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随着经济的日益发展，越来越多的公司认识到审计的重要性。在企业中，传统的内部审计主要关注财务报表的真实性与完整性，随后，安然事件使人们认识到完善的内部控制的重要性，内审的职能又扩大到对内部审计的评价，审计从最初的仅仅是监督检查的单一角色，发展到了对企业日常经营管理进行评价的多重管理角色的地步。
但是，外部环境也在不断日新月异，因而上述审计的职能也有着拓展的需要，以满足内外部环境不断变化的需求。特别的一些大型的公司，日常意义上的审计已不能满足业务发展的需要。因为随着公司业务的不断发展，外部环境的日新月异，公司的战略规划越来越重要。
为适应内外部的这些变化，公司必须制定长期、中期等战略规划。这些战略的制定、实施、评价与控制贯穿于整个企业的各项活动，对企业的各方面产生的重要而深远的影响。外部投资人他们关注公司是否能达到预期的效益，从而得到相应的投资回报，同时，他们也关注公司日常的运营是否合规、低风险。这样一来，战略审计的必要性不言而喻。尤其对于上市公司而言，2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的“关于印发企业内部控制配套指引的通知”（以下称：指引）中“企业内部控制应用指引第2号—发展战略”明确指出：企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径，建立战略委员会，战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。这就要求企业内部要按照这些要求，对公司的战略进行适当的监督管理和评价，看其是否符合企业的长期发展，是否能满足企业的需求，满足股东和企业所有者的要求进行有效的运营。
基于上面所说的，战略审计的目标也因此不同于传统意义上的审计，它的侧重点不再是查错防弊、评价内部控制的有效性，而是应该侧重于分析、评价、咨询企业的各项战略政策、战略目标是否符合企业发张的中长期利益，是否看重短期效益而导致企业处于运营的高风险中。由于战略审计站的层次比较高，因此它更关注对企业长期的影响，而不是短期的利益。
正是由于战略重点关注的是全局性、长期性和可行性，因此在审计时，它不同于传统意义上的财务审计和内部控制审计，不能只看某个时点或者一段时期的财务报表，也不能只是关注企业的内部控制。这些只是一方面，战略审计要着眼于企业长期的战略，关注这些战略对企业的影响。因为一个不明确的战略规划对企业造成的不良影响是不可估量的，错误的战略规划或者未实施到位的战略规划都会导致企业在日常运营中偏离正确的发展轨道，从而给企业带来深远的不利影响，这种不利影响往往难以在短期内挽回，即使可挽救，付出的代价也相当巨大。由于这些战略实行中的错误在短期中可能难以察觉，或者短期来看对企业是有利的，因此企业往往在意识到时已经无力回天。
最有名的一个例子当属柯达公司破产的案例。作为数码相机的发明者，柯达可以说的在数字成像行业迈出了极大的一步。但是这个数码相机的发明者却没有用战略的眼光看待这一变革性的发明，而是固步自封地认为胶片的地位不可撼动。在公司的战略规划中，数字产品的发展未引起足够的重视，胶片还是在产品中占着主要地位。最终的结果大家也看到了，这个数码相机的发明者先后被尼康、佳能超越，逐渐日薄西山，最终由于业绩大幅滑坡不得不申请破产。
从这个例子中，我们可以看出，战略审计的重要性不言而喻。因为一旦公司的战略偏离了正常的轨道，内部再怎么风险控制、优化都难以挽回公司经营恶化的命运。尤其是大公司，不像小公司那样，船大更不容易掉头。
因此，战略审计的重要性在现阶段已日益受到管理层的重视。笔者认为，在实际操作中，战略审计主要有以下关注点：
第一，公司当前以及未来的使命、目标、战略和政策是什么？
公司的使命、目标、战略方案和政策在公司的日常经营管理中起着不可或缺的作用，缺少明确的战略目标，公司等于是没有了前进的指明灯，不知道未来的发展方向，盲目前进。
第二，公司当前的各项经营政策、流程是否围绕了上述战略目标来操作，是否有利于战略目标的实现，并针对可能出现的相应风险有对应的防范措施。相关的流程是否可以在现有基础上再不断完善、优化，以使企业运作更有效。
第三，当前的直接环境（外部市场、客户、竞争对手、供应商等）中哪些关键因素影响公司？哪些是目前的威胁？哪些未来的威胁？哪些是目前的机会？哪些是未来的机会？
在上述中，公司针对这些外部环境，是否有在战略考量下的风险管理、风险评估以及相应的风险应对。是否可以按照SWOT分析法则，将公司和战略相关的优势、劣势等进行识别，并采取措施，发扬优势，改善劣势，为战略目标的达成进行服务。
第四，公司是否有相应的企业文化来指引员工，以及相应的道德氛围和规章去影响公司高层、管理人员、员工进行合法的经营。
目前大部分公司都相当注重企业文化的建设。和公司长期发张相契合的企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，为公司的战略目标实现奋斗。在一个有着良好文化氛围的企业里，员工的凝聚力通常都很强，而只有在这样的文化氛围中，才能制定正确的战略目标和政策并正确地实施。
第五，人力资源的发展和管理。任何一家公司里，人是相当重要的一个因素。因为公司内部的各项业务活动是由员工来完成的。员工的素质是否能满足企业发展的需要，员工是否能全部身心地投入到工作中，合适的岗位是否有合适的人员来做，等等，这些都是人力资源管理需要关注的内容。可以这么说，人力资源决定了战略是否能成功制定并实现。
以上主要讨论了战略审计的关注点，实际在战略审计中，需要关注的环节远远不止这些，例如研发、采购、生产等，但是笔者认为，这些环节都是常规审计已经注意的，并且大部分公司的内部审计已经在进行相应的审计，为省篇幅，本处不再做阐述。
上市公司由于在公众的监督下，因此在日常经营管理上相对而言较一般公司要完善，上市公司的内部审计部门明确自身的定位，清晰审计目标，发挥原有审计的优势，对于开展战略管理审计是十分关键的。特别是前文所提财政部、证监会等部门提出的“指引”，更是对上市公司战略的建立、执行提出了更高的要求，而为适应这样的变化，遵循国家相应部门的要求，内部审计开展对战略的审计已成为趋势，并且也越来越被公司管理层高度重视。
要成功开展战略管理审计，单纯依靠内部审计是不现实的，公司其他业务部门的参与和配合是成功进行战略审计的必要条件。因为涉及到战略的各项业务，都涉及到公司的各个业务环节，并不局限于对单一环节的风险评估，而是通过一个更为广阔的视角，站在全局的高度来进行评价和分析，而审计往往是进行抽样，且由于人员编制原因、人员专业能力原因，要全面地执行一个完整的战略审计项目对一些公司审计部门的审计人员来说相对有些苛求，这就需要董事会、管理层能提供强有力的支援，公司各个业务部门的人员进行全力的配合，这样才能将战略审计真正开展到实处。
但是，外部环境也在不断日新月异，因而上述审计的职能也有着拓展的需要，以满足内外部环境不断变化的需求。特别的一些大型的公司，日常意义上的审计已不能满足业务发展的需要。因为随着公司业务的不断发展，外部环境的日新月异，公司的战略规划越来越重要。
为适应内外部的这些变化，公司必须制定长期、中期等战略规划。这些战略的制定、实施、评价与控制贯穿于整个企业的各项活动，对企业的各方面产生的重要而深远的影响。外部投资人他们关注公司是否能达到预期的效益，从而得到相应的投资回报，同时，他们也关注公司日常的运营是否合规、低风险。这样一来，战略审计的必要性不言而喻。尤其对于上市公司而言，2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的“关于印发企业内部控制配套指引的通知”（以下称：指引）中“企业内部控制应用指引第2号—发展战略”明确指出：企业应当根据发展目标制定战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径，建立战略委员会，战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。这就要求企业内部要按照这些要求，对公司的战略进行适当的监督管理和评价，看其是否符合企业的长期发展，是否能满足企业的需求，满足股东和企业所有者的要求进行有效的运营。
基于上面所说的，战略审计的目标也因此不同于传统意义上的审计，它的侧重点不再是查错防弊、评价内部控制的有效性，而是应该侧重于分析、评价、咨询企业的各项战略政策、战略目标是否符合企业发张的中长期利益，是否看重短期效益而导致企业处于运营的高风险中。由于战略审计站的层次比较高，因此它更关注对企业长期的影响，而不是短期的利益。
正是由于战略重点关注的是全局性、长期性和可行性，因此在审计时，它不同于传统意义上的财务审计和内部控制审计，不能只看某个时点或者一段时期的财务报表，也不能只是关注企业的内部控制。这些只是一方面，战略审计要着眼于企业长期的战略，关注这些战略对企业的影响。因为一个不明确的战略规划对企业造成的不良影响是不可估量的，错误的战略规划或者未实施到位的战略规划都会导致企业在日常运营中偏离正确的发展轨道，从而给企业带来深远的不利影响，这种不利影响往往难以在短期内挽回，即使可挽救，付出的代价也相当巨大。由于这些战略实行中的错误在短期中可能难以察觉，或者短期来看对企业是有利的，因此企业往往在意识到时已经无力回天。
最有名的一个例子当属柯达公司破产的案例。作为数码相机的发明者，柯达可以说的在数字成像行业迈出了极大的一步。但是这个数码相机的发明者却没有用战略的眼光看待这一变革性的发明，而是固步自封地认为胶片的地位不可撼动。在公司的战略规划中，数字产品的发展未引起足够的重视，胶片还是在产品中占着主要地位。最终的结果大家也看到了，这个数码相机的发明者先后被尼康、佳能超越，逐渐日薄西山，最终由于业绩大幅滑坡不得不申请破产。
从这个例子中，我们可以看出，战略审计的重要性不言而喻。因为一旦公司的战略偏离了正常的轨道，内部再怎么风险控制、优化都难以挽回公司经营恶化的命运。尤其是大公司，不像小公司那样，船大更不容易掉头。
因此，战略审计的重要性在现阶段已日益受到管理层的重视。笔者认为，在实际操作中，战略审计主要有以下关注点：
第一，公司当前以及未来的使命、目标、战略和政策是什么？
公司的使命、目标、战略方案和政策在公司的日常经营管理中起着不可或缺的作用，缺少明确的战略目标，公司等于是没有了前进的指明灯，不知道未来的发展方向，盲目前进。
第二，公司当前的各项经营政策、流程是否围绕了上述战略目标来操作，是否有利于战略目标的实现，并针对可能出现的相应风险有对应的防范措施。相关的流程是否可以在现有基础上再不断完善、优化，以使企业运作更有效。
第三，当前的直接环境（外部市场、客户、竞争对手、供应商等）中哪些关键因素影响公司？哪些是目前的威胁？哪些未来的威胁？哪些是目前的机会？哪些是未来的机会？
在上述中，公司针对这些外部环境，是否有在战略考量下的风险管理、风险评估以及相应的风险应对。是否可以按照SWOT分析法则，将公司和战略相关的优势、劣势等进行识别，并采取措施，发扬优势，改善劣势，为战略目标的达成进行服务。
第四，公司是否有相应的企业文化来指引员工，以及相应的道德氛围和规章去影响公司高层、管理人员、员工进行合法的经营。
目前大部分公司都相当注重企业文化的建设。和公司长期发张相契合的企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，为公司的战略目标实现奋斗。在一个有着良好文化氛围的企业里，员工的凝聚力通常都很强，而只有在这样的文化氛围中，才能制定正确的战略目标和政策并正确地实施。
第五，人力资源的发展和管理。任何一家公司里，人是相当重要的一个因素。因为公司内部的各项业务活动是由员工来完成的。员工的素质是否能满足企业发展的需要，员工是否能全部身心地投入到工作中，合适的岗位是否有合适的人员来做，等等，这些都是人力资源管理需要关注的内容。可以这么说，人力资源决定了战略是否能成功制定并实现。
以上主要讨论了战略审计的关注点，实际在战略审计中，需要关注的环节远远不止这些，例如研发、采购、生产等，但是笔者认为，这些环节都是常规审计已经注意的，并且大部分公司的内部审计已经在进行相应的审计，为省篇幅，本处不再做阐述。
上市公司由于在公众的监督下，因此在日常经营管理上相对而言较一般公司要完善，上市公司的内部审计部门明确自身的定位，清晰审计目标，发挥原有审计的优势，对于开展战略管理审计是十分关键的。特别是前文所提财政部、证监会等部门提出的“指引”，更是对上市公司战略的建立、执行提出了更高的要求，而为适应这样的变化，遵循国家相应部门的要求，内部审计开展对战略的审计已成为趋势，并且也越来越被公司管理层高度重视。
要成功开展战略管理审计，单纯依靠内部审计是不现实的，公司其他业务部门的参与和配合是成功进行战略审计的必要条件。因为涉及到战略的各项业务，都涉及到公司的各个业务环节，并不局限于对单一环节的风险评估，而是通过一个更为广阔的视角，站在全局的高度来进行评价和分析，而审计往往是进行抽样，且由于人员编制原因、人员专业能力原因，要全面地执行一个完整的战略审计项目对一些公司审计部门的审计人员来说相对有些苛求，这就需要董事会、管理层能提供强有力的支援，公司各个业务部门的人员进行全力的配合，这样才能将战略审计真正开展到实处。