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加强企业人力资源成本管理，可以提高企业人力资源成本的效率，从而提升企业竞争力。本文借鉴国际上比较重视的员工雇佣生命周期成本分析的思路，结合某钢铁深加工企业实际，定性分析人力资源成本，对人力资源引进期、成长期、成熟期、离职期等不同期间可能发生的薪酬成本提出合理化控制建议。
一、人力资源生命周期成本构成
人力资源的雇佣和其他事物一样也有一个生命周期，即引进期、成长期、成熟期和离职期。
（一）引用期人力资源成本的主要构成引进期是人力资源在企业里的诞生过程，是员工雇佣生命周期的开始。具体指的是企业的运营活动激发人力资源需求到企业吸收新员工这段期间。
这个时期，人力资源部主要从事以下工作：首先进行岗位增员分析，确定所需的人力资源的质量和数量两方面要求，从而采用不同的招聘方式吸收人员；其次对所有的应聘者采用不同的测评方式进行选拔；最后对合格人员进行录用和安置，使其进入工作岗位。由此可知人力资源引进期的成本（即获得成本）主要包括招聘成本（企业用于确定人力资源来源的费用）、选拔成本（企业在对全部应聘人员进行面试，以决定录用谁的过程中发生的费用）、录用和安置成本（录用合格人员并安置他们到具体工作岗位所发生的费用）。
（二）成长期人力资源成本的主要构成 成长期指的是新员工的业务水平达到与其工作岗位要求所需要的开发时间，对于员工自身而言该阶段是他们的适应阶段。根据成长期的性质企业完全可以通过比较同职位两名员工成长期的长度筛选出合适人才，提供岗位调动资料。
这一阶段企业为提高工作效率，需对已获得的人力资源进行开发，即进行适当的培训，使他们具有预期工作岗位要求的业务水平。因此在这一阶段主要发生的人力资源成本为开发成本（主要是指培训成本）和使用成本。
使用成本指维持和使用人力资源的成本，包括维持成本（工资、津贴、福利费）、奖励成本（奖金）和调剂成本（与员工相关的精神生活费用）。对于员工自身而言，成长期是员工精力充沛、奋发向上的拼搏阶段，所以本阶段可以忽略使用成本中的调剂成本，企业在该阶段所付出使用成本仅仅是为了满足员工的物质生活需要。
（三）成熟期人力资源成本的主要构成 成熟期是指员工胜任工作岗位并意愿在企业发展的时期。该阶段是人力资源雇佣周期中最辉煌的时期，也是员工为企业创造最高价值的时期。
在这个阶段的员工已具备娴熟的技术和较强的工作能力。员工需求发生了变化，一般不用为生活而奔波，因此该阶段人力资源成本支出主要是使用成本中的调剂成本（与员工相关的精神生活费用）和人力资源保障成本中的健康保障成本。
保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支出的生存费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
（四）离职期人力资源成本的主要构成 离职期指的是从员工提出离职到员工办妥离职手续这段时期。
离职期是人力资源生命周期的最后一个阶段，在此阶段除做好离职员工的安抚工作，可能还要涉及到人力资源生命周期第一个阶段的筹划工作。使得空职岗位及早被代替，减少相应成本的支出。在这个阶段员工士气不高，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，因此在人力资源生命周期的离职期发生的费用支出（即离职成本）除了发生离职补偿成本外，还可能会发生离职前的低效率成本和空职成本。
综上可知，处于人力资源雇佣生命周期不同阶段的员工有不同的特点，心理素质和需要各不相同，企业对人力资源的管理和人力资源成本的控制与分析必须建立在人力资源雇佣生命周期等基础上，分析每个阶段可能发生的成本投入，结合不同阶段员工的不同需求，依据激励理论设置良好的激励效果，以最低的人力资源成本投入获得最大的经济效益。
二、案例背景资料
某钢铁有限公司于2004年5月建成投产，公司占地90亩，注册资金为1.5亿元，在职员工120人。公司设有五个行政管理部门，四个基本生产车间，一个辅助生产车间。作为一家现代化的钢铁深加工企业，该公司主要生产销售冷硬、光亮退火冷轧带钢，产品广泛应用于农居制造、五金制品、工业链条等行业。2010公司将产品生产主要定位于高端产品，这样可以摆脱粗加工的低利润局面，精加工提升企业在行业中的地位。同时公司在不断提高员工素质，主要措施有广泛招收大学生、高薪聘请工程师，建立图书馆提供职工学习的信息资源，走访同行学习先进经验，等等。
人力资源成本实证分析以人力资源成本过程分析为思路，依据现有的理论基础，分析该公司人力资源成本管理现状。人力资源成本=薪酬+人事消耗费用，而其中薪酬占人力资源总成本的比重较大，并且该公司人力资源成本中人事消耗费用占薪酬的10%左右，因此本文重点探讨人力资源成本中的薪酬部分。
（一）薪酬结构 该公司薪酬按部门核算，薪酬主要包括员工工资及福利，以下列示的（1）~（8）项之和为工资总额，第（9）项为员工福利，第（10）项为扣款,职工薪酬=工资总额+ 员工福利-扣款项。
（1）基本工资：大学生、普工800元/月；高薪外聘人员4000元/月。
（2）计产奖。计算过程如表1所示。
其中相关项目计算公式为：
（3）单项奖。具体内容如下：
第一，超产奖：各工段超产100吨以上时奖励200元，连续三个月超产，调整工段定产量。其中：酸洗工段定产4200吨/月，轧机工段定产4200吨/月，剪切工段定产3000吨/月，退火工段定产1600吨/月。
第二，质量奖：本月工段产成品（包括半成品）无质量异议，奖200元。
第三，安全生产奖：本月无工伤，将本工段200元。
（4）出勤补助：车间人员10元/天，后勤人员7元/天。
（5）餐补：6元/天
（6）其他补助：大学生补助（专科生500元/月，本科生700元/月，硕士生 900元/月）；主管人员话费补贴200元/月。
（7）级别奖：工段长600元/月，班长400元/月，部门主管1000元/月。
（8）特许奖：根据实际情况，各部门可以向考评组提交奖励特许申请，考评组过半数人以上同意即可通过，由总经理决定奖金数额。
（8）职工福利：
失业保险费=单位缴费费率为2%，职工个人缴费费率为1%；
医疗保险费=单位缴费费率为8%，职工个人缴费费率为2%；
工伤保险费=单位缴费费率为0.5%-2%，职工个人不缴费；
（二）招聘渠道主管级别人员、技术人员，通过人际关系、网络从其它公司高薪招聘；大学生、普工，通过劳动力市场招聘。
三、基于雇佣生命周期的人力资源成本分析
该公司截止2010年5月31日在职人员141人，其中：正副经理3人，主管级别管理员4人（销售主管、财务主管、技术主管、采购主管），班基层管理员22人，普通员工112人。在此本文重点分析和控制公司聘用大学生人力资源成本，原因有两点：一是必要性。除近两年招收的大学生外，98%的职工（即125人）来自于公司所在地，工资待遇决定他们的去留，而公司工资待遇略高于当地平均工资，工作环境在同行业里是比较好的，因此相比而言没有研究的必要性；公司一直以来非常重视大学生，这7年来招收了一批批大学生，但是到目前为止工龄达到2年以上的6人，一年以上6人，一年以内7人，如此可见大学生的比重正逐年大幅度上涨，所以公司在用人之前更应当做好大学生人力资源成本分析和控制。二是可行性。本文作者之一是一名即将毕业的大学生，在该公司实习了4个月，比较关心和了解公司人力资源管理现状，因此分析大学生人力资源成本更加可行，并且分析结果对于双方都有参考价值。
（一）大学生引用期人力资源成本分析 2010年1月份该公司招聘大学生情况如表2所示：
（1）引用期漏洞分析：通过表2数据可以看出，此次招聘最失败的是：以9：1的比例通过面试的14名工科大学生竟然在未入岗前放弃工作，这种现象的背后究竟隐藏着什么问题呢？
首先站在这14名学生的位置来评价这份工作。学生关心三个方面：第一，工资待遇；第二，工作环境；第三，发展空间。
从表3可以看出工科类的学生在车间工作的平均工资为2500~3500元/月（包住），这样的条件对于走出校门的大学生而言是一个比较理想的水平，因此从待遇上讲不会让所有人完全放弃这份工作。经过车间观察和切身体会，工作环境并不是非常恶劣，本人认为任何一名大学生都能克服。至于发展空间如何，没有在公司干一段时间的人是难以估测的，对于没有工作阅历的学生而言，其能够得到答案的另一途径是询问曾经在该公司工作过的学长们。
综上本人认为这一失败的原因在于：近两年公司在这两个专业里招聘了大批量的学生，但是至今留在公司的仅剩3人，而大部分离职学生将公司的消极因素（工艺流程简单，技术含量低、没有明确的培养方向）传递给下届的学生，这样反反复复的传递致使这14名学生将这份工作定为一个底线，因为当时他们跟公司商定待完成毕业设计后上岗，这4到5个月的时间让他们充满自信的穿梭于人才市场，时间如此的宽裕完全能够让每一个学生找到一份表面上看来更适合的工作，所以出现今天看到了这样的局面。
其次经过调查，公司在分配岗位时，没有完全按专业定岗位，没有经过缜密的培训就上岗，这使得学生们对以后的发展产生质疑，因为培训的深度能够反映岗位的含金量，显然该公司的岗位设置以及职权划分不明确。
最后，招聘之前就应该分析公司空缺岗位，根据岗位的性质选择合适的人才，而不是先招人，再按空补缺。比如说：公司很多岗位根本不接触英语，在招聘时面试官会将英语四、六级证作为一个指标，如此一来面试通过的学生都是班上的学习精英，这些学生走上岗位后逐渐发现这个岗位是不需要四、六级证，甚至不需要大学毕业证就可以胜任的，他们的能力得不到发挥。最后员工不稳定因素增加，导致离职率上升，显然人力资源成本上升了。
（2）避免引进期人力资源成本浪费的措施。具体包括：
其一，岗位设置。不及时给学生设定合适的岗位会造成企业人力资源成本的浪费；滋生学生的消极思想，挫伤其积极性和斗志，使其丧失了能力，降低人力资源成本的开发空间。
其二，人才需求分析。公司当然愿意招收综合素质高的学生，但是公司为此付出的人力资源成本会上升。该公司主要生产冷轧带钢，冷轧技术含量并不高，公司设备自动化逐步提高，因而公司在招聘车间操作人员时，应该将重心放在劳动力市场上，而不是以更高的工资在人才市场上招聘大学生。大学生是知识和能力的追求者，他们寻找的是具有挑战性的工作，而不是机械化的操作。笔者不反对公司为了提高员工素质广招大学生，但是公司在实施这项决策之前应当根据这类群体的特性重新划分公司的岗位，将学生安置在具有挑战性的岗位，并且明确岗位之间的等级，为学生铺设发展的空间。
（二）大学生成长期人力资源成本分析 2009年1月份左右该公司一次性招收了25名工科大学生（机电工程和信息工程）大部分于毕业后上岗，截止2010年4月底仅留下3名大学生。将近90%的学生在成长期放弃了工作，当然这并不是说对公司有多么不利，但是为什么如此规模的公司能够随意增加25 个员工，有这么多的岗位空缺吗。显然不是，公司里并没有这么多的空缺。
如果公司在引进期内还没有定岗，那么笔者认为公司应该增加培训，比如说以按比例报销学生在外培训费用的方法鼓励学生根据公司需要学习更多知识，学生获得激励后会根据企业现状和自身追求学习相关技能，这样双方达到共赢。
在该公司，大学生的成长期一般是3~6个月，工作任务是下车间锻炼，公司根据个人表现和岗位临时变动调动这些学生。学生在成长期是非常不稳定的，他们没有社会阅历，还不懂得在复杂人际关系中如何生存，倘若公司也在不根据学生和岗位的情况任用学生，他们会更加不稳定，甚至完全否定这份工作。
（三）大学生成熟期人力资源成本分析 现今处于成熟期的大学生有6人（工龄在2年以上，其中有4名是建厂第一批员工），分别在：财务部3人，销售部1人，生产部1人，后勤组1人。
成熟期的大学生已经去除了不稳定因素，反而更加而稳定，他们的能力达到了顶峰，此时对于公司和员工个人都是一个鼎盛时期。
既然在职位和工资上不能有跳跃性的提升，那么公司不妨从员工精神世界赢取民心，让他们感受到家的温馨。同时公司将成长期的学生安置在这些员工的部门，让引用期学生感受到成熟期学生的稳定和发展，让成熟期学生吸收引用期学生的积极性和挑战性。
（四）大学生离职期人力资源成本分析该公司一般不和学生签订合同，彼此是一种双向选择，学生可以随时申请辞职，在此期间公司不必承担很多人力资源成本。企业在该阶段需要做得工作是重新评价申请离职的学生工作能力等，通过内部调查了解离职原因，权衡学生能力和解决离职原因成本的分量。
综上分析，本人认为该公司生产车间还没有达到普及大学生的条件，生产力与生产关系的辩证关系说明该公司的生产技术和工艺流程有待提高，现今的生产关系不适应落后的生产力。
参考文献：
［1］徐爱萍：《人力资源会计》，武汉理工大学出版社2007年版。
（编辑刘姗）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
一、人力资源生命周期成本构成
人力资源的雇佣和其他事物一样也有一个生命周期，即引进期、成长期、成熟期和离职期。
（一）引用期人力资源成本的主要构成引进期是人力资源在企业里的诞生过程，是员工雇佣生命周期的开始。具体指的是企业的运营活动激发人力资源需求到企业吸收新员工这段期间。
这个时期，人力资源部主要从事以下工作：首先进行岗位增员分析，确定所需的人力资源的质量和数量两方面要求，从而采用不同的招聘方式吸收人员；其次对所有的应聘者采用不同的测评方式进行选拔；最后对合格人员进行录用和安置，使其进入工作岗位。由此可知人力资源引进期的成本（即获得成本）主要包括招聘成本（企业用于确定人力资源来源的费用）、选拔成本（企业在对全部应聘人员进行面试，以决定录用谁的过程中发生的费用）、录用和安置成本（录用合格人员并安置他们到具体工作岗位所发生的费用）。
（二）成长期人力资源成本的主要构成 成长期指的是新员工的业务水平达到与其工作岗位要求所需要的开发时间，对于员工自身而言该阶段是他们的适应阶段。根据成长期的性质企业完全可以通过比较同职位两名员工成长期的长度筛选出合适人才，提供岗位调动资料。
这一阶段企业为提高工作效率，需对已获得的人力资源进行开发，即进行适当的培训，使他们具有预期工作岗位要求的业务水平。因此在这一阶段主要发生的人力资源成本为开发成本（主要是指培训成本）和使用成本。
使用成本指维持和使用人力资源的成本，包括维持成本（工资、津贴、福利费）、奖励成本（奖金）和调剂成本（与员工相关的精神生活费用）。对于员工自身而言，成长期是员工精力充沛、奋发向上的拼搏阶段，所以本阶段可以忽略使用成本中的调剂成本，企业在该阶段所付出使用成本仅仅是为了满足员工的物质生活需要。
（三）成熟期人力资源成本的主要构成 成熟期是指员工胜任工作岗位并意愿在企业发展的时期。该阶段是人力资源雇佣周期中最辉煌的时期，也是员工为企业创造最高价值的时期。
在这个阶段的员工已具备娴熟的技术和较强的工作能力。员工需求发生了变化，一般不用为生活而奔波，因此该阶段人力资源成本支出主要是使用成本中的调剂成本（与员工相关的精神生活费用）和人力资源保障成本中的健康保障成本。
保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支出的生存费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。
（四）离职期人力资源成本的主要构成 离职期指的是从员工提出离职到员工办妥离职手续这段时期。
离职期是人力资源生命周期的最后一个阶段，在此阶段除做好离职员工的安抚工作，可能还要涉及到人力资源生命周期第一个阶段的筹划工作。使得空职岗位及早被代替，减少相应成本的支出。在这个阶段员工士气不高，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，因此在人力资源生命周期的离职期发生的费用支出（即离职成本）除了发生离职补偿成本外，还可能会发生离职前的低效率成本和空职成本。
综上可知，处于人力资源雇佣生命周期不同阶段的员工有不同的特点，心理素质和需要各不相同，企业对人力资源的管理和人力资源成本的控制与分析必须建立在人力资源雇佣生命周期等基础上，分析每个阶段可能发生的成本投入，结合不同阶段员工的不同需求，依据激励理论设置良好的激励效果，以最低的人力资源成本投入获得最大的经济效益。
二、案例背景资料
某钢铁有限公司于2004年5月建成投产，公司占地90亩，注册资金为1.5亿元，在职员工120人。公司设有五个行政管理部门，四个基本生产车间，一个辅助生产车间。作为一家现代化的钢铁深加工企业，该公司主要生产销售冷硬、光亮退火冷轧带钢，产品广泛应用于农居制造、五金制品、工业链条等行业。2010公司将产品生产主要定位于高端产品，这样可以摆脱粗加工的低利润局面，精加工提升企业在行业中的地位。同时公司在不断提高员工素质，主要措施有广泛招收大学生、高薪聘请工程师，建立图书馆提供职工学习的信息资源，走访同行学习先进经验，等等。
人力资源成本实证分析以人力资源成本过程分析为思路，依据现有的理论基础，分析该公司人力资源成本管理现状。人力资源成本=薪酬+人事消耗费用，而其中薪酬占人力资源总成本的比重较大，并且该公司人力资源成本中人事消耗费用占薪酬的10%左右，因此本文重点探讨人力资源成本中的薪酬部分。
（一）薪酬结构 该公司薪酬按部门核算，薪酬主要包括员工工资及福利，以下列示的（1）~（8）项之和为工资总额，第（9）项为员工福利，第（10）项为扣款,职工薪酬=工资总额+ 员工福利-扣款项。
（1）基本工资：大学生、普工800元/月；高薪外聘人员4000元/月。
（2）计产奖。计算过程如表1所示。
其中相关项目计算公式为：
（3）单项奖。具体内容如下：
第一，超产奖：各工段超产100吨以上时奖励200元，连续三个月超产，调整工段定产量。其中：酸洗工段定产4200吨/月，轧机工段定产4200吨/月，剪切工段定产3000吨/月，退火工段定产1600吨/月。
第二，质量奖：本月工段产成品（包括半成品）无质量异议，奖200元。
第三，安全生产奖：本月无工伤，将本工段200元。
（4）出勤补助：车间人员10元/天，后勤人员7元/天。
（5）餐补：6元/天
（6）其他补助：大学生补助（专科生500元/月，本科生700元/月，硕士生 900元/月）；主管人员话费补贴200元/月。
（7）级别奖：工段长600元/月，班长400元/月，部门主管1000元/月。
（8）特许奖：根据实际情况，各部门可以向考评组提交奖励特许申请，考评组过半数人以上同意即可通过，由总经理决定奖金数额。
（8）职工福利：
失业保险费=单位缴费费率为2%，职工个人缴费费率为1%；
医疗保险费=单位缴费费率为8%，职工个人缴费费率为2%；
工伤保险费=单位缴费费率为0.5%-2%，职工个人不缴费；
（二）招聘渠道主管级别人员、技术人员，通过人际关系、网络从其它公司高薪招聘；大学生、普工，通过劳动力市场招聘。
三、基于雇佣生命周期的人力资源成本分析
该公司截止2010年5月31日在职人员141人，其中：正副经理3人，主管级别管理员4人（销售主管、财务主管、技术主管、采购主管），班基层管理员22人，普通员工112人。在此本文重点分析和控制公司聘用大学生人力资源成本，原因有两点：一是必要性。除近两年招收的大学生外，98%的职工（即125人）来自于公司所在地，工资待遇决定他们的去留，而公司工资待遇略高于当地平均工资，工作环境在同行业里是比较好的，因此相比而言没有研究的必要性；公司一直以来非常重视大学生，这7年来招收了一批批大学生，但是到目前为止工龄达到2年以上的6人，一年以上6人，一年以内7人，如此可见大学生的比重正逐年大幅度上涨，所以公司在用人之前更应当做好大学生人力资源成本分析和控制。二是可行性。本文作者之一是一名即将毕业的大学生，在该公司实习了4个月，比较关心和了解公司人力资源管理现状，因此分析大学生人力资源成本更加可行，并且分析结果对于双方都有参考价值。
（一）大学生引用期人力资源成本分析 2010年1月份该公司招聘大学生情况如表2所示：
（1）引用期漏洞分析：通过表2数据可以看出，此次招聘最失败的是：以9：1的比例通过面试的14名工科大学生竟然在未入岗前放弃工作，这种现象的背后究竟隐藏着什么问题呢？
首先站在这14名学生的位置来评价这份工作。学生关心三个方面：第一，工资待遇；第二，工作环境；第三，发展空间。
从表3可以看出工科类的学生在车间工作的平均工资为2500~3500元/月（包住），这样的条件对于走出校门的大学生而言是一个比较理想的水平，因此从待遇上讲不会让所有人完全放弃这份工作。经过车间观察和切身体会，工作环境并不是非常恶劣，本人认为任何一名大学生都能克服。至于发展空间如何，没有在公司干一段时间的人是难以估测的，对于没有工作阅历的学生而言，其能够得到答案的另一途径是询问曾经在该公司工作过的学长们。
综上本人认为这一失败的原因在于：近两年公司在这两个专业里招聘了大批量的学生，但是至今留在公司的仅剩3人，而大部分离职学生将公司的消极因素（工艺流程简单，技术含量低、没有明确的培养方向）传递给下届的学生，这样反反复复的传递致使这14名学生将这份工作定为一个底线，因为当时他们跟公司商定待完成毕业设计后上岗，这4到5个月的时间让他们充满自信的穿梭于人才市场，时间如此的宽裕完全能够让每一个学生找到一份表面上看来更适合的工作，所以出现今天看到了这样的局面。
其次经过调查，公司在分配岗位时，没有完全按专业定岗位，没有经过缜密的培训就上岗，这使得学生们对以后的发展产生质疑，因为培训的深度能够反映岗位的含金量，显然该公司的岗位设置以及职权划分不明确。
最后，招聘之前就应该分析公司空缺岗位，根据岗位的性质选择合适的人才，而不是先招人，再按空补缺。比如说：公司很多岗位根本不接触英语，在招聘时面试官会将英语四、六级证作为一个指标，如此一来面试通过的学生都是班上的学习精英，这些学生走上岗位后逐渐发现这个岗位是不需要四、六级证，甚至不需要大学毕业证就可以胜任的，他们的能力得不到发挥。最后员工不稳定因素增加，导致离职率上升，显然人力资源成本上升了。
（2）避免引进期人力资源成本浪费的措施。具体包括：
其一，岗位设置。不及时给学生设定合适的岗位会造成企业人力资源成本的浪费；滋生学生的消极思想，挫伤其积极性和斗志，使其丧失了能力，降低人力资源成本的开发空间。
其二，人才需求分析。公司当然愿意招收综合素质高的学生，但是公司为此付出的人力资源成本会上升。该公司主要生产冷轧带钢，冷轧技术含量并不高，公司设备自动化逐步提高，因而公司在招聘车间操作人员时，应该将重心放在劳动力市场上，而不是以更高的工资在人才市场上招聘大学生。大学生是知识和能力的追求者，他们寻找的是具有挑战性的工作，而不是机械化的操作。笔者不反对公司为了提高员工素质广招大学生，但是公司在实施这项决策之前应当根据这类群体的特性重新划分公司的岗位，将学生安置在具有挑战性的岗位，并且明确岗位之间的等级，为学生铺设发展的空间。
（二）大学生成长期人力资源成本分析 2009年1月份左右该公司一次性招收了25名工科大学生（机电工程和信息工程）大部分于毕业后上岗，截止2010年4月底仅留下3名大学生。将近90%的学生在成长期放弃了工作，当然这并不是说对公司有多么不利，但是为什么如此规模的公司能够随意增加25 个员工，有这么多的岗位空缺吗。显然不是，公司里并没有这么多的空缺。
如果公司在引进期内还没有定岗，那么笔者认为公司应该增加培训，比如说以按比例报销学生在外培训费用的方法鼓励学生根据公司需要学习更多知识，学生获得激励后会根据企业现状和自身追求学习相关技能，这样双方达到共赢。
在该公司，大学生的成长期一般是3~6个月，工作任务是下车间锻炼，公司根据个人表现和岗位临时变动调动这些学生。学生在成长期是非常不稳定的，他们没有社会阅历，还不懂得在复杂人际关系中如何生存，倘若公司也在不根据学生和岗位的情况任用学生，他们会更加不稳定，甚至完全否定这份工作。
（三）大学生成熟期人力资源成本分析 现今处于成熟期的大学生有6人（工龄在2年以上，其中有4名是建厂第一批员工），分别在：财务部3人，销售部1人，生产部1人，后勤组1人。
成熟期的大学生已经去除了不稳定因素，反而更加而稳定，他们的能力达到了顶峰，此时对于公司和员工个人都是一个鼎盛时期。
既然在职位和工资上不能有跳跃性的提升，那么公司不妨从员工精神世界赢取民心，让他们感受到家的温馨。同时公司将成长期的学生安置在这些员工的部门，让引用期学生感受到成熟期学生的稳定和发展，让成熟期学生吸收引用期学生的积极性和挑战性。
（四）大学生离职期人力资源成本分析该公司一般不和学生签订合同，彼此是一种双向选择，学生可以随时申请辞职，在此期间公司不必承担很多人力资源成本。企业在该阶段需要做得工作是重新评价申请离职的学生工作能力等，通过内部调查了解离职原因，权衡学生能力和解决离职原因成本的分量。
综上分析，本人认为该公司生产车间还没有达到普及大学生的条件，生产力与生产关系的辩证关系说明该公司的生产技术和工艺流程有待提高，现今的生产关系不适应落后的生产力。
参考文献：
［1］徐爱萍：《人力资源会计》，武汉理工大学出版社2007年版。
（编辑刘姗）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文