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在市场竞争空前激烈的今天，如何对市场变化做出迅速、正确的反应关乎企业经营的成败。特别是对于区域市场的经营者——大区经理、省区经理、城市经理来说，建立区域市场监控系统并快速反应就更加重要。
大部分企业在区域市场(城区、省区、销售大区，甚至分公司)是没有专职的市场调研、分析组织和人员的，只是在公司总部设有专职的调研人员负责收集和分析全国各地的市场信息、销售资料，而区域市场的市场监控基本上是“自发”的，靠销售主管或销售人员经常性地走访市场、拜访一下经销商，回来再研究研究销售数据，一切就OK啦。
问题是，既然全国市场的信息来源于区域市场的反馈，如果区域市场信息就不准确、不专业，那么全国的市场资料还能看吗?所以很多区域主管甚至一些企业的市场总监都会困惑：区域市场自己进行“专业化”的市场调研和数据监控难道真的不可行吗?
答案是肯定的。实际上很简单!关键是我们有没有一套相对“专业”的运作模式。
区域市场自己做调研，首先必须破除市场调研“高深莫测”的迷信。实际上，专业调研或咨询公司也会有其问题和缺陷，除了可能遇到运作不规范、监督不严格的情况外，专业调研公司一般强于消费者研究、行业研究和零售数据的收集与分析，而对区域营销真正关心的铺货率、竞晶销量、通路价格及利润状况、终端陈列表现、推广及新产品动态等却可能无能为力。此外，报告的时效性也可能成为问题，而最重要的一点则是费用太高。
康师傅作为国内食品、饮料行业的领导品牌，可以说是区域市场监控方面的典范，值得借鉴。以下是在对包括康师傅在内的一些著名企业深入了解之后得出的结论。
建立区域市场监控组织
要建立一个完善的区域市场监控系统，必须有一个信息收集和分析的组织，我们可以这样设置相关人员和组织：
1．基本的原则是，从事市场监控的人员不应该是市场活动的执行人员，比如说让销售代表自己上报其区域市场的铺货率、价格和陈列状况就很不合适。原因很简单，如果他既是“球员”又是“裁判”，怎么能保证他的信息是客观的呢?不要相信某某业代说的“我的市场我最了解……”一旦你真的去他的市场上看看，恐怕会大吃一惊。
2．大多数企业都有独立于销售团队的“市场人员”、“企划人员”或“营销支持人员”，让他们担当监控工作是比较合理的安排。因为市场人员的薪资和考核机制跟销售人员是有区别的，业绩考核的比例相对较小，而且一般都有“管控”、“督导”这样的岗位职责，如果在实际工作中当“好好先生”，找不到市场运作的问题点，领导们也会怀疑他的工作能力。
3．可以根据市场监控的工作量确定实际的人力编制。如果工作量不大，可以由现在的市场人员“兼职”，但要规定详细的工作方法、流程，如果工作项目多、区域范围大、报告时效性及分析深度要求高，就要在区域设立一些专职人员了。
4．区域市场的监控组织可按下图设计。
只有“编制”放在那里还远远不够，要想使这一系统规范地运作，有两点一定要特别注意。
(1)这些兼职(或专职)的“调研人员”，实际上都没有从事市场调研的专业经验，必须通过必要的专业学习和规范化的训练才可以正式展开工作，这就要求区域经理或者公司有一定的培训投入，否则调研数据和市场分析的准确性就会大打折扣。
(2)区域市场监控系统要正常运作，还要求区域经理对调研人员有充分的信任，并给以“独立调查”的权力。因为无论是铺货率、通路价格体系，还是终端陈列、库存、销量的调查，毫无疑问都要触及相关销售代表的切身利益，如果区域经理没有“求真务实”的心态，那么所谓的“市场监控系统”就完全失去了意义。
建立区域市场监控指标
区域市场调研最重要的一步，就是建立一套适合区域市场监控需要的指标系统，也就是确定我们究竟需要通过哪些市场指标对区域市场进行监控。一些主要的市场表现指标包括：新产品植入率、本／竞品铺货率、本／竞品销售量、本／竞品通路价格及利润、本／竞品通路库存、本／竞品各通路产品新鲜度(批号)、竞品促销动态、本／竞品终端生动化表现、竞品新产品上市动态、竞品广告及公关活动动态、本／竞品晶牌知名度、本／竟品品牌美誉度、本／竞品广告知名度、本／竞品产品购买率、本／竞品使用评价(忠诚度)。
以上这些监控指标看起来可能让人“眼花”，但实际上对区域营销最关键的指标是前日项，区域经理可以通过对这些指标的了解、分析，掌握市场竞争态势进而制定应对措施。
让我们来看看这些指标的具体意义：
新产品植入率：即新产品进货店数与全部可铺货店数的比值。这个指标在新产品上市铺货时非常关键，它表示有多大比例的客户可以接受我们的产品。植入率偏低一般是两个因素造成的：一是通路对新产品本身的利益点、未来销售的前景不看好；二是新品铺货时销售人员推介的方式、刺激进货的政策可能有问题。
本／竞品铺货率：即某产品有店面存货的店数与全部可铺货店数的比值，这个指标在判断本品和竞品在终端的控制力时有重要意义。需要指出的是，新产品植入率是指新产品上市铺货那一个“时点”的状况，而铺货率增长和减小则反映出更深层次的问题。
本／竞品销售量：这个指标很好理解，需要特别强调的是它的持续性，销量分析一定是一个连续的概念，要了解到本月销量、去年同期销量、上月销量，而且尽可能做到将不同产品种类、口味的销量也了解清楚，只有这样才会对市场结构、发展趋势有正确的认识。
本／竞品通路价格和利润：这个指标就是指各级经销商、零售商的进货和出货价格以及利润空间，其重要性不言自明。
本／竟品通路库存：区域经理对通路库存的了解非常重要，这直接关系到竞争战术的选择。在了解通路库存时一定要注意，通路库存是一个“链条”，不要光看看经销商的库存就完事了，还有分销商、批发商甚至零售终端的库存情况也要了解。很多情况是，虽然经销商的库存已经没有了，但是在分销商、批发商和零售商那里还有大量的库存。
本／竞品各通路产品新鲜度：即各通路中产品的批号、生产日期的分布情况，反映了产品在市场中销售速度的快慢。这个指标很少被区域经理所关注，实际上这个信息将决定是否真的要做通路促销以刺激产品流转。产品批号陈旧是发生在分销商、批发商还是终端零售商环节，以及发生的区域和程度，这些数据将决定促销活动执行的通路、区域和具体的力度。
竞品促销动态：即竞晶在区域中各类市场促销活动的状况和变化，一般包括“消费者促销”和“通路促销”两部分。竞品促销活动对区域市场策略的影响是显而易见的，区域经理们也已经利用得“炉火纯青”，知道如何“利用”竞品的促销活动去向公司争取促销资源。
本／竞品终端生动化表现：即本／竞品在销售终端的陈列、展示和现场广告的表现状况。具体的生动化内容一般包括货架陈列(陈列品项、陈列面积和陈列数量)、端架、堆头、主题陈列、包柱及卖场广告等。在“决胜终端”的今天，竞争者在卖场中的表现直接关系到消费者的购买行为，区域经理必须高度关注。
至于说广告、品牌和消费者购买行为这些市场控制指标，主要是对区域经营环境的长期影响，而且一般要调动公司“品牌策略”、“产品策略”等战略资源才能有所改变。所以，对于区域经理来说，虽然应该对这些指标高度关注，及时向公司提出建议和预警，但决不可过于期待，首先要把自己可以做的事情做好。
有了自建区域市场监控系统的勇气，又有可以独立运作的市场调研、分析的组织，再加上一套监控市场、应对竞争的指标体系，一个完整的区域市场监控系统就初步建立起来了。接下来，就可以利用这个系统去收集、分析数据，帮助决策。
大部分企业在区域市场(城区、省区、销售大区，甚至分公司)是没有专职的市场调研、分析组织和人员的，只是在公司总部设有专职的调研人员负责收集和分析全国各地的市场信息、销售资料，而区域市场的市场监控基本上是“自发”的，靠销售主管或销售人员经常性地走访市场、拜访一下经销商，回来再研究研究销售数据，一切就OK啦。
问题是，既然全国市场的信息来源于区域市场的反馈，如果区域市场信息就不准确、不专业，那么全国的市场资料还能看吗?所以很多区域主管甚至一些企业的市场总监都会困惑：区域市场自己进行“专业化”的市场调研和数据监控难道真的不可行吗?
答案是肯定的。实际上很简单!关键是我们有没有一套相对“专业”的运作模式。
区域市场自己做调研，首先必须破除市场调研“高深莫测”的迷信。实际上，专业调研或咨询公司也会有其问题和缺陷，除了可能遇到运作不规范、监督不严格的情况外，专业调研公司一般强于消费者研究、行业研究和零售数据的收集与分析，而对区域营销真正关心的铺货率、竞晶销量、通路价格及利润状况、终端陈列表现、推广及新产品动态等却可能无能为力。此外，报告的时效性也可能成为问题，而最重要的一点则是费用太高。
康师傅作为国内食品、饮料行业的领导品牌，可以说是区域市场监控方面的典范，值得借鉴。以下是在对包括康师傅在内的一些著名企业深入了解之后得出的结论。
建立区域市场监控组织
要建立一个完善的区域市场监控系统，必须有一个信息收集和分析的组织，我们可以这样设置相关人员和组织：
1．基本的原则是，从事市场监控的人员不应该是市场活动的执行人员，比如说让销售代表自己上报其区域市场的铺货率、价格和陈列状况就很不合适。原因很简单，如果他既是“球员”又是“裁判”，怎么能保证他的信息是客观的呢?不要相信某某业代说的“我的市场我最了解……”一旦你真的去他的市场上看看，恐怕会大吃一惊。
2．大多数企业都有独立于销售团队的“市场人员”、“企划人员”或“营销支持人员”，让他们担当监控工作是比较合理的安排。因为市场人员的薪资和考核机制跟销售人员是有区别的，业绩考核的比例相对较小，而且一般都有“管控”、“督导”这样的岗位职责，如果在实际工作中当“好好先生”，找不到市场运作的问题点，领导们也会怀疑他的工作能力。
3．可以根据市场监控的工作量确定实际的人力编制。如果工作量不大，可以由现在的市场人员“兼职”，但要规定详细的工作方法、流程，如果工作项目多、区域范围大、报告时效性及分析深度要求高，就要在区域设立一些专职人员了。
4．区域市场的监控组织可按下图设计。
只有“编制”放在那里还远远不够，要想使这一系统规范地运作，有两点一定要特别注意。
(1)这些兼职(或专职)的“调研人员”，实际上都没有从事市场调研的专业经验，必须通过必要的专业学习和规范化的训练才可以正式展开工作，这就要求区域经理或者公司有一定的培训投入，否则调研数据和市场分析的准确性就会大打折扣。
(2)区域市场监控系统要正常运作，还要求区域经理对调研人员有充分的信任，并给以“独立调查”的权力。因为无论是铺货率、通路价格体系，还是终端陈列、库存、销量的调查，毫无疑问都要触及相关销售代表的切身利益，如果区域经理没有“求真务实”的心态，那么所谓的“市场监控系统”就完全失去了意义。
建立区域市场监控指标
区域市场调研最重要的一步，就是建立一套适合区域市场监控需要的指标系统，也就是确定我们究竟需要通过哪些市场指标对区域市场进行监控。一些主要的市场表现指标包括：新产品植入率、本／竞品铺货率、本／竞品销售量、本／竞品通路价格及利润、本／竞品通路库存、本／竞品各通路产品新鲜度(批号)、竞品促销动态、本／竞品终端生动化表现、竞品新产品上市动态、竞品广告及公关活动动态、本／竞品晶牌知名度、本／竟品品牌美誉度、本／竞品广告知名度、本／竞品产品购买率、本／竞品使用评价(忠诚度)。
以上这些监控指标看起来可能让人“眼花”，但实际上对区域营销最关键的指标是前日项，区域经理可以通过对这些指标的了解、分析，掌握市场竞争态势进而制定应对措施。
让我们来看看这些指标的具体意义：
新产品植入率：即新产品进货店数与全部可铺货店数的比值。这个指标在新产品上市铺货时非常关键，它表示有多大比例的客户可以接受我们的产品。植入率偏低一般是两个因素造成的：一是通路对新产品本身的利益点、未来销售的前景不看好；二是新品铺货时销售人员推介的方式、刺激进货的政策可能有问题。
本／竞品铺货率：即某产品有店面存货的店数与全部可铺货店数的比值，这个指标在判断本品和竞品在终端的控制力时有重要意义。需要指出的是，新产品植入率是指新产品上市铺货那一个“时点”的状况，而铺货率增长和减小则反映出更深层次的问题。
本／竞品销售量：这个指标很好理解，需要特别强调的是它的持续性，销量分析一定是一个连续的概念，要了解到本月销量、去年同期销量、上月销量，而且尽可能做到将不同产品种类、口味的销量也了解清楚，只有这样才会对市场结构、发展趋势有正确的认识。
本／竞品通路价格和利润：这个指标就是指各级经销商、零售商的进货和出货价格以及利润空间，其重要性不言自明。
本／竟品通路库存：区域经理对通路库存的了解非常重要，这直接关系到竞争战术的选择。在了解通路库存时一定要注意，通路库存是一个“链条”，不要光看看经销商的库存就完事了，还有分销商、批发商甚至零售终端的库存情况也要了解。很多情况是，虽然经销商的库存已经没有了，但是在分销商、批发商和零售商那里还有大量的库存。
本／竞品各通路产品新鲜度：即各通路中产品的批号、生产日期的分布情况，反映了产品在市场中销售速度的快慢。这个指标很少被区域经理所关注，实际上这个信息将决定是否真的要做通路促销以刺激产品流转。产品批号陈旧是发生在分销商、批发商还是终端零售商环节，以及发生的区域和程度，这些数据将决定促销活动执行的通路、区域和具体的力度。
竞品促销动态：即竞晶在区域中各类市场促销活动的状况和变化，一般包括“消费者促销”和“通路促销”两部分。竞品促销活动对区域市场策略的影响是显而易见的，区域经理们也已经利用得“炉火纯青”，知道如何“利用”竞品的促销活动去向公司争取促销资源。
本／竞品终端生动化表现：即本／竞品在销售终端的陈列、展示和现场广告的表现状况。具体的生动化内容一般包括货架陈列(陈列品项、陈列面积和陈列数量)、端架、堆头、主题陈列、包柱及卖场广告等。在“决胜终端”的今天，竞争者在卖场中的表现直接关系到消费者的购买行为，区域经理必须高度关注。
至于说广告、品牌和消费者购买行为这些市场控制指标，主要是对区域经营环境的长期影响，而且一般要调动公司“品牌策略”、“产品策略”等战略资源才能有所改变。所以，对于区域经理来说，虽然应该对这些指标高度关注，及时向公司提出建议和预警，但决不可过于期待，首先要把自己可以做的事情做好。
有了自建区域市场监控系统的勇气，又有可以独立运作的市场调研、分析的组织，再加上一套监控市场、应对竞争的指标体系，一个完整的区域市场监控系统就初步建立起来了。接下来，就可以利用这个系统去收集、分析数据，帮助决策。