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摘 要：本文通精细化管理的发展、内涵等的研究，以及在企业中的应用，为精细化管理的实际应用奠定了很好的基础。
关键词：精细化管理；概述；应用
精细化管理是由被誉为科学管理之父的泰勒于1991年在《科学管理原理》一书中最早提出来的，近年来，对精细化管理的研究和实际应用，在我国已相当深入。
精细化管理理论源于实践，又不断被实践所充实与完善，具有较强的科学性和实用性。以海尔集团为代表的众多企业，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，总结、提炼、形成了符合我国国情的“五精四细”精细化管理模式，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的基本理念是通过集约化管理，来实现资源效益的最大化。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。“精”是工作过程的关键环节；“细”是关键环节的主要控制点，也是管理标准的具体量化、考核、督促和高效执行；精细化管理就是以实现资源效益最大化为目标，对工作流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理行为制度化、员工配置职业化”，解决工作过程中各关键环节及其主要控制点的资源优化匹配问题。
精细化管理是以标准化、细化、量化、协同化、专业化、系统化和信息化等方法为主要手段。标准化是精细化的基础，标准化要落到实处必须要精细化、量化。量化是细化的表现，精细化、量化的不足要靠协同化来弥补，唯有专业化才可能精细，成系统地精细才能取得流程管理的真正成功。标准化是指对工作过程的各环节，通过制定、实施标准，达到统一和规范，以获得最佳工作秩序和效益。细化是指秉着精细而不繁琐的原则，将工作过程不断分解，深入到每一个细微环节，同时，责任细化到人。量化是指将笼统、模糊的定性管理要求（例如“敬业”、“忠诚”、“认真”、“积极”等）转变为具体的、明确的定量指标数据和发展举措，以体现工作的有效程度。协同化是指协调组织各个子系统，以协同完成某一任务为目标，产生一种“竞争——合作——协调”的过程模式，实现组织效能的最大化。专业化是找准竞争优势，合理配置资源，把工作做精、做透、做精，形成单一的工作對象、特定的方法手段、尖端的研究成果和专门化的人才。系统化是指在工作全要素、全方位精细化的基础上，对工作流程的每一个阶段、每一个环节标准化，建立一套以目标为导向、制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。信息化是指组织必须具有精细化的信息管理系统，系统终端延伸至工作的每个末端，及时记录、反馈工作过程每个环节的输出数据，为管理决策、措施制定提供数据支撑。
精细化管理是一个循序渐进的过程，更是一个止于至善的过程。不同的组织，其发展目标、组织结构、人员层次类别等必然存在差别。实施精细化管理，首先应当正确地分析外部大环境的发展形势，通过纵向对照，横向比较，科学、精确地给自己定位；其次，要对组织内部状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力能够达到的目标。最后，通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地實现，边摸索、边实践、边改进，循序渐进地推进精细化管理。对出现的问题需要及时解决和调整，对每个细节都要尽求至善。至善永无止境，改进也就没有终点，整个组织的执行力才能不断提高。最重要的是，要将精细化管理的理念贯穿于一个组织日常工作的每项活动中，让每个人员对精细化管理的认识从被动变为主动，养成精细化的作风和习惯，将精细化管理由一种管理方式上升为一种文化。一是精细化管理是遏制人员惰性、发挥人员能动性的重要措施，在制定相关的管理章程和规范的时候，要符合人的心理特点。在制定以效率优先原则建立绩效管理体系，要做到公平公正，在处理人事问题时，一定要设身处地的为员工着想。二是以发展的需求优化岗位设置与管理，制药企业要根据药品研发、工艺质量、管理创新等关乎企业生存发展关键岗位来确定组织结构设置，尽可能减少不分主次、重复设岗和一刀切的情况，同时也要为人才的成长与发展提供一定的空间，以有利于留住优秀人才。三是保持岗位人员的相对稳定性，进行人才的储备。
制药企业与其他企业相比具有其相应的特点，比如高风险、技术密集型和高收人的特点，因此要获取持续、稳定的经济利益，并在市场竞争中取得优势，就必须对产品研发、生产和销售始终保持足够的重视，实施精细化管理来加强制药企业的建设管理，提高企业的经济效益和社会效益。
当一切管理和控制工作完成之后，要及时进行检查，对查出的问题都要查找原因，要结合生产过程中的条件，进行综合分析，认真判断和整合，找出出现事故的原因，采取必要的防护措施。对于制药企业来讲，精细规范就是标准化的演绎，程序化的运作。综上所述，要想做好一个药品生产企业的建设管理，就要从以上五个方面进行精细化控制，同时，结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样，才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
参考文献：
[1]唐蕾蕾.我国医药供应链管理存在的问题和对策[J].太原城市职业技术学院学报，2011年O1期.
[2]工东梅.医药企业竞争力评测[J].华中科技大学，2011年.
[3]刘萍，王庆春.实施精细化管理促进可持续发展[J].川化，2014，（01）.
[4]刘晖.精细化管理的涵义及其操作[J].企业改革与管理，2007，（04）.
（作者单位：空军勤务学院飞行保障指挥系）
关键词：精细化管理；概述；应用
精细化管理是由被誉为科学管理之父的泰勒于1991年在《科学管理原理》一书中最早提出来的，近年来，对精细化管理的研究和实际应用，在我国已相当深入。
精细化管理理论源于实践，又不断被实践所充实与完善，具有较强的科学性和实用性。以海尔集团为代表的众多企业，通过对国外先进管理模式的吸收和借鉴，总结、提炼、形成了符合我国国情的“五精四细”精细化管理模式，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理的基本理念是通过集约化管理，来实现资源效益的最大化。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。“精”是工作过程的关键环节；“细”是关键环节的主要控制点，也是管理标准的具体量化、考核、督促和高效执行；精细化管理就是以实现资源效益最大化为目标，对工作流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理行为制度化、员工配置职业化”，解决工作过程中各关键环节及其主要控制点的资源优化匹配问题。
精细化管理是以标准化、细化、量化、协同化、专业化、系统化和信息化等方法为主要手段。标准化是精细化的基础，标准化要落到实处必须要精细化、量化。量化是细化的表现，精细化、量化的不足要靠协同化来弥补，唯有专业化才可能精细，成系统地精细才能取得流程管理的真正成功。标准化是指对工作过程的各环节，通过制定、实施标准，达到统一和规范，以获得最佳工作秩序和效益。细化是指秉着精细而不繁琐的原则，将工作过程不断分解，深入到每一个细微环节，同时，责任细化到人。量化是指将笼统、模糊的定性管理要求（例如“敬业”、“忠诚”、“认真”、“积极”等）转变为具体的、明确的定量指标数据和发展举措，以体现工作的有效程度。协同化是指协调组织各个子系统，以协同完成某一任务为目标，产生一种“竞争——合作——协调”的过程模式，实现组织效能的最大化。专业化是找准竞争优势，合理配置资源，把工作做精、做透、做精，形成单一的工作對象、特定的方法手段、尖端的研究成果和专门化的人才。系统化是指在工作全要素、全方位精细化的基础上，对工作流程的每一个阶段、每一个环节标准化，建立一套以目标为导向、制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。信息化是指组织必须具有精细化的信息管理系统，系统终端延伸至工作的每个末端，及时记录、反馈工作过程每个环节的输出数据，为管理决策、措施制定提供数据支撑。
精细化管理是一个循序渐进的过程，更是一个止于至善的过程。不同的组织，其发展目标、组织结构、人员层次类别等必然存在差别。实施精细化管理，首先应当正确地分析外部大环境的发展形势，通过纵向对照，横向比较，科学、精确地给自己定位；其次，要对组织内部状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力能够达到的目标。最后，通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地實现，边摸索、边实践、边改进，循序渐进地推进精细化管理。对出现的问题需要及时解决和调整，对每个细节都要尽求至善。至善永无止境，改进也就没有终点，整个组织的执行力才能不断提高。最重要的是，要将精细化管理的理念贯穿于一个组织日常工作的每项活动中，让每个人员对精细化管理的认识从被动变为主动，养成精细化的作风和习惯，将精细化管理由一种管理方式上升为一种文化。一是精细化管理是遏制人员惰性、发挥人员能动性的重要措施，在制定相关的管理章程和规范的时候，要符合人的心理特点。在制定以效率优先原则建立绩效管理体系，要做到公平公正，在处理人事问题时，一定要设身处地的为员工着想。二是以发展的需求优化岗位设置与管理，制药企业要根据药品研发、工艺质量、管理创新等关乎企业生存发展关键岗位来确定组织结构设置，尽可能减少不分主次、重复设岗和一刀切的情况，同时也要为人才的成长与发展提供一定的空间，以有利于留住优秀人才。三是保持岗位人员的相对稳定性，进行人才的储备。
制药企业与其他企业相比具有其相应的特点，比如高风险、技术密集型和高收人的特点，因此要获取持续、稳定的经济利益，并在市场竞争中取得优势，就必须对产品研发、生产和销售始终保持足够的重视，实施精细化管理来加强制药企业的建设管理，提高企业的经济效益和社会效益。
当一切管理和控制工作完成之后，要及时进行检查，对查出的问题都要查找原因，要结合生产过程中的条件，进行综合分析，认真判断和整合，找出出现事故的原因，采取必要的防护措施。对于制药企业来讲，精细规范就是标准化的演绎，程序化的运作。综上所述，要想做好一个药品生产企业的建设管理，就要从以上五个方面进行精细化控制，同时，结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样，才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。
参考文献：
[1]唐蕾蕾.我国医药供应链管理存在的问题和对策[J].太原城市职业技术学院学报，2011年O1期.
[2]工东梅.医药企业竞争力评测[J].华中科技大学，2011年.
[3]刘萍，王庆春.实施精细化管理促进可持续发展[J].川化，2014，（01）.
[4]刘晖.精细化管理的涵义及其操作[J].企业改革与管理，2007，（04）.
（作者单位：空军勤务学院飞行保障指挥系）