导致培训的价值体现大打折扣，进而影响决策层对培训工作的支持与信任，形成恶性循环。
然而，目前企业在培训时普遍存在的问题是，重实施轻评估。对于培训什么，大家似乎有充分的想法，但对于如何评估他们却并没有达成一致。于是，有的企业干脆简而化之，只是在结业时让参加者填写一些问卷或评价表，记录下他们的感受。这只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系。
评估是个大难题
很多企业已经意识到培训评估的重要性，之所以迟迟没有采取措施，最关键的一项因素还在于评估是个大难题。
作为培训工作中的最后一环，对培训效果进行评估需要涉及很多内容，既有对培训对象的评估，也有对培训组织者、培训内容、培训讲师的评估等。由于涉及环节的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。
其次，培训效果的实现与培训过程中的其他环节直接相关，如培训目标的设定、培训内容的安排、培训人员的选择等，因此，对培训效果进行评估可能牵扯到很多利益方，部门跨度大，需用时间长。此外，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素,涉及到很多其他方面的原因，有个体内在动机、成长环境和个性特征，也有工作氛围、人际交往和受到其他培训的影响，所以实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。
另外，企业管理者和培训组织者的意识不到位，也会增加培训效果评估的难度。很多管理者认为没有必要评估，他们可能就是将培训看做是对员工的“福利”，这样就无法激励培训部门做评估的积极性。而培训部门本身对评估也会很排斥，担心万一评估结果不好怎么办，与其这样还不如简单地填份表格，皆大欢喜。
上述情况都为企业进行培训评估制造了障碍，然而撇开这些因素，最关键的原因还是在于企业缺乏长效的培训评估机制。
四级培训评估模式
管理学领域从不乏经典的理论，对于培训效果评估，美国威斯康星大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克提出的四级培训评估模式，在培训评估领域具有难以撼动的地位。这一模式将培训效果评估分为了以下四个等级。
第一级：反映评估（Reaction），即评估被培训者的满意程度。
反映评估是在培训项目结束时，通过问卷调查方式，向受训人员了解他们对讲师、培训科目、设施、方法、内容等方面的看法。
第二级：学习评估（Learning）， 即测定被培训者的学习获得程度。
学习评估是测量受训人员对培训内容的理解和掌握程度，通常采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查，以此来判断受训人员在培训前后有多大程度的提高。
第三级：行为评估（Behavior），即考察被培训者的知识运用程度。
行为评估是在培训结束一段时间后，由受训人员的上级、下属、客户等周围人观察其行为与培训前是否发生变化，培训中学到的知识是否运用到工作中了。这一层次的评估可采用访谈法，通过向受训人员的周围人了解其在培训前后的行为变化，也可以借助一系列的评估表，判断受训人员所学的知识、技能对实际工作的影响。
第四级：成果评估（Result），计算培训创造出的经济效益。
成果评估用以判断培训能够给企业经营带来哪些具体的贡献，这可以通过设定一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、客户满意度等。通过分析这些指标，了解培训给企业带来了哪些具体的收益。
柯氏的四级培训评估模式，既关注培训现场的评估效果，又重视评估结果的中长期效应，并将培训评估转化为切实的绩效，因此在管理学领域受到追捧。然而也有不少人士指出，这一模式的评估时间起点是在培训课程结束之后，这就假设了培训的前期工作，包括培训需求调研、培训方式选择、培训人员及数量选择等都是没有问题的，而现实的情况是大多数中小企业在这些方面仍存在很多问题。因此，很多企业只能做到二级评估，很难再向上延伸。
然而，柯氏的四级培训评估模式中涉及到的一些评估思路和评估方法却可以为广大中小企业所用，如问卷调查、书面/口头考试、学员心得报告、各级书面评价等。企业可以借助柯氏的四级培训评估模式，结合特定的培训项目及课程，确定有效的评估技术和工具，这样就可以对培训效果做出评价了。
一般情况下，企业管理者自然会认为培训是有效的，而且他们也希望能够通过培训带来质量改善、效率提升、成本降低等显而易见的改善。效果一定是有的，培训也一定是必须的，问题在于，如何证明这两者之间的关系？这就涉及到了对培训的评估问题。如果缺乏培训评估这一环节，就会导致培训的价值体现大打折扣，进而影响决策层对培训工作的支持与信任，形成恶性循环。
然而，目前企业在培训时普遍存在的问题是，重实施轻评估。对于培训什么，大家似乎有充分的想法，但对于如何评估他们却并没有达成一致。于是，有的企业干脆简而化之，只是在结业时让参加者填写一些问卷或评价表，记录下他们的感受。这只不过是在评定“快乐”等级而已，甚至是一种“自娱自乐”，和实际的绩效改善并不存在必然的联系。
评估是个大难题
很多企业已经意识到培训评估的重要性，之所以迟迟没有采取措施，最关键的一项因素还在于评估是个大难题。
作为培训工作中的最后一环，对培训效果进行评估需要涉及很多内容，既有对培训对象的评估，也有对培训组织者、培训内容、培训讲师的评估等。由于涉及环节的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。
其次，培训效果的实现与培训过程中的其他环节直接相关，如培训目标的设定、培训内容的安排、培训人员的选择等，因此，对培训效果进行评估可能牵扯到很多利益方，部门跨度大，需用时间长。此外，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素,涉及到很多其他方面的原因，有个体内在动机、成长环境和个性特征，也有工作氛围、人际交往和受到其他培训的影响，所以实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。
另外，企业管理者和培训组织者的意识不到位，也会增加培训效果评估的难度。很多管理者认为没有必要评估，他们可能就是将培训看做是对员工的“福利”，这样就无法激励培训部门做评估的积极性。而培训部门本身对评估也会很排斥，担心万一评估结果不好怎么办，与其这样还不如简单地填份表格，皆大欢喜。
上述情况都为企业进行培训评估制造了障碍，然而撇开这些因素，最关键的原因还是在于企业缺乏长效的培训评估机制。
四级培训评估模式
管理学领域从不乏经典的理论，对于培训效果评估，美国威斯康星大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克提出的四级培训评估模式，在培训评估领域具有难以撼动的地位。这一模式将培训效果评估分为了以下四个等级。
第一级：反映评估（Reaction），即评估被培训者的满意程度。
反映评估是在培训项目结束时，通过问卷调查方式，向受训人员了解他们对讲师、培训科目、设施、方法、内容等方面的看法。
第二级：学习评估（Learning）， 即测定被培训者的学习获得程度。
学习评估是测量受训人员对培训内容的理解和掌握程度，通常采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查，以此来判断受训人员在培训前后有多大程度的提高。
第三级：行为评估（Behavior），即考察被培训者的知识运用程度。
行为评估是在培训结束一段时间后，由受训人员的上级、下属、客户等周围人观察其行为与培训前是否发生变化，培训中学到的知识是否运用到工作中了。这一层次的评估可采用访谈法，通过向受训人员的周围人了解其在培训前后的行为变化，也可以借助一系列的评估表，判断受训人员所学的知识、技能对实际工作的影响。
第四级：成果评估（Result），计算培训创造出的经济效益。
成果评估用以判断培训能够给企业经营带来哪些具体的贡献，这可以通过设定一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、客户满意度等。通过分析这些指标，了解培训给企业带来了哪些具体的收益。
柯氏的四级培训评估模式，既关注培训现场的评估效果，又重视评估结果的中长期效应，并将培训评估转化为切实的绩效，因此在管理学领域受到追捧。然而也有不少人士指出，这一模式的评估时间起点是在培训课程结束之后，这就假设了培训的前期工作，包括培训需求调研、培训方式选择、培训人员及数量选择等都是没有问题的，而现实的情况是大多数中小企业在这些方面仍存在很多问题。因此，很多企业只能做到二级评估，很难再向上延伸。
然而，柯氏的四级培训评估模式中涉及到的一些评估思路和评估方法却可以为广大中小企业所用，如问卷调查、书面/口头考试、学员心得报告、各级书面评价等。企业可以借助柯氏的四级培训评估模式，结合特定的培训项目及课程，确定有效的评估技术和工具，这样就可以对培训效果做出评价了。