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摘要：预算管理已经成为企业、行政事业等单位不可或缺的重要管理模式。它能够合理的控制成本费用，提高单位的盈利水平。目前A单位预算编制缺乏科学的编制基础;没有将预算管理与绩效考核相结合;员工对预算管理认识不够，不能积极参与到预算管理中来;预算调整更是随意化。因此A单位要在科学的编制预算基础上严格执行预算管理制度，全员参与预算管理，将预算管理与绩效考核相结合，使预算管理制度真正发挥它的管理作用。
关键词：预算编制;预算管理;全员参与
企业预算管理是对企业各个方面的预算进行全方位管理。从预算活动的编制、控制、贯彻、绩效评价等过程贯穿整个企业运行活动的每个细节。近些年企业对预算管理的不断认知，在企业管理中取得了较大的进步，但是预算制度应用时间不长、起步水平较低等因素，预算管理还存在着很多问题，需要一步步去探索，通过进行全面的分析，找出问题的所在，推动预算管理深层次应用，取得更大的管理成效。
一、A单位预算管理的特点
（一）全面性
A单位预算管理是从单位整体出发，要求所有部门，所有员工参与到预算管理中。给每个人下达执行任务，将预算管理渗透到单位业务活动的每个流程，每个环节。
（二）制度性
在预算執行过程中，凡是预算外的、无计划的开支坚决杜绝，对于必须的临时开支，应按审批手续办理，无审批手续的，一律不得开支。
（三）监督性
A单位财务部门经常组织人员深入各部门了解情况，检查预算执行情况，在每个月的10日前将上月预算执行情况书面报告给各个部门。每年年度终了，将预算执行情况上报上级单位。
二、A单位预算管理现状及存在的问题：
（一）领导对预算管理重视程度不够
A单位领导对预算管理没有深入的了解，没有意识到预算管理对战略目标的重要性，只是一味的追求业绩，更多的关注利润，对预算管理不重视。没有单位领导的大力支持，财务部门执行预算时其他部门不能很好的配合。
每年年度终了A单位财务部门将预算执行情况上报给上级单位，超预算的、不符合费用支出的部分也只是简单的说明理由。预算执行情况上报后，对不符合、超预算的费用没有相应的管理措施，以及相应的解决措施，对下一年的预算没有起指导作用。导致预算管理流于形式。
（二）缺乏科学的预算编制基础
A单位在确定预算收入和预算费用时，没有充分的调研市场，考虑市场需求、竞争对手等情况。基本是根据上年实际收入和实际发生费用按一定的上浮比例确定。如果费用大于收入时，不是根据费用性质进行分析确定而是直接压低费用的上浮比例，或者由领导直接拍板定生死。缺乏科学的编制依据，无法达到预算管理的效果。
预算调整比较随意。每年年中对预算超标的项目进行调整时，没有根据下半年计划以及市场情况进行分析研究，只是根据上半年业务发生的历史数据相应增加一些数字。到年底该超标还是超标，没有引起足够的重视，预算管理流于形式，管理效能得不到充分的发挥。
（三）员工对预算管理认识不够
企业在实行预算管理时，A单位财务部门要收集每个部门的信息，因此A单位各部门大部分员工认为预算是财务部门的一项工作。各部门在每年制定预算时要求提高预算费用，降低业务指标，预算制定就是讨价还价的过程。有的部门领导认为预算目标领导都决定了，每个部门就是分解目标，配合着编制;有的部门领导认为预算管理就是权力的收回，会使本部门的利益受到冲击。员工更是认为这是管理层决定的事情，与自己无关。而且许多员工缺乏财务知识，对预算管理的参与度不高，不能积极应对。
（四）审批程序不符合规定
管理层有时碍于上级领导面子，有的费用开支在年初无预算，在审批程序未走完的情况下，管理层要求财务部门先进行费用开支，后补办手续，财务部门认为后期手续补齐就行，乐得做个顺水人情，这种现象时有发生，使预算管理不能发挥它的作用。
三、影响A单位实行预算管理的因素
（一）执行力不够
预算管理的重点就是预算执行，但是A单位存在着“重编制，轻执行”的现象。比如采购部门根据预算行使设备采购计划时，由于利益的驱使，使得使用部门会找各种理由说明这款设备不行，必须要换他们指定品牌，并向领导提出申请。大家都不想得罪人，采购部门也就成为和事老。
在进行预算编制时，有的预算没有分解详细，部门之间责任划分不清，职责落实不到位，在预算执行过程中协作不畅，沟通不利，互相推诿扯皮，造成资源浪费，从而影响企业整体目标的实现。
A单位高层领导在预算编制过程中参与度不高，预算由财务部门牵头制定，导致多部门认为预算编制是财务部门的工作，使预算管理缺乏权威性。
（二）预算管理效率较低，信息传达不及时
各部门在预算编制时，互相不沟通，各自孤立。比如信息科编制购买电脑预算时，不去各部门核实目前电脑使用现状、电脑需求量，只凭自已经验估计，提交电脑购买量预算。导致预算管理效率低下。
预算数据交财务汇总后与企业总目标有差异，由于企业没有预算管理平台，无法达到资源共享，在查找原因时，需要花费大量人力、物力，工作效率非常低。在预算控制环节，往往是费用发生后，再统计实际发生额和预算的差异，不能进行事中控制，导致预算管理效率效益低下。
（三）缺少有效的绩效考核
有效的、完善的绩效考评，能激发员工的积极性。A单位对预算执行情况考核指标比较单一、不完善，只注重预算收入考核、业绩完成情况考核，忽略了单位整体的预算目标，使得各部门、各员工对预算管理的参与积极性不高，导致单位资源浪费，工作效率低下。 四、改善A单位实行预算管理的对策
（一）加强预算管理部门建设，全员提高预算管理意识
在单位内部成立专门的预算管理小组，由单位领导牵头，完善预算管理机制。通过内外部培训、宣传等方式加深各部门领导对预算管理的理解，明确各自的分工和职责，建立成本效益意识，并让所有员工都参与到预算管理中来，将预算目标分解并分配到每个人头上，让所有员工都意识到预算管理的重要意义和作用。
（二）提高预算编制依据的科学性
在预算编制时要结合单位总体目标和实际经营情况，以及市场需求、市场风险、竞争对手等企业内外部因素进行科学的制定。将成本费用做精做细，尽可能详细地列出能預计到的各项费用支出，对招待费、差旅费、通讯费等比较敏感的费用支出尤为重要关注。预算编制完成，不允许随意调整。如遇到必须调整的情况时，严格履行审批制度，对无预算、超预算的费用，未经审批一律不得支出。
（三）预算管理与绩效考核有机结合
在预算管理过程中，单位要科学设置完善的预算考核指标。将考核指标细化到每一条，每一个责任人，并根据每个部门、每个人的业绩指标、薪酬等建立奖惩制度，与绩效挂钩。激发员工对预算管理的重视程度和意识程度，提高员工工作积极性，从而提高预算管理效率。
（四）加强信息化建设
单位要加强信息化建设，建立资源共享平台。对预算执行情况以及各种可以公开的财务数据进行收集和分析，促进内部信息交流，打破内部信息封锁的状况。在预算控制环节，达到事中控制的效果。
（五）完善预算管理体系，与财务信息指标有效结合
单位预算管理要达到预期的效果，不仅要有健全的组织机构、合理的执行方法，还需要管理层有效的监督和考核。预算管理与财务信息有效相结合，能够及时从财务信息指标中发现预算执行过程中出现的不正常现象，通过预算管理的相关指标及时解决这个不正常现象，使预算管理按照预期的目标顺利进行，提高预算管理执行效果。
五、结论
预算管理可以提升单位的核心竞争力，是对单位各个方面进行全面管理，从预算活动的编制、控制、贯彻执行、考核分析、绩效评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个单位运行活动的每个细节。因此，单位应当重视预算管理工作，建立完善的预算管理体系，首先要让单位领导重视预算管理;其次让单位所有员工都参与进来，责任落实到每一个人头上，与绩效奖惩相结合;最后在预算管理中要不断总结经验，归纳并纠正出现的问题。只有这样才能使预算管理发挥它的作用，保证企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]张玲.企业全面预算管理问题与对策探析[J].经贸实践，2019（02）.
[2]颜进勇.浅谈企业全面预算管理的现状及完善措施[J].经贸实践，2019（02）.
[3]王澜.制造企业全面预算管理的困境与对策[J].经贸实践，2019（02）.
[4]陈瑜.制造企业全面预算管理的问题探讨[J].经济研究导刊，2019（02）.
（作者单位：南京九芯电子科技有限公司）
关键词：预算编制;预算管理;全员参与
企业预算管理是对企业各个方面的预算进行全方位管理。从预算活动的编制、控制、贯彻、绩效评价等过程贯穿整个企业运行活动的每个细节。近些年企业对预算管理的不断认知，在企业管理中取得了较大的进步，但是预算制度应用时间不长、起步水平较低等因素，预算管理还存在着很多问题，需要一步步去探索，通过进行全面的分析，找出问题的所在，推动预算管理深层次应用，取得更大的管理成效。
一、A单位预算管理的特点
（一）全面性
A单位预算管理是从单位整体出发，要求所有部门，所有员工参与到预算管理中。给每个人下达执行任务，将预算管理渗透到单位业务活动的每个流程，每个环节。
（二）制度性
在预算執行过程中，凡是预算外的、无计划的开支坚决杜绝，对于必须的临时开支，应按审批手续办理，无审批手续的，一律不得开支。
（三）监督性
A单位财务部门经常组织人员深入各部门了解情况，检查预算执行情况，在每个月的10日前将上月预算执行情况书面报告给各个部门。每年年度终了，将预算执行情况上报上级单位。
二、A单位预算管理现状及存在的问题：
（一）领导对预算管理重视程度不够
A单位领导对预算管理没有深入的了解，没有意识到预算管理对战略目标的重要性，只是一味的追求业绩，更多的关注利润，对预算管理不重视。没有单位领导的大力支持，财务部门执行预算时其他部门不能很好的配合。
每年年度终了A单位财务部门将预算执行情况上报给上级单位，超预算的、不符合费用支出的部分也只是简单的说明理由。预算执行情况上报后，对不符合、超预算的费用没有相应的管理措施，以及相应的解决措施，对下一年的预算没有起指导作用。导致预算管理流于形式。
（二）缺乏科学的预算编制基础
A单位在确定预算收入和预算费用时，没有充分的调研市场，考虑市场需求、竞争对手等情况。基本是根据上年实际收入和实际发生费用按一定的上浮比例确定。如果费用大于收入时，不是根据费用性质进行分析确定而是直接压低费用的上浮比例，或者由领导直接拍板定生死。缺乏科学的编制依据，无法达到预算管理的效果。
预算调整比较随意。每年年中对预算超标的项目进行调整时，没有根据下半年计划以及市场情况进行分析研究，只是根据上半年业务发生的历史数据相应增加一些数字。到年底该超标还是超标，没有引起足够的重视，预算管理流于形式，管理效能得不到充分的发挥。
（三）员工对预算管理认识不够
企业在实行预算管理时，A单位财务部门要收集每个部门的信息，因此A单位各部门大部分员工认为预算是财务部门的一项工作。各部门在每年制定预算时要求提高预算费用，降低业务指标，预算制定就是讨价还价的过程。有的部门领导认为预算目标领导都决定了，每个部门就是分解目标，配合着编制;有的部门领导认为预算管理就是权力的收回，会使本部门的利益受到冲击。员工更是认为这是管理层决定的事情，与自己无关。而且许多员工缺乏财务知识，对预算管理的参与度不高，不能积极应对。
（四）审批程序不符合规定
管理层有时碍于上级领导面子，有的费用开支在年初无预算，在审批程序未走完的情况下，管理层要求财务部门先进行费用开支，后补办手续，财务部门认为后期手续补齐就行，乐得做个顺水人情，这种现象时有发生，使预算管理不能发挥它的作用。
三、影响A单位实行预算管理的因素
（一）执行力不够
预算管理的重点就是预算执行，但是A单位存在着“重编制，轻执行”的现象。比如采购部门根据预算行使设备采购计划时，由于利益的驱使，使得使用部门会找各种理由说明这款设备不行，必须要换他们指定品牌，并向领导提出申请。大家都不想得罪人，采购部门也就成为和事老。
在进行预算编制时，有的预算没有分解详细，部门之间责任划分不清，职责落实不到位，在预算执行过程中协作不畅，沟通不利，互相推诿扯皮，造成资源浪费，从而影响企业整体目标的实现。
A单位高层领导在预算编制过程中参与度不高，预算由财务部门牵头制定，导致多部门认为预算编制是财务部门的工作，使预算管理缺乏权威性。
（二）预算管理效率较低，信息传达不及时
各部门在预算编制时，互相不沟通，各自孤立。比如信息科编制购买电脑预算时，不去各部门核实目前电脑使用现状、电脑需求量，只凭自已经验估计，提交电脑购买量预算。导致预算管理效率低下。
预算数据交财务汇总后与企业总目标有差异，由于企业没有预算管理平台，无法达到资源共享，在查找原因时，需要花费大量人力、物力，工作效率非常低。在预算控制环节，往往是费用发生后，再统计实际发生额和预算的差异，不能进行事中控制，导致预算管理效率效益低下。
（三）缺少有效的绩效考核
有效的、完善的绩效考评，能激发员工的积极性。A单位对预算执行情况考核指标比较单一、不完善，只注重预算收入考核、业绩完成情况考核，忽略了单位整体的预算目标，使得各部门、各员工对预算管理的参与积极性不高，导致单位资源浪费，工作效率低下。 四、改善A单位实行预算管理的对策
（一）加强预算管理部门建设，全员提高预算管理意识
在单位内部成立专门的预算管理小组，由单位领导牵头，完善预算管理机制。通过内外部培训、宣传等方式加深各部门领导对预算管理的理解，明确各自的分工和职责，建立成本效益意识，并让所有员工都参与到预算管理中来，将预算目标分解并分配到每个人头上，让所有员工都意识到预算管理的重要意义和作用。
（二）提高预算编制依据的科学性
在预算编制时要结合单位总体目标和实际经营情况，以及市场需求、市场风险、竞争对手等企业内外部因素进行科学的制定。将成本费用做精做细，尽可能详细地列出能預计到的各项费用支出，对招待费、差旅费、通讯费等比较敏感的费用支出尤为重要关注。预算编制完成，不允许随意调整。如遇到必须调整的情况时，严格履行审批制度，对无预算、超预算的费用，未经审批一律不得支出。
（三）预算管理与绩效考核有机结合
在预算管理过程中，单位要科学设置完善的预算考核指标。将考核指标细化到每一条，每一个责任人，并根据每个部门、每个人的业绩指标、薪酬等建立奖惩制度，与绩效挂钩。激发员工对预算管理的重视程度和意识程度，提高员工工作积极性，从而提高预算管理效率。
（四）加强信息化建设
单位要加强信息化建设，建立资源共享平台。对预算执行情况以及各种可以公开的财务数据进行收集和分析，促进内部信息交流，打破内部信息封锁的状况。在预算控制环节，达到事中控制的效果。
（五）完善预算管理体系，与财务信息指标有效结合
单位预算管理要达到预期的效果，不仅要有健全的组织机构、合理的执行方法，还需要管理层有效的监督和考核。预算管理与财务信息有效相结合，能够及时从财务信息指标中发现预算执行过程中出现的不正常现象，通过预算管理的相关指标及时解决这个不正常现象，使预算管理按照预期的目标顺利进行，提高预算管理执行效果。
五、结论
预算管理可以提升单位的核心竞争力，是对单位各个方面进行全面管理，从预算活动的编制、控制、贯彻执行、考核分析、绩效评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个单位运行活动的每个细节。因此，单位应当重视预算管理工作，建立完善的预算管理体系，首先要让单位领导重视预算管理;其次让单位所有员工都参与进来，责任落实到每一个人头上，与绩效奖惩相结合;最后在预算管理中要不断总结经验，归纳并纠正出现的问题。只有这样才能使预算管理发挥它的作用，保证企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]张玲.企业全面预算管理问题与对策探析[J].经贸实践，2019（02）.
[2]颜进勇.浅谈企业全面预算管理的现状及完善措施[J].经贸实践，2019（02）.
[3]王澜.制造企业全面预算管理的困境与对策[J].经贸实践，2019（02）.
[4]陈瑜.制造企业全面预算管理的问题探讨[J].经济研究导刊，2019（02）.
（作者单位：南京九芯电子科技有限公司）