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怎样把握好绩效考核的“度”，是很多学校管理者目前面临的问题。据调查，大部分地方出台了绩效考核量化打分细则，主要从“德、勤、能、绩”方面考查。不过目前也出现了“另类的声音”，有的学校则结合自身情况增加了一些内容：比如，把学生视力、学生剩饭菜、学生作业量等纳入考核范围。无怪乎有人戏谑“绩效考核是个筐，什么都往里面装”。我想这样做很没有必要。
绩效考核是学校管理的一项重要内容。“要使绩效考核充分发挥应有的作用，必须坚持以人为本，关注教师内涵发展，以教师的专业发展为核心，通过个人规划、目标导向、沙龙研讨、专家引领，引领教师的个人发展。”从教师绩效考核的设立的意义来说，涉及教职员工的切身利益，是教师待遇提升的标志，作为教师考核、待遇的重要补充。它影响到教师专业发展的方向和成效，对教师阶段性的工作成果进行评判，让干出优异成绩者、多劳动多付出者多得，体现劳动的价值、生命的价值。对广大教师来说可以打破“大锅饭”“干多干少一个样的”平均主义的思想，激发广大教师的竞争意识和工作积极性。同时绩效考核权利下放到基层学校手中，也便于学校对教师的管理。利用经济的杠杆作为激励措施，显得很有必要，效果也比较明显。校长是一所学校的主心骨和管理者，负责学校的全面工作。同样也是教师绩效考核的执行者、参与者、实施者。这样校长把自己的主观意愿添加到教师绩效考核也有几分无奈。毕竟工作要依靠广大教师来完成，要以人为本。充分利用绩效考核作为对教师的考评、考核似乎成了学校管理者的“法宝”。
但是，如果做任何事情都用钱来衡量，并不是一件好事。一切向钱看，会极大地抹杀广大教师的工作自觉性，对教师职业道德也是一个挑战。把绩效考核作为手段来对教学管理工作加以调控，成为学校工作、教师工作的催化剂。想教师之所想，急教师之所急。尽量精简考核内容，把提高教师工作效益和水平，作为学校工作的重点。管理者要及时长远规划，切忌教师绩效考核的随意性、主观性、盲目性。采取设岗定责，以岗定薪的办法。教师的绩效考核要有科学的评价体系。绩效考核的方案，需要充分听取教职员工的建议和设想，由下至上，在全体教职员工的共同参与中，达成思想共识，形成比较完善的绩效考核方案。
学校管理者，不能高高在上，同样要肩负监督、沟通、协调、倾听的责任。管理是一门艺术。管理者在制订考核细则时，要做好长远规划，从学校的角度来思考，从教师的角度来思考，以为学校建品牌，为教师谋福利为出发点。学校管理工作错综复杂，对广大教师提更多的要求，是无可厚非的，是高标准、严要求的体现。在提出要求的同时，更要做好宣传、沟通。创造一个公开畅通的双向沟通环境。校长身体力行，走在工作的前面；树立榜样，对优秀工作者进行表彰；做好工作前发动，过程监管，事后检查记载；加强日常调研、巡视、记录、公示等考核手段，都可以作为推动工作的有益补充，没有必要什么都与绩效考核挂钩，都往“绩效考核里面装”。
“没有教师参与设计的改革方案，无论形式多么完美，事实上都是难以行得通的。”作为一名小学的管理者，我也希望学校工作都走在前面。我认为不仅要充分发挥好教师绩效考核的杠杆作用，因势利导，更要做好表率，做好沟通，发挥广大教师的主观能动性，努力营造一个客观、良好的工作氛围，来激发广大教师的工作积极性。
（作者单位：襄阳市襄州区双沟镇中心学校）
绩效考核是学校管理的一项重要内容。“要使绩效考核充分发挥应有的作用，必须坚持以人为本，关注教师内涵发展，以教师的专业发展为核心，通过个人规划、目标导向、沙龙研讨、专家引领，引领教师的个人发展。”从教师绩效考核的设立的意义来说，涉及教职员工的切身利益，是教师待遇提升的标志，作为教师考核、待遇的重要补充。它影响到教师专业发展的方向和成效，对教师阶段性的工作成果进行评判，让干出优异成绩者、多劳动多付出者多得，体现劳动的价值、生命的价值。对广大教师来说可以打破“大锅饭”“干多干少一个样的”平均主义的思想，激发广大教师的竞争意识和工作积极性。同时绩效考核权利下放到基层学校手中，也便于学校对教师的管理。利用经济的杠杆作为激励措施，显得很有必要，效果也比较明显。校长是一所学校的主心骨和管理者，负责学校的全面工作。同样也是教师绩效考核的执行者、参与者、实施者。这样校长把自己的主观意愿添加到教师绩效考核也有几分无奈。毕竟工作要依靠广大教师来完成，要以人为本。充分利用绩效考核作为对教师的考评、考核似乎成了学校管理者的“法宝”。
但是，如果做任何事情都用钱来衡量，并不是一件好事。一切向钱看，会极大地抹杀广大教师的工作自觉性，对教师职业道德也是一个挑战。把绩效考核作为手段来对教学管理工作加以调控，成为学校工作、教师工作的催化剂。想教师之所想，急教师之所急。尽量精简考核内容，把提高教师工作效益和水平，作为学校工作的重点。管理者要及时长远规划，切忌教师绩效考核的随意性、主观性、盲目性。采取设岗定责，以岗定薪的办法。教师的绩效考核要有科学的评价体系。绩效考核的方案，需要充分听取教职员工的建议和设想，由下至上，在全体教职员工的共同参与中，达成思想共识，形成比较完善的绩效考核方案。
学校管理者，不能高高在上，同样要肩负监督、沟通、协调、倾听的责任。管理是一门艺术。管理者在制订考核细则时，要做好长远规划，从学校的角度来思考，从教师的角度来思考，以为学校建品牌，为教师谋福利为出发点。学校管理工作错综复杂，对广大教师提更多的要求，是无可厚非的，是高标准、严要求的体现。在提出要求的同时，更要做好宣传、沟通。创造一个公开畅通的双向沟通环境。校长身体力行，走在工作的前面；树立榜样，对优秀工作者进行表彰；做好工作前发动，过程监管，事后检查记载；加强日常调研、巡视、记录、公示等考核手段，都可以作为推动工作的有益补充，没有必要什么都与绩效考核挂钩，都往“绩效考核里面装”。
“没有教师参与设计的改革方案，无论形式多么完美，事实上都是难以行得通的。”作为一名小学的管理者，我也希望学校工作都走在前面。我认为不仅要充分发挥好教师绩效考核的杠杆作用，因势利导，更要做好表率，做好沟通，发挥广大教师的主观能动性，努力营造一个客观、良好的工作氛围，来激发广大教师的工作积极性。
（作者单位：襄阳市襄州区双沟镇中心学校）