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亚太地区的制造业企业在业务数字化和端到端整合方面已经走在世界前列，他们快速推出数字化产品和服务并乐于应用新技术，速度远超美洲、欧洲、中东和非洲地区的同行，这一差距还将继续扩大。因为32%的亚洲企业计划在未来五年建立成熟的数字生态体系，而在欧洲、中东和非洲企业中该比例为15%，美洲则为24%。
在2018年全球数字化运营调研中，普华永道思略特对来自26个国家的1155位制造业高管进行了访谈，了解他们对工业4.0及数字化运营的看法。同时还制定了一套数字化成熟度指数，并将这些企业中的领跑者称为“数字化冠军”，探索了数字化冠军超越竞争对手的成功配方。
调研发现，数字化冠军擅长管理并整合客户解决方案、运营、技术和人才这四大关键体系，而每个体系又由一系列的合作伙伴、供应商、产品和服务、员工、第三方顾问、工厂、外包、技术和客户所组成。对数字化冠军而言，这些生态体系蕴含着巨大的价值创造机遇。
近三分之二的全球制造企业刚刚开始或尚未开展数字化转型，尤其是在加工、消费品和工业制造行业中，数字化冠军寥寥无几。虽然很多工业设备企业已经非常智能化，但汽车和电子品行业的数字化成熟度最高，数字化冠军中有20%的汽车企业和14%的电子企业。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。
普华永道思略特中国工业产品及汽车咨询业务主管合伙人夷萍表示：“汽车和电子制造企业能够超期其他行业竞争对手的原因之一是他们拥有高水准的供应链集成能力和优秀的全供应链综合规划能力。汽车行业在过去几十年来孜孜不倦地通过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子产品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。”
新技术正在被企业全面实施，但只有数字化冠军能够通过这些新技术实现整条价值链的互联与协作。数字化冠军取得成功的关键在于通观全局，携手战略合作伙伴在整个企业内部将关键技术相互连接，而不是单独实施各项技术。他们希望通过技术的实施来显著削减成本并提高效率，计划在未来五年节约16%的成本，而数字化菜鸟（报告中数字化成熟度最低的企业）的这一目标则为10%。
至少90%的数字化冠军已经实施、试点或计划使用时下流行的关键技术，比如工业物联网（97%）和先进机器人技术（90%）。相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采用了预测性维护（39%）和供应链综合规划（32%）等最常见的运营技术。
三分之一的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能，主要侧重于通过辅助智能和自主智能来实现人工作业和认知作业的自动化；而99%的数字化菜鸟尚未开始使用任何人工智能技术。总体来说调查显示人工智能已经初见锋芒。大多数企业都认识到了人工智能的巨大潜力，代表性應用案例将慢慢浮现。即使在数字化冠军中，仍有52%的企业表示他们缺乏广泛实施人工智能系统的人才。许多企业对人工智能的全面铺开仍迟疑不决，怀疑其产生的数据不够成熟。亚洲企业是人工智能领域的领头羊，其中有15%实施了重要的人工智能解决方案，而欧洲、中东和非洲企业则远远落后，仅有5%采取了上述举措。
普华永道中国内地及香港工业行业管理咨询主管合伙人陈兆丰表示：“人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及未来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能系统得到了广泛的应用，跨越了简单的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作方式、人机互动和企业发展战略都产生了影响。”
三分之二接受调研的企业表示，他们缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和企业文化变革。仅有27%的受访者表示员工具备把握数字化未来所需的资质。另一方面，70%以上的数字化冠军的管理者拥有清晰的数字化愿景，在企业内部起到表率作用。与此同时，数字化冠军大力投资人才发展和培训，并培养多学科团队，进行跨职能创新。
夷萍表示：“智能工厂配备了大量先进技术，即机器人、增强现实和虚拟现实、数字孪生、工业物联网，而其所处的生态体系也包含大量开放式的交流与互动。因此，能操作复杂设备并编程控制，对产品线、设计、合作伙伴的输入变化能迅速做出决策的熟练工将受到热捧。58%的企业表示，数字化转型将增加未来五年对熟练工的需求。”
普华永道中国内地及香港工业产品行业主管合伙人唐徽表示：“最终，人才将推动和支持公司的战略方向、解决方案、业绩和运营，从而影响公司的变革。为了实现转型，数字化冠军对其劳动力现状进行评估，在提拔顶尖数字化人才的同时注重其他员工的发展，不断根据现有的能力短板为组织注入新的劳动力。”
想要成为数字化冠军，关键在于将客户解决方案、运营、技术和人才这四大生态体系有机地整合在一起，并充分利用各类合作伙伴。思略特认为，企业在不断完善能力、提升体系的过程中，会经历四个不断成熟的阶段：
阶段一：数字化菜鸟——职能部门之间仍未打通
阶段二：数字化追随者——业务实践按职能性质紧密相连
阶段三：数字化先锋——具备跨职能部门相连的业务实践，运营体系与技术体系和人才体系紧密相连
阶段四：数字化冠军——客户解决方案、运营、技术和人才体系全面整合
在通向数字化冠军的道路上，企业既要做“加法”（建立特定生态体系下的能力），也要做“减法”（推动四大生态体系的全面整合）。 为此，思略特提出了一套建立健全四大生态体系的蓝图，共分六个环节：
1.开展内部体系评估，探究成功之道
“成功之道”是指数字化战略摆脱过去的限制，发挥新的能力：“由于技术和用户行为的改变，过去哪些做不到的我们现在能做到？”
变革的第一步是彻底认清企业的现状。企业需要开展内部评估，探究数字化未来的成功之道。企业负责人要研究市场的发展、竞争对手的动向、客户的期望、不断变化的生态体系、监管的变化以及科技的进步，从而确定价值主张对客户的吸引力，自身的运营能力和技术能力，员工所具备的技能。此外，还需要分析企业自身的短板，总结过去实现增长和业务目标的经验。
2.制定生态体系愿景和价值主张
结合第一个环节中的分析结果，企业负责人需要为生态体系制定愿景，将企业的目标具体化。在这一环节中，企业确定如何定位产品和服务，为客户提供什么样的价值主张，如何通过多渠道的客户互动提供个性化的解决方案。
3.建全生态体系理念和战略合作模式
在此环节中，企业负责人需要设计涵盖四大生态体系的整体理念。首先从客户解决方案体系出发，确定最好的合作伙伴，判断是自建还是收购新的能力、哪些能力由内部建设、哪些能力通过合作伙伴或其他方式建立。紧接着，根据做出的决定，打造能够满足相关要求的运营体系。随后，建立技术体系和人才体系，为客户解决方案体系和运营体系提供支撑。企业需要建立一套全面的框架，将接口、相关性、互联性、技术和数据涵盖其中，确保不同生态体系之间的顺畅配合。生态体系之间需要相互配合，开展结构化、开放化的沟通，提升组织的数字化成熟度和数字文化，培育价值链上的解决方案和运营，促进持续改善的良性循环。
4. 设立生态体系的管控、投资和决策委员会
在开始生态体系的迭代设计和实施前，需要建立明确的“生态体系管控”流程，为设计和实施工作提供指导。这些管控流程由高管负责监督和推行，涉及设定工作重点和重大里程碑，审批设计和实施成果，做出投资决定。可以任命一个委员会来监督转型，确保工作顺利开展。
5.以迭代设计和实施打造生态体系能力
企业以明确的目标和生态体系设计方案为基础，创建各个生态体系作为实现这些目标的渠道。主要涉及两类活动。
首先是快速完成生态体系能力的迭代设计和实施。此类团队工作快速流畅，以项目为基础，在不需要时立即解散，主要负责构建未来客户解决方案、运营、技术和人员体系。
在开展设计的过程中应该包含协作模式，将内外部所需的资源联系起来；应该能自由地开展数字化，从而实现合作伙伴、供应商、工厂、物流服务商、合同生产商、顾问、特别工作组和正式员工之间的相互联系和协同。在短时间内的多次迭代实施，能让试点工作迅速取得成效，从而在推广生态体系之前能确定需要做出哪些取舍。
其次是融合，需要将四大生态体系的成果进行集中，实现无缝整合。
6.把握生态体系全面整合的成果，再投资于持续扩张
随着四大生态体系的建成，企业落实了战略上的要求，能够充分利用新的价值链。企业负责人监督新的實践方式和流程，确保数字化不断推进各生态体系的改善和效率提升，实现外部合作伙伴与内部的完美结合，从而带来更高的客户价值。在通向数字化冠军的道路上或在保持数字化冠军地位的过程中，随着生态体系的完善，企业应该保持对四大生态体系的投资，不断地发展成熟。
（普华永道思略特供稿）
在2018年全球数字化运营调研中，普华永道思略特对来自26个国家的1155位制造业高管进行了访谈，了解他们对工业4.0及数字化运营的看法。同时还制定了一套数字化成熟度指数，并将这些企业中的领跑者称为“数字化冠军”，探索了数字化冠军超越竞争对手的成功配方。
调研发现，数字化冠军擅长管理并整合客户解决方案、运营、技术和人才这四大关键体系，而每个体系又由一系列的合作伙伴、供应商、产品和服务、员工、第三方顾问、工厂、外包、技术和客户所组成。对数字化冠军而言，这些生态体系蕴含着巨大的价值创造机遇。
大多数数字化冠军集中在汽车和电子产品行业
近三分之二的全球制造企业刚刚开始或尚未开展数字化转型，尤其是在加工、消费品和工业制造行业中，数字化冠军寥寥无几。虽然很多工业设备企业已经非常智能化，但汽车和电子品行业的数字化成熟度最高，数字化冠军中有20%的汽车企业和14%的电子企业。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。
普华永道思略特中国工业产品及汽车咨询业务主管合伙人夷萍表示：“汽车和电子制造企业能够超期其他行业竞争对手的原因之一是他们拥有高水准的供应链集成能力和优秀的全供应链综合规划能力。汽车行业在过去几十年来孜孜不倦地通过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子产品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。”
通过关键技术互连节约大量成本
新技术正在被企业全面实施，但只有数字化冠军能够通过这些新技术实现整条价值链的互联与协作。数字化冠军取得成功的关键在于通观全局，携手战略合作伙伴在整个企业内部将关键技术相互连接，而不是单独实施各项技术。他们希望通过技术的实施来显著削减成本并提高效率，计划在未来五年节约16%的成本，而数字化菜鸟（报告中数字化成熟度最低的企业）的这一目标则为10%。
至少90%的数字化冠军已经实施、试点或计划使用时下流行的关键技术，比如工业物联网（97%）和先进机器人技术（90%）。相比之下，仅有三分之一的数字化菜鸟采用了预测性维护（39%）和供应链综合规划（32%）等最常见的运营技术。
三分之一的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能，主要侧重于通过辅助智能和自主智能来实现人工作业和认知作业的自动化；而99%的数字化菜鸟尚未开始使用任何人工智能技术。总体来说调查显示人工智能已经初见锋芒。大多数企业都认识到了人工智能的巨大潜力，代表性應用案例将慢慢浮现。即使在数字化冠军中，仍有52%的企业表示他们缺乏广泛实施人工智能系统的人才。许多企业对人工智能的全面铺开仍迟疑不决，怀疑其产生的数据不够成熟。亚洲企业是人工智能领域的领头羊，其中有15%实施了重要的人工智能解决方案，而欧洲、中东和非洲企业则远远落后，仅有5%采取了上述举措。
普华永道中国内地及香港工业行业管理咨询主管合伙人陈兆丰表示：“人工智能正在彻底改变数字化冠军的运作，以及未来的企业经营方式。在数字化成熟的企业中，人工智能系统得到了广泛的应用，跨越了简单的流程自动化，进而实现了自我学习和自主性，对业务、企业文化、员工工作方式、人机互动和企业发展战略都产生了影响。”
人才是数字化转型的核心
三分之二接受调研的企业表示，他们缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和企业文化变革。仅有27%的受访者表示员工具备把握数字化未来所需的资质。另一方面，70%以上的数字化冠军的管理者拥有清晰的数字化愿景，在企业内部起到表率作用。与此同时，数字化冠军大力投资人才发展和培训，并培养多学科团队，进行跨职能创新。
夷萍表示：“智能工厂配备了大量先进技术，即机器人、增强现实和虚拟现实、数字孪生、工业物联网，而其所处的生态体系也包含大量开放式的交流与互动。因此，能操作复杂设备并编程控制，对产品线、设计、合作伙伴的输入变化能迅速做出决策的熟练工将受到热捧。58%的企业表示，数字化转型将增加未来五年对熟练工的需求。”
普华永道中国内地及香港工业产品行业主管合伙人唐徽表示：“最终，人才将推动和支持公司的战略方向、解决方案、业绩和运营，从而影响公司的变革。为了实现转型，数字化冠军对其劳动力现状进行评估，在提拔顶尖数字化人才的同时注重其他员工的发展，不断根据现有的能力短板为组织注入新的劳动力。”
数字化冠军的建设蓝图
想要成为数字化冠军，关键在于将客户解决方案、运营、技术和人才这四大生态体系有机地整合在一起，并充分利用各类合作伙伴。思略特认为，企业在不断完善能力、提升体系的过程中，会经历四个不断成熟的阶段：
阶段一：数字化菜鸟——职能部门之间仍未打通
阶段二：数字化追随者——业务实践按职能性质紧密相连
阶段三：数字化先锋——具备跨职能部门相连的业务实践，运营体系与技术体系和人才体系紧密相连
阶段四：数字化冠军——客户解决方案、运营、技术和人才体系全面整合
在通向数字化冠军的道路上，企业既要做“加法”（建立特定生态体系下的能力），也要做“减法”（推动四大生态体系的全面整合）。 为此，思略特提出了一套建立健全四大生态体系的蓝图，共分六个环节：
1.开展内部体系评估，探究成功之道
“成功之道”是指数字化战略摆脱过去的限制，发挥新的能力：“由于技术和用户行为的改变，过去哪些做不到的我们现在能做到？”
变革的第一步是彻底认清企业的现状。企业需要开展内部评估，探究数字化未来的成功之道。企业负责人要研究市场的发展、竞争对手的动向、客户的期望、不断变化的生态体系、监管的变化以及科技的进步，从而确定价值主张对客户的吸引力，自身的运营能力和技术能力，员工所具备的技能。此外，还需要分析企业自身的短板，总结过去实现增长和业务目标的经验。
2.制定生态体系愿景和价值主张
结合第一个环节中的分析结果，企业负责人需要为生态体系制定愿景，将企业的目标具体化。在这一环节中，企业确定如何定位产品和服务，为客户提供什么样的价值主张，如何通过多渠道的客户互动提供个性化的解决方案。
3.建全生态体系理念和战略合作模式
在此环节中，企业负责人需要设计涵盖四大生态体系的整体理念。首先从客户解决方案体系出发，确定最好的合作伙伴，判断是自建还是收购新的能力、哪些能力由内部建设、哪些能力通过合作伙伴或其他方式建立。紧接着，根据做出的决定，打造能够满足相关要求的运营体系。随后，建立技术体系和人才体系，为客户解决方案体系和运营体系提供支撑。企业需要建立一套全面的框架，将接口、相关性、互联性、技术和数据涵盖其中，确保不同生态体系之间的顺畅配合。生态体系之间需要相互配合，开展结构化、开放化的沟通，提升组织的数字化成熟度和数字文化，培育价值链上的解决方案和运营，促进持续改善的良性循环。
4. 设立生态体系的管控、投资和决策委员会
在开始生态体系的迭代设计和实施前，需要建立明确的“生态体系管控”流程，为设计和实施工作提供指导。这些管控流程由高管负责监督和推行，涉及设定工作重点和重大里程碑，审批设计和实施成果，做出投资决定。可以任命一个委员会来监督转型，确保工作顺利开展。
5.以迭代设计和实施打造生态体系能力
企业以明确的目标和生态体系设计方案为基础，创建各个生态体系作为实现这些目标的渠道。主要涉及两类活动。
首先是快速完成生态体系能力的迭代设计和实施。此类团队工作快速流畅，以项目为基础，在不需要时立即解散，主要负责构建未来客户解决方案、运营、技术和人员体系。
在开展设计的过程中应该包含协作模式，将内外部所需的资源联系起来；应该能自由地开展数字化，从而实现合作伙伴、供应商、工厂、物流服务商、合同生产商、顾问、特别工作组和正式员工之间的相互联系和协同。在短时间内的多次迭代实施，能让试点工作迅速取得成效，从而在推广生态体系之前能确定需要做出哪些取舍。
其次是融合，需要将四大生态体系的成果进行集中，实现无缝整合。
6.把握生态体系全面整合的成果，再投资于持续扩张
随着四大生态体系的建成，企业落实了战略上的要求，能够充分利用新的价值链。企业负责人监督新的實践方式和流程，确保数字化不断推进各生态体系的改善和效率提升，实现外部合作伙伴与内部的完美结合，从而带来更高的客户价值。在通向数字化冠军的道路上或在保持数字化冠军地位的过程中，随着生态体系的完善，企业应该保持对四大生态体系的投资，不断地发展成熟。
（普华永道思略特供稿）