论文部分内容阅读
天生创业者能够满足一个人的英雄梦想，最受人瞩目;合作创业者，或是能够长时期里保持合作关系，或是能够和平分手而不影响企业的后续发展，也容易引人关注。相比之下，那些集体创业者，或是一开始就很容易被人忽略，或是后来该创业集体中的某一位成为卓越领导人而使其他人被忽略。实际上，起步于集体创业并成就卓越的企业很多，包括美国运通、金佰利、德意志银行等。相比天生创业者和合作创业者的企业，集体创业者的企业取得成功，更彰显企业组织、公司制度和治理安排的重要性。
七家著名的集体创业企业
1850年，美国运通公司创立，由3个为避免恶性竞争的快递公司合并而成，最大股东占股15%。
1856年，瓦伦博格联合72人作为股东创立了Enskilda，这是斯德哥尔摩第一家私人商业银行。瓦伦博格认购了5%的股份，出任CEO，其权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
1870年，德意志银行成立，股东是包括德国一些领导型银行家在内的76人。
1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企业。5位创始人都没有造纸业经验，进入造纸业的动因来自当地1864年成立的一家造纸厂的成功。
1899年，意大利图林布瑞洛咖啡馆，8人决定共建汽车公司——菲亚特。
1902年，五人每人出资1000美元，创立了明尼苏达矿业和制造公司，即3M。五位合伙人，一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无矿业和制造业经验，创业冲动来自该地区正因矿藏而繁荣。
1911年成立于纽约州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司组成：国际时间记录公司由弗林特1900年创建;全美计量器公司是弗林特收购多家公司合并而成;奠定IBM核心业务领域——信息处理的制表仪器公司，由统计学家霍列里斯1896年创建。
创始股东中产生卓越领导人
宜家、沃尔玛、亚马逊等个人英雄企业主导者从一开始就很清楚;微软、苹果和FACEBOOK那样的合作创业企业，很快产生了一位主导者，并演变为了个人英雄企业。惠普长时期里保持着两位合作创业者之间的平等合伙，在企业转型为职业经理人主导的企业之后，两个创始家族还长期保持着相同的股份。相比之下，集体创业企业中主导者的产生则是一个更复杂的过程，有着多种不同的路径。
相对简单的一种是金佰利那样，随着时间演化，开始就相对地位高，并且最后还健在的创始人及其家族逐渐占据了主导地位。金佰利的5位创始人中，约翰？金佰利出自当地望族，经营一家杂货店，并与父亲一起经营当地最大的面粉厂;拉克是当地一个五金店的合伙人;巴布科克是金佰利家族杂货店和面粉厂的合伙人;沙塔克和怀廷（不久退伙）都是推销员出身。1880年，合伙企业改组为有限责任制，四人持股一样，都亲身参与管理，分工不同，工资都是4000美元。约翰？金佰利任总裁，巴布科克任副总裁，克拉克任公司秘书，沙塔克任会计。1906年，创始人只剩下了总裁金佰利，其他都已去世。
相对复杂一点的是如Enskilda银行，经过努力和争夺，从创始股东中产生一位主导者，往往是公司创始时的股东兼经理人。瓦伦博格只是Enskilda的72位股东之一，但其5%的持股相对是大股东，且出任CEO。为实现强有力的家族控制要有股权和人员两个方面。因为5%的股权比例太低，致使自己的很多主张不能得到有力的支持，瓦伦博格将股权提高到了20%。人员方面，瓦伦博格在儿子昆特年仅21岁时就把他吸收进了董事会和管理层。1886年瓦伦博格去世后，昆特接任CEO。昆特一方面继续努力，将家族股份从20%提高到了40%，另一方面劝说他本想从事法官职业的弟弟老马库斯放弃自己的职业理想，进入银行。
类似的是菲亚特。创立时出资人8个，实际管理者是乔万尼？安杰利一世。1906年，菲亚特员工约1500人，利润总额200万里拉。安杰利开始不满于仅是股东之一，他要强化对公司的控制。这一年菲亚特的股票开始上市交易。由于快速增长的盈利，菲亚特股票深受追捧，价格很快从初始的每股100里拉上涨到1885里拉，几位创始股东经不住财富暴涨的诱惑，抛售股票退出了公司，安杰利则趁势买入。目前，安杰利家族持股20%左右。
经理人中产生卓越领导人
美国运通、德意志银行等企业，是经理人成为了公司主导者和关键领导人。
威廉？法戈最早以经理人身份加入组成美国运通的前身公司。1850年三家竞争者合并组成美国运通，控制权置于董事会之手，7位董事来自3个前身公司，相应形成了3个派别。为保持3派权力平衡，规定了一个董事会特别委员会制度，在董事会作出决策之前，要将重要问题交给特别委员会处理，委员会由各派别的各一人组成。1867年和一家快递公司合并成新美国运通后，法戈成为了公司第一位主导者和强势领导人。
德意志银行的第一位总裁是职业经理人格奥尔格？西门子，1870年至他去世的前一年一直担任这一职务。经过这30年，德意志银行成为了德国最大的银行，并在向世界最大银行进军。
3M从一项判断错误的采矿决策开始，能够成功转型为一家卓越的高科技企业，有董事会制度的作用，有后续投资者的坚持等因素，最重要的是在公司服务59年的麦克奈特的作用。1907年麦克奈特任助理簿记员，1916年29岁时任副总裁，1929年任总裁。1916年，他创建了公司第一个质量实验室，由此开启了3M注重产品质量、创新和研发的成长历程。麦克奈特不是创始人，但他是3M公司创新机制的缔造者，塑造出了一家将创新变成系统和可重复过程的公司，他也成为2003年《财富》杂志选出的美国有史以来十位最伟大的CEO之一。
老沃森受聘C-T-R，缔造出IBM，同样是职业经理人成为卓越缔造者和关键领导人。组成C-T-R的三家企业原领导人相互不合作，公司很快陷入困境。弗林特年事已高，积极主动寻找职业经理人。1914年，C-T-R聘请老沃森任总经理，待遇是年薪2.5万美元，价值3.6万美元的1200股股票（占公司股份不足1%），和公司完税及分红后利润的5%。当时，公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的市场价值，只有400万美元年销售额，背负着600万美元的长期负债。这种困境下，股东和董事会没把老沃森要求的5%利润分红当作什么大事，而十分看好公司产品、认为良好的推销会使公司起死回生的老沃森却对此十分看重。就是这个5%的分红比例使老沃森随着IBM的成功而在1930年代成为了美国收入最高、“日进1000美元”的明星经理人。
相比个人英雄企业和合作创业企业，集体创业企业一开始就股权相对分散，没有人能够完全凭借股权主导公司，只有靠能力，实际领导公司创造价值才能站得住。这类公司中，有效董事会从一开始就很重要。无论最终是创始股东之一，还是职业经理人成为公司的主导者和关键领导人，都有一个试错过程，都需要有通过公司董事会进行的选择与裁决。麦克奈特把3M发展得声誉卓著，自己却默默无闻。这一鲜明对比，刺激了《基业长青》作者的研究，并得出如下论断：伟大公司无需伟大构想，更无需魅力型伟大领袖，公司组织本身才是终极创造。
七家著名的集体创业企业
1850年，美国运通公司创立，由3个为避免恶性竞争的快递公司合并而成，最大股东占股15%。
1856年，瓦伦博格联合72人作为股东创立了Enskilda，这是斯德哥尔摩第一家私人商业银行。瓦伦博格认购了5%的股份，出任CEO，其权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
1870年，德意志银行成立，股东是包括德国一些领导型银行家在内的76人。
1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企业。5位创始人都没有造纸业经验，进入造纸业的动因来自当地1864年成立的一家造纸厂的成功。
1899年，意大利图林布瑞洛咖啡馆，8人决定共建汽车公司——菲亚特。
1902年，五人每人出资1000美元，创立了明尼苏达矿业和制造公司，即3M。五位合伙人，一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无矿业和制造业经验，创业冲动来自该地区正因矿藏而繁荣。
1911年成立于纽约州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司组成：国际时间记录公司由弗林特1900年创建;全美计量器公司是弗林特收购多家公司合并而成;奠定IBM核心业务领域——信息处理的制表仪器公司，由统计学家霍列里斯1896年创建。
创始股东中产生卓越领导人
宜家、沃尔玛、亚马逊等个人英雄企业主导者从一开始就很清楚;微软、苹果和FACEBOOK那样的合作创业企业，很快产生了一位主导者，并演变为了个人英雄企业。惠普长时期里保持着两位合作创业者之间的平等合伙，在企业转型为职业经理人主导的企业之后，两个创始家族还长期保持着相同的股份。相比之下，集体创业企业中主导者的产生则是一个更复杂的过程，有着多种不同的路径。
相对简单的一种是金佰利那样，随着时间演化，开始就相对地位高，并且最后还健在的创始人及其家族逐渐占据了主导地位。金佰利的5位创始人中，约翰？金佰利出自当地望族，经营一家杂货店，并与父亲一起经营当地最大的面粉厂;拉克是当地一个五金店的合伙人;巴布科克是金佰利家族杂货店和面粉厂的合伙人;沙塔克和怀廷（不久退伙）都是推销员出身。1880年，合伙企业改组为有限责任制，四人持股一样，都亲身参与管理，分工不同，工资都是4000美元。约翰？金佰利任总裁，巴布科克任副总裁，克拉克任公司秘书，沙塔克任会计。1906年，创始人只剩下了总裁金佰利，其他都已去世。
相对复杂一点的是如Enskilda银行，经过努力和争夺，从创始股东中产生一位主导者，往往是公司创始时的股东兼经理人。瓦伦博格只是Enskilda的72位股东之一，但其5%的持股相对是大股东，且出任CEO。为实现强有力的家族控制要有股权和人员两个方面。因为5%的股权比例太低，致使自己的很多主张不能得到有力的支持，瓦伦博格将股权提高到了20%。人员方面，瓦伦博格在儿子昆特年仅21岁时就把他吸收进了董事会和管理层。1886年瓦伦博格去世后，昆特接任CEO。昆特一方面继续努力，将家族股份从20%提高到了40%，另一方面劝说他本想从事法官职业的弟弟老马库斯放弃自己的职业理想，进入银行。
类似的是菲亚特。创立时出资人8个，实际管理者是乔万尼？安杰利一世。1906年，菲亚特员工约1500人，利润总额200万里拉。安杰利开始不满于仅是股东之一，他要强化对公司的控制。这一年菲亚特的股票开始上市交易。由于快速增长的盈利，菲亚特股票深受追捧，价格很快从初始的每股100里拉上涨到1885里拉，几位创始股东经不住财富暴涨的诱惑，抛售股票退出了公司，安杰利则趁势买入。目前，安杰利家族持股20%左右。
经理人中产生卓越领导人
美国运通、德意志银行等企业，是经理人成为了公司主导者和关键领导人。
威廉？法戈最早以经理人身份加入组成美国运通的前身公司。1850年三家竞争者合并组成美国运通，控制权置于董事会之手，7位董事来自3个前身公司，相应形成了3个派别。为保持3派权力平衡，规定了一个董事会特别委员会制度，在董事会作出决策之前，要将重要问题交给特别委员会处理，委员会由各派别的各一人组成。1867年和一家快递公司合并成新美国运通后，法戈成为了公司第一位主导者和强势领导人。
德意志银行的第一位总裁是职业经理人格奥尔格？西门子，1870年至他去世的前一年一直担任这一职务。经过这30年，德意志银行成为了德国最大的银行，并在向世界最大银行进军。
3M从一项判断错误的采矿决策开始，能够成功转型为一家卓越的高科技企业，有董事会制度的作用，有后续投资者的坚持等因素，最重要的是在公司服务59年的麦克奈特的作用。1907年麦克奈特任助理簿记员，1916年29岁时任副总裁，1929年任总裁。1916年，他创建了公司第一个质量实验室，由此开启了3M注重产品质量、创新和研发的成长历程。麦克奈特不是创始人，但他是3M公司创新机制的缔造者，塑造出了一家将创新变成系统和可重复过程的公司，他也成为2003年《财富》杂志选出的美国有史以来十位最伟大的CEO之一。
老沃森受聘C-T-R，缔造出IBM，同样是职业经理人成为卓越缔造者和关键领导人。组成C-T-R的三家企业原领导人相互不合作，公司很快陷入困境。弗林特年事已高，积极主动寻找职业经理人。1914年，C-T-R聘请老沃森任总经理，待遇是年薪2.5万美元，价值3.6万美元的1200股股票（占公司股份不足1%），和公司完税及分红后利润的5%。当时，公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的市场价值，只有400万美元年销售额，背负着600万美元的长期负债。这种困境下，股东和董事会没把老沃森要求的5%利润分红当作什么大事，而十分看好公司产品、认为良好的推销会使公司起死回生的老沃森却对此十分看重。就是这个5%的分红比例使老沃森随着IBM的成功而在1930年代成为了美国收入最高、“日进1000美元”的明星经理人。
相比个人英雄企业和合作创业企业，集体创业企业一开始就股权相对分散，没有人能够完全凭借股权主导公司，只有靠能力，实际领导公司创造价值才能站得住。这类公司中，有效董事会从一开始就很重要。无论最终是创始股东之一，还是职业经理人成为公司的主导者和关键领导人，都有一个试错过程，都需要有通过公司董事会进行的选择与裁决。麦克奈特把3M发展得声誉卓著，自己却默默无闻。这一鲜明对比，刺激了《基业长青》作者的研究，并得出如下论断：伟大公司无需伟大构想，更无需魅力型伟大领袖，公司组织本身才是终极创造。