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2005年，27岁的龚胤全决定跟身后的生活做个了断。这位当时从长沙电脑学院计算机专业研究生毕业已有3年的湖南青年，因为某些看上去颇为滑稽的情由——他对自己以网络工程师的身份却需要不停接受客户劝酒的经历感到深恶痛绝——决绝地按下了职业规划的重启键。在接受降薪的前提下，他被允许成为一名管理咨询师。
正如王瑶在《打败麦肯锡》一书中所写“这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”在网上流传甚久的“中国管理咨询业黑幕”描述中，相当一部分中国本土管理咨询公司被归为“进入门槛极低——请一家中介公司、提供两个身份证、交1000元即可完成注册”的廉价群体。2017年4月，一个忙碌的周五，振华卓越咨询机构创始人胡振华抽出培训的空档，对《中国连锁》记者坦承了这个行业长久以来奉行的潜规则。“1、忽悠成分多于实战成分，以洗脑为主；2、相互模仿严重，鱼目混杂。”
职业备注为咨询顾问总监的知乎用户“志伟看看”把国内管理咨询分为四个梯级，当记者把这段有关分级的描述发给龚胤全看时，他不加犹豫地选择了对号入座——创始人/合伙人因某个理念在相应领域有深入研究的小型咨询公司。在这之上，分别有体量、名气都比较大的综合类咨询集团以及专业出彩的咨询公司构成第一、二阵营；在这之下，则是不入流的皮包公司，作者形容为“渣”。描述中对于龚胤全所处位置还有一段其它三种公司都不具备的附加说明，“拿出来的东西品质上还是比较过关的，依靠一单一单的积累和口碑营销艰难立足”。像一道及时又真切的分野，龚胤全凭借这种对照，偏安一隅在主流与不入流的边缘。一方面，他将得到鲜花赞誉；另一方面，他身后是盆地和深渊，不得不如履薄冰。
龚胤全36岁的时候，开始谋划一本书名为《精益零售改革》的创作。之后一年，他因断港绝潢——当时某项目的最终到账只有合同签订额的一半——想过放弃创业继而回咨询公司领一份安稳体面的薪水。他把分红交给其余两位合伙人后，又向岳父母借了部分资金，才勉强还了房贷款以及填补日常开销。很难判断在这种经历之后，龚依然没有放弃对这本书执念的合理性——这意味着他要放下熟悉的便利店行业，反复深入不熟悉的诸如服装业的其它零售领域进行研究。毫无疑问，研究需要付出学费，并且还要接受与赚钱业务擦肩而过的现实。尤其在便利店逐渐成为资本宠儿的今天，龚胤全激流勇退，站在零售业的边缘地带开垦耕种。
同样难以判断的还有，龚胤全付出的努力是否会得到市场回报。12年前，他如愿在管理咨询行业的表面划了一道狭小切口，尝试着用精益化管理为核心的“IT经营论”改造中国零售行业。但就像人类商业史上那些没有踩准市场节奏的先烈一样，探险以失败而告终，公司倒闭前夕，整个业务小组只剩他一人颇为悲壮地推广上文提到的那套理论。为数不多的希望来自时任总经理的张力，后者一直鼓励龚胤全坚持下去，直到加入瑞友科技担任研究院副院长一职。最近一篇关于张力的报道是在2016年末，他在《中国保险报》的采访中发表了对区块链技术的看法。
12年后的今天，龚胤全39岁。唐吉坷德还在向风车发起冲击。“当年一起奋斗的同事转行后大都默默无闻，而我找到了适合中国的精益零售体系。没有后悔，只有庆幸。”
能有远见卓识的本来就是少數
4月初的一个早晨，龚胤全的手机嗡嗡作响，他不时低下头点开那些标着红色记号的未读消息。思索，然后快速、吃力地敲打出一大串答案，反馈至问题的源头。有人示意他可以用语音回复，他不管不顾地敲完上一段回复，然后发过去几个字。“打字也是思考的过程。”
这位计算机专业出身的咨询师，从不吝于向外界展露自己的工程师思维。他讨厌应酬，推掉包括亲友在内的大部分聚会，也从不主动请任何客户吃饭。一位和龚胤全有过几次接触的人回忆起龚身上的特点，“他对很多事都漠不关心，但只要提到工作，眼睛都会放光。”
在龚胤全眼睛放光的那个早晨，他对事物刨根问底的精神让一部分人沉默——一位京东的相关人士在微信群聊里对龚所倡导的“精益零售”中的“制造型零售概念”发出了不同声音，“让产品设计研发生产的归产品设计研发，让零售的归零售，不能混在一起谈。精细还在下下阶段。”龚针对其回复了当前中国零售业商品开发、运营管理、销售管理改革的紧要性，末了添了一句“我认同你的观点，但那不适合未来的零售业”；一部分人好奇——唐久便利店副总经理黄广文想知道精益零售相关的书籍，龚一口气说出了《改变世界的机器》《精益思想》及其概要；一部分人认同——当龚胤全宣布在2014年后就已经自立门户，不再被他的老师碓井诚的“IT经营论”固化，发誓总结出中国人的精益零售体系后，人民大学深圳研究院教授李序蒙等人陆续发送了点赞的表情。
碓井诚这个名字在国内稍显陌生，但并不妨碍其在国际上享受到的声誉。在碓井诚流传最广的描述里，他因建立起信息复杂程度仅次于NASA（美国航空航天局）的全球零售业最高水平的7-11信息系统，而被称作设计和建成支撑7-11事业基础的第一人。碓井诚在其著作《制造型零售业7-Eleven的服务升级》中所阐述的“IT经营论”——即把IT当成零售企业核心业务，用IT经营驱动业务变革。一度被龚胤全奉为圭臬。
2005年，龚降薪入职上海用友幅驰，在这家由中国用友软件与日本上市公司Future Architecture（下称“Future”）合资成立的信息咨询公司里，Future咨询副社长碓井诚同时担任副董事长。总经理张力则长期在日本企业进行IT系统开发管理工作，龚胤全和碓井诚的联系几乎都通过他。龚事后才知道，日本管理大师大前研一也有3年工程师背景，这让他感到心安。“工程师经验对我后面研究精益零售的逻辑思维具有极大的帮助。”
长久以来，碓井诚在龚胤全心里占据极高的地位。这位已过七旬的老人在2005～2009年间只往返于两个国家：中国与日本。其中一半的时间奉献给前者。开始习惯中国商场规则的龚在碓井诚身边做事感到格格不入。2006年，一场再平常不过的咨询汇报案现场，已经成为项目咨询经理的龚胤全和碓井诚四目相对——后者坐在客户克里斯汀饼屋董事长的身边，而事实上碓井诚“应该”出现在同事和龚身边，率领他们冲对方发号施令。之后一切都变得和预想不一样，碓井诚几乎挑剔了部下报告的任何建议。这样的举动令人出乎意料，包括身边的企业主。不过，考虑到碓井诚一向标榜站在顾客立场思考问题，似乎也不值得大惊小怪。 随后几年，类似场景成为常态。不仅如此，碓井诚还带着山田、守住、朝克等日本顾问前后参与到多个项目当中。因为名声在外，碓井诚也是时任上海百联集团CEO王宗南、上海可的便利店CEO邱源昶的座上宾。盒马鲜生创始人侯毅2009年之前在上海可的便利店做供应链部总经理，因此和龚胤全结缘。现在他偶尔会在龚的微信群聊里发布一两条关于老东家京东的资讯，抛出一些观点。在《精益零售改革》的推荐语上，侯毅这样评价碓井诚“他是中国现代零售业的启蒙老师，2004、2005年从他那儿我们学习了7-Eleven的PB（自有）商品和NB（大众）品牌商品的比例关系，了解了7-Eleven数据仓库和大数据的如何应用，了解了7-Eleven精细化营运的核心是全流程信息化，了解了7-Eleven不同发展阶段的不同策略，收益一辈子，替我问候他。”
名声可以带来客户认可，但却没有带来业务量提升。至少那个时代没有。2007年，龚胤全陪同碓井诚去拜访美特斯·邦威服饰（下称“美邦”），对方对“IT经营论”啧啧称奇，可话锋一转又表示道7-Eleven便利店业态特点与服装业不一样，难以找到咨询合作的切入点。2008年8月28日，美邦登录A股。在龚胤全的记忆里，2007年的美邦还是以全国省级代理的批发模式。“离真正的SPA（自有品牌专业零售经营）服装零售公司还很远。”《理财周报》记者张云在2007年的一篇报道中指出美邦实际控制人周成建最大的成功在于“不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。”这种神奇的商业模式背后，美邦只用不到13%的直营终端、100%外包的生产销售、一款周杰伦代言的品牌就撬动了最大的财富收益。2007年，美邦营业毛利、毛利率分别高达12亿元人民币和41.98%。
美邦的案例只是时代背景下的一个缩影。“当时的中国零售业日子普遍比较好过，大家对日本的精细化管理与IT经营活用接受度普遍不高。”龚胤全回忆。即便是今天，也依然有人持观望态度，海澜之家负责数据（部分）分析的杜嵘听龚谈过几次对于未来零售业趋势的判断，认同的同时又有点半信半疑，“感觉在传统企业推广有难度。”
2014年，龚胤全创业维艰的时刻，不得不通过授课维持生计。他被尼尔森大学校长刘茵一个客户的朋友的朋友介绍去做外聘教师。刘茵同时是精益六西格玛的黑带，她与龚信奉着相同理念，在当时龚被认为以IT技术实现来推动变革为侧重，刘茵则擅长通过管理流程方法和思想。他们是国内为数不多的精益零售先行者，却也不得不接受精益零售接受度不高的现实。记者问刘茵“有为前景感到灰心吗？”她不以为然。“能有远见卓识的本来就是少数。”
我的墓志铭
2014年12月4日，国际家电连锁巨头百思买宣布将旗下五星电器业务出售给佳源集团。至此，除了全球采购团队之外，百思买的零售业务全面退出中国市场。
时间倒退至2005年6月，黄光裕和国美电器（下称“国美”）高层人员前往美国，与一家国际知名的连锁零售巨头洽谈合作事宜，对方却只给了他们20分钟时间。黄光裕在和这家巨头谈判时，口气极为强硬。“听说你们要到中国来，我们十分欢迎，不过，你们来中国后，只有两条路可以选择：要么与我合作，要么成为我的对手！虽然你们在管理上、技术上有优势，但不一定适合中国国情，而国美却精通此道，因此，你们未必能胜过我！”
在这之前的一年，中国零售业全面对外开放。外资零售商被允许在中国的开店数量、股权和选址不受限制。2006年底，百思买在上海的繁华地带徐家汇开出第一家旗舰店。在外界看来，百思买却站在了与中国零售“国情”格格不入的另一极，成为“游戏规则”的挑战者。当时的百思买新闻发言人王颖曾公开表示“与供应商的合作是现款现货，不存在押款的说法，也没有进场费、赞助费等费用。”然而一位前家电厂商高管却向《中国连锁》透露“在中国就没有不收进场费的商家！”不仅如此，当年的国内家电连锁业还隐藏着一种极具中国特色的商业模式“飞行加油”——即拖欠供应商货款，进而开新店以降低扩张成本。
一些迹象似乎也预示了百思买的经营模式水土难服。百思买强调以消费者为中心，通过现金买断的方式购买家电厂商的产品，获得卖场主导权。这种“买断經营、规模采购、现款现货、购销差价赚取利润”的商业模式伴随百思买在国际市场的崛起而大获成功。但在当时的中国市场，这种模式反而成了绊脚石。与之对应的是——像国美、苏宁这种依靠租金收入的“二房东模式”更符合当时潮流。《中国经营报》在2014年底的报道中表述过百思买的尴尬：“对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价。”在百思买旗舰店开业前一天的体验日，一位同行高管说：“百思买要弄明白中国市场还要点时间。”
某种程度上，百思买的尴尬也是龚胤全的尴尬。在2006年，后者将百思买遇到的问题同便利店在中国发展遇到的问题连在一起，“便利店引进国内也有很多年了，一直发展不起来，原因就是贵。很多时候这和商品质量好坏没有关系，消费者在意的是价格。”售后上门维修服务（收费）一度是百思买的招牌，却在中国不少地区吃瘪，消费者对价格的敏感度远远超过对服务的兴趣，而受价格导向和方便与否驱使的购买者几乎没有忠诚度。2009年，龚胤全供职的用友幅驰咨询被迫解散，运营4年时间里，实际成交的业务咨询单数寥寥无几。张力赴瑞友科技担任研究院副院长，碓井诚回到日本前留给龚一句话。“中国零售业与日本差距还很大，但随着经济发展，消费者早晚会由价格敏感转向价值诉求。”
百思买宣布零售业务退出中国市场后的两年，国美这家曾经的现象级零售巨头也沉沦了。2016年10月25日，国美电器发布了一份盈利预警公告，称截至2016年9月30日，归属母公司所有者应占利润预期将比去年同期减少约70%至80%之间。而随着2016年全年财报的正式披露，国美亏损达到5419.5万元，而在前一年国美的盈利数字为9.37亿元。 颇具讽刺意味的是，传统零售企业的价格优势早已不复存在。取而代之的是以阿里巴巴、京东等电商巨头的迅速崛起，这些新贵挥舞着价格大棒用“国美们”当年最擅长的方式迅速击垮了市场昔日的主人翁。但这样的场景难免勾人浮想联翩——一个时代尸骨未寒，一个时代即将要重蹈覆辙。“极度发达的电子商务行业仍然只是改版的商业地产平台经营模式，从未与供应商建立MD（商品規划）团队，在进行原创商品开发方面下功夫从而提高人们的生活质量。到目前为止，一切都没变。”龚胤全忧心忡忡。
在消费升级的今天，百思买当年提出的理念正与当下的零售业环境趋同。国内连锁企业经历了当年的野蛮增长之后，也纷纷转型，宣布向精耕细作靠拢。然而转型谈何容易？一位接近经纬创投的相关人士告诉《中国连锁》记者，“不要以为传统零售企业不想做精细化管理和运营，而是他们不敢。需要耗费的成本实在太巨大了，不转等死，转了立马死。”
2012年前，龚胤全的主要精力放在“IT经营论”的研究和推广上。有一段时间，他感到举步维艰。“中国和日本在零售业的发展上至少有20年差距，精细化管理与IT经营、DT数据经营方面严重脱轨。”龚胤全忽然意识到在商品开发、运营管理都还不成体系的国内，远未到推广“IT经营论”的时候。这看上去有点像弃医从文的鲁迅，要在最根本的地方改造“国民劣根性”。而外部环境也在倒逼龚做出调整。“原本我只是讲7-Eleven战略、业务与IT高度融合的案例供不同业态如服装、餐饮业去活用启发，但国内客户更希望给他们最直接的答案，于是逼迫我要去学习钻研优衣库、无印良品等服装、杂货业态的专业知识。另外，如果只是讲IT经营的话也很难与企业的商品部、运营部对话，所以现在的我不只是研究IT，而是要研究商品开发与销售运营的专业知识。”
在那个内忧外患的艰难时刻，龚胤全咬牙坚持了下来。一方面他实现了从IT专业人员向战略变革、商品开发、销售运营专家的转变；另一方面他的研究范围从便利店行业扩大至服装、餐饮等制造型零售业。这和龚胤全的恩师有些类似——长期参与7-Eleven商品开发、销售运营等业务改革的前常务董事信息本部长碓井诚，也是从一个IT经营专家成长为业务改革专家。在碓井诚帮助下，美国麻省理工学院把7-Eleven的成功事例作为经典案例来学习。2003年，碓井诚代表7-Eleven日本，归纳了7-Eleven的战略·IT和系统实绩，获得了哈佛大学商学院波特教授颁发的波特奖。
相较于碓的巨大成就，惭愧之情是激励龚胤全行走至今的主要动力。某种程度上，龚对碓井诚的惭愧之情要大于感激之情，这甚至让龚不好意思去主动联系碓井诚。“如果哪一天我混地像模像样，然后把他的知名度也抬高了。那我可能会把他请到中国来做一些培训演讲。”这个时刻具体在哪一天龚自己也说不准，但可以肯定的是，这是他的目标，却不是终点。在自立门户的2014年，龚胤全决定不再被“IT经营论”固化，他将自己职业生涯的标尺延长至“本土化精益零售系统”的建成。
“我的墓志铭会有如下内容：他是一名精益零售理论专家，而非IT经营专家。”
他这个人就是太实在
2015年深秋，坐在上海办公室里的顾超接到一通打自北京的电话。电话那头的龚胤全兴奋地告诉他，马上会有一个项目签约成功，让他稍事准备就来北京。放下电话，顾超的心情复杂起来，他记不清这是第几次接到龚的邀约了。
龚胤全电话里即将签约的项目叫北京邻里家便利店（下称“邻里家”）。在那之前的几个月，龚参加了弘章资本举办的世界500强丹纳赫投资集团原亚太区副总裁康国泰的讲座。因为丹纳赫独特的DBS精益业务系统带来的震撼，龚大受启发，回去之后开始钻研自己的“精益零售DOS运营系统”。
在决定要推广精益零售DOS运营系统后，龚胤全组织了5期培训班，共10天课程。客户就包括邻里家董事长兼创始人王紫，彼时邻里家刚刚创立不久（5月），王紫与龚大有相见恨晚之势，2期培训过后，双方均有落实合作的意向。在这期间，顾超和王紫接触过一次，后者对龚倡导的单品管理系统赞不绝口，希望尽快开发出来。但因为酬薪问题，顾超一再观望。后来龚胤全接连出面邀请他的这位前同事、合伙人能加入到开发过程的评估当中，顾超基本上都婉拒了。
顾超是龚胤全离开用友幅驰后加入第一家公司——富士通的同事，在星巴克、面包新语等咨询项目中担任项目经理。龚负责售前咨询，顾超偏项目实施。他们同事的缘分一直延续至下一家公司用友常伴咨询，两人一同被调至用友软件总部，随后龚离职创业，顾超在2014年5月之后加入龚的团队，成为合伙人。
和龚胤全恰恰相反的是，顾超的处世哲学中充满了对商人这一群体的不信任。顾超一再告诫龚胤全在合同没签订好，账户没有收到打款的前提下不要轻举妄动。一些不愉快的经验也在提醒顾超，他有义务帮龚守住这条底线。在此之前，因为性格问题，龚胤全丢掉了一些赚钱机会，客户在签订合作合同前夕，往往选择了退缩。究竟是什么性格问题？“内向吧……”记者追问“是不是太实在了？”顾超马上接住，“对对，他就是太实在了！”
邻里家的项目随后风云突变。2015年10月13日，北京市企业信用信息网上，邻里家（北京）商贸有限公司信息中，董事长、总经理王紫，三名董事杨威、项建安、田翀，监事刘艳阳分别变更为董事长李燕京，两名董事项建安、居琴珍，监事任凤珍。在当时，王紫的微信头像由原来的邻家LOGO改成了一只小蜜蜂，名字也从“Lin家王紫”改成“小蜜蜂王紫”。
2016年年底，王紫率邻里家创始团队集体离职加入“去哪儿”创始人庄辰超投资的便利店品牌“便利蜂”。顾超事后看到这条新闻，脑子里闪过一个词。“吹了。”此时他已经重操旧业，加入合阔信息担任副总经理一职，为星巴克、Costa、哈根达斯、面包新语等连锁餐饮店提供IT解决方案。
事实上，因为收入压力，顾超不得不与龚胤全分手。“那段时间我老婆怀孕，不能老出差，也需要稳定收入，我只能回去打工。”在顾超不愉快的经验里，还包括一次讨债。当时一家北京项目前后做了四个月，结果讨债用了4年，拿回6万元。为数不多几次赚钱经历包括一个叫“热风”的服装项目，顾超负责WMS（仓库管理系统）具体实施，龚胤全负责商品管理。项目结束后，龚胤全提出了散伙的想法。龚也撑不住了。 “龚老师绝不是能力的问题。”顾超保持了对这位老朋友的最大尊重，“他讲课的时候或者讲他喜欢的内容的时候很能讲的。只是他不善于把自己的知识内容商业化或者不善于与商人打交道，经常被人白白利用，没有得到相应报酬。或者更直白说就是容易相信別人。”
创业之后，龚胤全自己也说不清自己花了多少冤枉钱。很多时候，他都在自掏腰包往返于两地，如痴如醉地传播着自己的理论和思想，最后空手而归。他为了不让客户感到枯燥，多次修改PPT和教材。在这一点上顾超心服口服，他相信没有几个人在这方面比得上龚胤全。“他是个严谨到极致的工作狂。”记者也验证了这种说法的真实性，初次接触时，龚在不到两天的时间里先后三次修改关于自己业务的介绍资料，然后发给记者。
龚胤全自认为无趣，一个只认识龚一天的人，也许会得到与龚相识多年老友一致的看法——这个家伙几乎不看任何电影，对身边发生的很多时髦现象都一无所知。他把主要精力分布在工作和家庭上，尽管有时候并不那么公平。在创业之后，龚睡在书房的时间里甚至要远超过卧室，他只能在节假日里抽出一点点时间陪7岁的女儿。
这种偏执的工作狂特质，很大程度依仗童年的馈赠。他出生在湖南，父母都是农民，一种“霸蛮”的实干家精神便天然形成了。父母文化程度不高，谈不出大道理，只得让他脚踏实地做人，多多行善。
一些性格之外的问题一度、也将继续阻挠龚胤全的精益零售推广之路——来自客户的内部问题，有时是内部组织架构变动，“一朝天子一朝臣，后来的高管一般都会推翻前任的战略。”顾超碰到过不少类似事故，咨询改革工作到后面根本推动不下去；有时是职业经理人独木难支，不少老板送高管听课的初衷是期望用最小的成本换回最大的收益，结果后者受启发过后要大刀阔斧的改革，这意味成本的巨大支出。“以前吃过这个亏，现在的合作如果不是公司一把手来谈，我一定不会接。”龚胤全心有余悸；还有一种是中低层员工的施压，一次培训过后，龚的助理罗轶如亲耳听见一名员工抱怨“我们不想成为那些企业（行业标杆）。”“改革会加大他们的工作量，所以这些人的阻力会加大项目的落地实施。”
更多时候，龚胤全依靠一单一单成功项目的口碑艰难立足。味多美烘焙（下称“味多美”）20周年的时候，龚为前者做了培训与咨询，并尝试导入精益零售管理模式。味多美董事长黄利十分满意，随后把龚介绍给植物医生创始人解勇。“解勇是谁？”龚胤全从没听过这个名字，也不了解国内还有这么一家化妆品牌。他不知道，这个以后给予他充分信任的变革家和他有着类似的成长经历，三四线城市起家、试图振兴民族品牌、信奉用户至上，却因大环境困顿而难以挤入主流视野。解勇和他的2500多家门店（截至2016年）正处一场不易察觉的暴风眼之中——利润增长压力瓶颈、精细化管理欠缺……解勇和龚接触没多久后，双方便一拍即合。“他很牛！”
这次的合作给龚胤全带来了显著的经济效益。2016年全年，龚在各项目的咨询和培训上净赚200万，他的身边只有一位助理——罗轶如是龚十年前在用友幅驰的老同事，负责总务兼资料翻译。她对零售业的理解不深，也对龚胤全所推行的理论缺乏特别深刻的认识。一次落地项目中，她目睹了龚陪同客户开发组人员接连几天加班的画面。从那之后，她对这个实在的IT技术男多了一种简明的认识“龚老师真的在做一件他相信有价值的事情。”
有时候，龚胤全会展现出一种难以理解的豁达。精益零售10年之路，他自费花去200余万。考虑到所处行业的前瞻性，在世俗的评价里，这个人几乎是在原地踏步。可脱离这种世俗眼光，龚又显得卓尔不群。麻省理工学院曾耗费5年时间募捐500万美元，研究数十家制造业企业来总结精益零售思想；而龚创业5年在陌生领域的研究经费全部来自咨询业务的收入，这被他视为上帝的恩赐。记者想起“硅谷教父”保罗·格雷厄姆在2006年写的一篇文章，传奇如乔布斯和沃兹尼亚克，也曾都是边缘人物：他们做过为电话系统安装“蓝盒子”这种既不赚钱又不合法的蠢事，可并不妨碍他们改变世界。边缘人不在前排，没有那么多诱惑，没有那么多束缚，他们就站在边缘，随时可以灵活改变。而伟大的新事物通常就来源于这样或那样的“边缘力量”。
正如王瑶在《打败麦肯锡》一书中所写“这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”在网上流传甚久的“中国管理咨询业黑幕”描述中，相当一部分中国本土管理咨询公司被归为“进入门槛极低——请一家中介公司、提供两个身份证、交1000元即可完成注册”的廉价群体。2017年4月，一个忙碌的周五，振华卓越咨询机构创始人胡振华抽出培训的空档，对《中国连锁》记者坦承了这个行业长久以来奉行的潜规则。“1、忽悠成分多于实战成分，以洗脑为主；2、相互模仿严重，鱼目混杂。”
职业备注为咨询顾问总监的知乎用户“志伟看看”把国内管理咨询分为四个梯级，当记者把这段有关分级的描述发给龚胤全看时，他不加犹豫地选择了对号入座——创始人/合伙人因某个理念在相应领域有深入研究的小型咨询公司。在这之上，分别有体量、名气都比较大的综合类咨询集团以及专业出彩的咨询公司构成第一、二阵营；在这之下，则是不入流的皮包公司，作者形容为“渣”。描述中对于龚胤全所处位置还有一段其它三种公司都不具备的附加说明，“拿出来的东西品质上还是比较过关的，依靠一单一单的积累和口碑营销艰难立足”。像一道及时又真切的分野，龚胤全凭借这种对照，偏安一隅在主流与不入流的边缘。一方面，他将得到鲜花赞誉；另一方面，他身后是盆地和深渊，不得不如履薄冰。
龚胤全36岁的时候，开始谋划一本书名为《精益零售改革》的创作。之后一年，他因断港绝潢——当时某项目的最终到账只有合同签订额的一半——想过放弃创业继而回咨询公司领一份安稳体面的薪水。他把分红交给其余两位合伙人后，又向岳父母借了部分资金，才勉强还了房贷款以及填补日常开销。很难判断在这种经历之后，龚依然没有放弃对这本书执念的合理性——这意味着他要放下熟悉的便利店行业，反复深入不熟悉的诸如服装业的其它零售领域进行研究。毫无疑问，研究需要付出学费，并且还要接受与赚钱业务擦肩而过的现实。尤其在便利店逐渐成为资本宠儿的今天，龚胤全激流勇退，站在零售业的边缘地带开垦耕种。
同样难以判断的还有，龚胤全付出的努力是否会得到市场回报。12年前，他如愿在管理咨询行业的表面划了一道狭小切口，尝试着用精益化管理为核心的“IT经营论”改造中国零售行业。但就像人类商业史上那些没有踩准市场节奏的先烈一样，探险以失败而告终，公司倒闭前夕，整个业务小组只剩他一人颇为悲壮地推广上文提到的那套理论。为数不多的希望来自时任总经理的张力，后者一直鼓励龚胤全坚持下去，直到加入瑞友科技担任研究院副院长一职。最近一篇关于张力的报道是在2016年末，他在《中国保险报》的采访中发表了对区块链技术的看法。
12年后的今天，龚胤全39岁。唐吉坷德还在向风车发起冲击。“当年一起奋斗的同事转行后大都默默无闻，而我找到了适合中国的精益零售体系。没有后悔，只有庆幸。”
能有远见卓识的本来就是少數
4月初的一个早晨，龚胤全的手机嗡嗡作响，他不时低下头点开那些标着红色记号的未读消息。思索，然后快速、吃力地敲打出一大串答案，反馈至问题的源头。有人示意他可以用语音回复，他不管不顾地敲完上一段回复，然后发过去几个字。“打字也是思考的过程。”
这位计算机专业出身的咨询师，从不吝于向外界展露自己的工程师思维。他讨厌应酬，推掉包括亲友在内的大部分聚会，也从不主动请任何客户吃饭。一位和龚胤全有过几次接触的人回忆起龚身上的特点，“他对很多事都漠不关心，但只要提到工作，眼睛都会放光。”
在龚胤全眼睛放光的那个早晨，他对事物刨根问底的精神让一部分人沉默——一位京东的相关人士在微信群聊里对龚所倡导的“精益零售”中的“制造型零售概念”发出了不同声音，“让产品设计研发生产的归产品设计研发，让零售的归零售，不能混在一起谈。精细还在下下阶段。”龚针对其回复了当前中国零售业商品开发、运营管理、销售管理改革的紧要性，末了添了一句“我认同你的观点，但那不适合未来的零售业”；一部分人好奇——唐久便利店副总经理黄广文想知道精益零售相关的书籍，龚一口气说出了《改变世界的机器》《精益思想》及其概要；一部分人认同——当龚胤全宣布在2014年后就已经自立门户，不再被他的老师碓井诚的“IT经营论”固化，发誓总结出中国人的精益零售体系后，人民大学深圳研究院教授李序蒙等人陆续发送了点赞的表情。
碓井诚这个名字在国内稍显陌生，但并不妨碍其在国际上享受到的声誉。在碓井诚流传最广的描述里，他因建立起信息复杂程度仅次于NASA（美国航空航天局）的全球零售业最高水平的7-11信息系统，而被称作设计和建成支撑7-11事业基础的第一人。碓井诚在其著作《制造型零售业7-Eleven的服务升级》中所阐述的“IT经营论”——即把IT当成零售企业核心业务，用IT经营驱动业务变革。一度被龚胤全奉为圭臬。
2005年，龚降薪入职上海用友幅驰，在这家由中国用友软件与日本上市公司Future Architecture（下称“Future”）合资成立的信息咨询公司里，Future咨询副社长碓井诚同时担任副董事长。总经理张力则长期在日本企业进行IT系统开发管理工作，龚胤全和碓井诚的联系几乎都通过他。龚事后才知道，日本管理大师大前研一也有3年工程师背景，这让他感到心安。“工程师经验对我后面研究精益零售的逻辑思维具有极大的帮助。”
长久以来，碓井诚在龚胤全心里占据极高的地位。这位已过七旬的老人在2005～2009年间只往返于两个国家：中国与日本。其中一半的时间奉献给前者。开始习惯中国商场规则的龚在碓井诚身边做事感到格格不入。2006年，一场再平常不过的咨询汇报案现场，已经成为项目咨询经理的龚胤全和碓井诚四目相对——后者坐在客户克里斯汀饼屋董事长的身边，而事实上碓井诚“应该”出现在同事和龚身边，率领他们冲对方发号施令。之后一切都变得和预想不一样，碓井诚几乎挑剔了部下报告的任何建议。这样的举动令人出乎意料，包括身边的企业主。不过，考虑到碓井诚一向标榜站在顾客立场思考问题，似乎也不值得大惊小怪。 随后几年，类似场景成为常态。不仅如此，碓井诚还带着山田、守住、朝克等日本顾问前后参与到多个项目当中。因为名声在外，碓井诚也是时任上海百联集团CEO王宗南、上海可的便利店CEO邱源昶的座上宾。盒马鲜生创始人侯毅2009年之前在上海可的便利店做供应链部总经理，因此和龚胤全结缘。现在他偶尔会在龚的微信群聊里发布一两条关于老东家京东的资讯，抛出一些观点。在《精益零售改革》的推荐语上，侯毅这样评价碓井诚“他是中国现代零售业的启蒙老师，2004、2005年从他那儿我们学习了7-Eleven的PB（自有）商品和NB（大众）品牌商品的比例关系，了解了7-Eleven数据仓库和大数据的如何应用，了解了7-Eleven精细化营运的核心是全流程信息化，了解了7-Eleven不同发展阶段的不同策略，收益一辈子，替我问候他。”
名声可以带来客户认可，但却没有带来业务量提升。至少那个时代没有。2007年，龚胤全陪同碓井诚去拜访美特斯·邦威服饰（下称“美邦”），对方对“IT经营论”啧啧称奇，可话锋一转又表示道7-Eleven便利店业态特点与服装业不一样，难以找到咨询合作的切入点。2008年8月28日，美邦登录A股。在龚胤全的记忆里，2007年的美邦还是以全国省级代理的批发模式。“离真正的SPA（自有品牌专业零售经营）服装零售公司还很远。”《理财周报》记者张云在2007年的一篇报道中指出美邦实际控制人周成建最大的成功在于“不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西。”这种神奇的商业模式背后，美邦只用不到13%的直营终端、100%外包的生产销售、一款周杰伦代言的品牌就撬动了最大的财富收益。2007年，美邦营业毛利、毛利率分别高达12亿元人民币和41.98%。
美邦的案例只是时代背景下的一个缩影。“当时的中国零售业日子普遍比较好过，大家对日本的精细化管理与IT经营活用接受度普遍不高。”龚胤全回忆。即便是今天，也依然有人持观望态度，海澜之家负责数据（部分）分析的杜嵘听龚谈过几次对于未来零售业趋势的判断，认同的同时又有点半信半疑，“感觉在传统企业推广有难度。”
2014年，龚胤全创业维艰的时刻，不得不通过授课维持生计。他被尼尔森大学校长刘茵一个客户的朋友的朋友介绍去做外聘教师。刘茵同时是精益六西格玛的黑带，她与龚信奉着相同理念，在当时龚被认为以IT技术实现来推动变革为侧重，刘茵则擅长通过管理流程方法和思想。他们是国内为数不多的精益零售先行者，却也不得不接受精益零售接受度不高的现实。记者问刘茵“有为前景感到灰心吗？”她不以为然。“能有远见卓识的本来就是少数。”
我的墓志铭
2014年12月4日，国际家电连锁巨头百思买宣布将旗下五星电器业务出售给佳源集团。至此，除了全球采购团队之外，百思买的零售业务全面退出中国市场。
时间倒退至2005年6月，黄光裕和国美电器（下称“国美”）高层人员前往美国，与一家国际知名的连锁零售巨头洽谈合作事宜，对方却只给了他们20分钟时间。黄光裕在和这家巨头谈判时，口气极为强硬。“听说你们要到中国来，我们十分欢迎，不过，你们来中国后，只有两条路可以选择：要么与我合作，要么成为我的对手！虽然你们在管理上、技术上有优势，但不一定适合中国国情，而国美却精通此道，因此，你们未必能胜过我！”
在这之前的一年，中国零售业全面对外开放。外资零售商被允许在中国的开店数量、股权和选址不受限制。2006年底，百思买在上海的繁华地带徐家汇开出第一家旗舰店。在外界看来，百思买却站在了与中国零售“国情”格格不入的另一极，成为“游戏规则”的挑战者。当时的百思买新闻发言人王颖曾公开表示“与供应商的合作是现款现货，不存在押款的说法，也没有进场费、赞助费等费用。”然而一位前家电厂商高管却向《中国连锁》透露“在中国就没有不收进场费的商家！”不仅如此，当年的国内家电连锁业还隐藏着一种极具中国特色的商业模式“飞行加油”——即拖欠供应商货款，进而开新店以降低扩张成本。
一些迹象似乎也预示了百思买的经营模式水土难服。百思买强调以消费者为中心，通过现金买断的方式购买家电厂商的产品，获得卖场主导权。这种“买断經营、规模采购、现款现货、购销差价赚取利润”的商业模式伴随百思买在国际市场的崛起而大获成功。但在当时的中国市场，这种模式反而成了绊脚石。与之对应的是——像国美、苏宁这种依靠租金收入的“二房东模式”更符合当时潮流。《中国经营报》在2014年底的报道中表述过百思买的尴尬：“对价格更为敏感的消费者要么习惯于在百脑汇这样商贩集中的电脑卖场里采购电子产品，要么去国美、苏宁这些竞争对手那里比价。”在百思买旗舰店开业前一天的体验日，一位同行高管说：“百思买要弄明白中国市场还要点时间。”
某种程度上，百思买的尴尬也是龚胤全的尴尬。在2006年，后者将百思买遇到的问题同便利店在中国发展遇到的问题连在一起，“便利店引进国内也有很多年了，一直发展不起来，原因就是贵。很多时候这和商品质量好坏没有关系，消费者在意的是价格。”售后上门维修服务（收费）一度是百思买的招牌，却在中国不少地区吃瘪，消费者对价格的敏感度远远超过对服务的兴趣，而受价格导向和方便与否驱使的购买者几乎没有忠诚度。2009年，龚胤全供职的用友幅驰咨询被迫解散，运营4年时间里，实际成交的业务咨询单数寥寥无几。张力赴瑞友科技担任研究院副院长，碓井诚回到日本前留给龚一句话。“中国零售业与日本差距还很大，但随着经济发展，消费者早晚会由价格敏感转向价值诉求。”
百思买宣布零售业务退出中国市场后的两年，国美这家曾经的现象级零售巨头也沉沦了。2016年10月25日，国美电器发布了一份盈利预警公告，称截至2016年9月30日，归属母公司所有者应占利润预期将比去年同期减少约70%至80%之间。而随着2016年全年财报的正式披露，国美亏损达到5419.5万元，而在前一年国美的盈利数字为9.37亿元。 颇具讽刺意味的是，传统零售企业的价格优势早已不复存在。取而代之的是以阿里巴巴、京东等电商巨头的迅速崛起，这些新贵挥舞着价格大棒用“国美们”当年最擅长的方式迅速击垮了市场昔日的主人翁。但这样的场景难免勾人浮想联翩——一个时代尸骨未寒，一个时代即将要重蹈覆辙。“极度发达的电子商务行业仍然只是改版的商业地产平台经营模式，从未与供应商建立MD（商品規划）团队，在进行原创商品开发方面下功夫从而提高人们的生活质量。到目前为止，一切都没变。”龚胤全忧心忡忡。
在消费升级的今天，百思买当年提出的理念正与当下的零售业环境趋同。国内连锁企业经历了当年的野蛮增长之后，也纷纷转型，宣布向精耕细作靠拢。然而转型谈何容易？一位接近经纬创投的相关人士告诉《中国连锁》记者，“不要以为传统零售企业不想做精细化管理和运营，而是他们不敢。需要耗费的成本实在太巨大了，不转等死，转了立马死。”
2012年前，龚胤全的主要精力放在“IT经营论”的研究和推广上。有一段时间，他感到举步维艰。“中国和日本在零售业的发展上至少有20年差距，精细化管理与IT经营、DT数据经营方面严重脱轨。”龚胤全忽然意识到在商品开发、运营管理都还不成体系的国内，远未到推广“IT经营论”的时候。这看上去有点像弃医从文的鲁迅，要在最根本的地方改造“国民劣根性”。而外部环境也在倒逼龚做出调整。“原本我只是讲7-Eleven战略、业务与IT高度融合的案例供不同业态如服装、餐饮业去活用启发，但国内客户更希望给他们最直接的答案，于是逼迫我要去学习钻研优衣库、无印良品等服装、杂货业态的专业知识。另外，如果只是讲IT经营的话也很难与企业的商品部、运营部对话，所以现在的我不只是研究IT，而是要研究商品开发与销售运营的专业知识。”
在那个内忧外患的艰难时刻，龚胤全咬牙坚持了下来。一方面他实现了从IT专业人员向战略变革、商品开发、销售运营专家的转变；另一方面他的研究范围从便利店行业扩大至服装、餐饮等制造型零售业。这和龚胤全的恩师有些类似——长期参与7-Eleven商品开发、销售运营等业务改革的前常务董事信息本部长碓井诚，也是从一个IT经营专家成长为业务改革专家。在碓井诚帮助下，美国麻省理工学院把7-Eleven的成功事例作为经典案例来学习。2003年，碓井诚代表7-Eleven日本，归纳了7-Eleven的战略·IT和系统实绩，获得了哈佛大学商学院波特教授颁发的波特奖。
相较于碓的巨大成就，惭愧之情是激励龚胤全行走至今的主要动力。某种程度上，龚对碓井诚的惭愧之情要大于感激之情，这甚至让龚不好意思去主动联系碓井诚。“如果哪一天我混地像模像样，然后把他的知名度也抬高了。那我可能会把他请到中国来做一些培训演讲。”这个时刻具体在哪一天龚自己也说不准，但可以肯定的是，这是他的目标，却不是终点。在自立门户的2014年，龚胤全决定不再被“IT经营论”固化，他将自己职业生涯的标尺延长至“本土化精益零售系统”的建成。
“我的墓志铭会有如下内容：他是一名精益零售理论专家，而非IT经营专家。”
他这个人就是太实在
2015年深秋，坐在上海办公室里的顾超接到一通打自北京的电话。电话那头的龚胤全兴奋地告诉他，马上会有一个项目签约成功，让他稍事准备就来北京。放下电话，顾超的心情复杂起来，他记不清这是第几次接到龚的邀约了。
龚胤全电话里即将签约的项目叫北京邻里家便利店（下称“邻里家”）。在那之前的几个月，龚参加了弘章资本举办的世界500强丹纳赫投资集团原亚太区副总裁康国泰的讲座。因为丹纳赫独特的DBS精益业务系统带来的震撼，龚大受启发，回去之后开始钻研自己的“精益零售DOS运营系统”。
在决定要推广精益零售DOS运营系统后，龚胤全组织了5期培训班，共10天课程。客户就包括邻里家董事长兼创始人王紫，彼时邻里家刚刚创立不久（5月），王紫与龚大有相见恨晚之势，2期培训过后，双方均有落实合作的意向。在这期间，顾超和王紫接触过一次，后者对龚倡导的单品管理系统赞不绝口，希望尽快开发出来。但因为酬薪问题，顾超一再观望。后来龚胤全接连出面邀请他的这位前同事、合伙人能加入到开发过程的评估当中，顾超基本上都婉拒了。
顾超是龚胤全离开用友幅驰后加入第一家公司——富士通的同事，在星巴克、面包新语等咨询项目中担任项目经理。龚负责售前咨询，顾超偏项目实施。他们同事的缘分一直延续至下一家公司用友常伴咨询，两人一同被调至用友软件总部，随后龚离职创业，顾超在2014年5月之后加入龚的团队，成为合伙人。
和龚胤全恰恰相反的是，顾超的处世哲学中充满了对商人这一群体的不信任。顾超一再告诫龚胤全在合同没签订好，账户没有收到打款的前提下不要轻举妄动。一些不愉快的经验也在提醒顾超，他有义务帮龚守住这条底线。在此之前，因为性格问题，龚胤全丢掉了一些赚钱机会，客户在签订合作合同前夕，往往选择了退缩。究竟是什么性格问题？“内向吧……”记者追问“是不是太实在了？”顾超马上接住，“对对，他就是太实在了！”
邻里家的项目随后风云突变。2015年10月13日，北京市企业信用信息网上，邻里家（北京）商贸有限公司信息中，董事长、总经理王紫，三名董事杨威、项建安、田翀，监事刘艳阳分别变更为董事长李燕京，两名董事项建安、居琴珍，监事任凤珍。在当时，王紫的微信头像由原来的邻家LOGO改成了一只小蜜蜂，名字也从“Lin家王紫”改成“小蜜蜂王紫”。
2016年年底，王紫率邻里家创始团队集体离职加入“去哪儿”创始人庄辰超投资的便利店品牌“便利蜂”。顾超事后看到这条新闻，脑子里闪过一个词。“吹了。”此时他已经重操旧业，加入合阔信息担任副总经理一职，为星巴克、Costa、哈根达斯、面包新语等连锁餐饮店提供IT解决方案。
事实上，因为收入压力，顾超不得不与龚胤全分手。“那段时间我老婆怀孕，不能老出差，也需要稳定收入，我只能回去打工。”在顾超不愉快的经验里，还包括一次讨债。当时一家北京项目前后做了四个月，结果讨债用了4年，拿回6万元。为数不多几次赚钱经历包括一个叫“热风”的服装项目，顾超负责WMS（仓库管理系统）具体实施，龚胤全负责商品管理。项目结束后，龚胤全提出了散伙的想法。龚也撑不住了。 “龚老师绝不是能力的问题。”顾超保持了对这位老朋友的最大尊重，“他讲课的时候或者讲他喜欢的内容的时候很能讲的。只是他不善于把自己的知识内容商业化或者不善于与商人打交道，经常被人白白利用，没有得到相应报酬。或者更直白说就是容易相信別人。”
创业之后，龚胤全自己也说不清自己花了多少冤枉钱。很多时候，他都在自掏腰包往返于两地，如痴如醉地传播着自己的理论和思想，最后空手而归。他为了不让客户感到枯燥，多次修改PPT和教材。在这一点上顾超心服口服，他相信没有几个人在这方面比得上龚胤全。“他是个严谨到极致的工作狂。”记者也验证了这种说法的真实性，初次接触时，龚在不到两天的时间里先后三次修改关于自己业务的介绍资料，然后发给记者。
龚胤全自认为无趣，一个只认识龚一天的人，也许会得到与龚相识多年老友一致的看法——这个家伙几乎不看任何电影，对身边发生的很多时髦现象都一无所知。他把主要精力分布在工作和家庭上，尽管有时候并不那么公平。在创业之后，龚睡在书房的时间里甚至要远超过卧室，他只能在节假日里抽出一点点时间陪7岁的女儿。
这种偏执的工作狂特质，很大程度依仗童年的馈赠。他出生在湖南，父母都是农民，一种“霸蛮”的实干家精神便天然形成了。父母文化程度不高，谈不出大道理，只得让他脚踏实地做人，多多行善。
一些性格之外的问题一度、也将继续阻挠龚胤全的精益零售推广之路——来自客户的内部问题，有时是内部组织架构变动，“一朝天子一朝臣，后来的高管一般都会推翻前任的战略。”顾超碰到过不少类似事故，咨询改革工作到后面根本推动不下去；有时是职业经理人独木难支，不少老板送高管听课的初衷是期望用最小的成本换回最大的收益，结果后者受启发过后要大刀阔斧的改革，这意味成本的巨大支出。“以前吃过这个亏，现在的合作如果不是公司一把手来谈，我一定不会接。”龚胤全心有余悸；还有一种是中低层员工的施压，一次培训过后，龚的助理罗轶如亲耳听见一名员工抱怨“我们不想成为那些企业（行业标杆）。”“改革会加大他们的工作量，所以这些人的阻力会加大项目的落地实施。”
更多时候，龚胤全依靠一单一单成功项目的口碑艰难立足。味多美烘焙（下称“味多美”）20周年的时候，龚为前者做了培训与咨询，并尝试导入精益零售管理模式。味多美董事长黄利十分满意，随后把龚介绍给植物医生创始人解勇。“解勇是谁？”龚胤全从没听过这个名字，也不了解国内还有这么一家化妆品牌。他不知道，这个以后给予他充分信任的变革家和他有着类似的成长经历，三四线城市起家、试图振兴民族品牌、信奉用户至上，却因大环境困顿而难以挤入主流视野。解勇和他的2500多家门店（截至2016年）正处一场不易察觉的暴风眼之中——利润增长压力瓶颈、精细化管理欠缺……解勇和龚接触没多久后，双方便一拍即合。“他很牛！”
这次的合作给龚胤全带来了显著的经济效益。2016年全年，龚在各项目的咨询和培训上净赚200万，他的身边只有一位助理——罗轶如是龚十年前在用友幅驰的老同事，负责总务兼资料翻译。她对零售业的理解不深，也对龚胤全所推行的理论缺乏特别深刻的认识。一次落地项目中，她目睹了龚陪同客户开发组人员接连几天加班的画面。从那之后，她对这个实在的IT技术男多了一种简明的认识“龚老师真的在做一件他相信有价值的事情。”
有时候，龚胤全会展现出一种难以理解的豁达。精益零售10年之路，他自费花去200余万。考虑到所处行业的前瞻性，在世俗的评价里，这个人几乎是在原地踏步。可脱离这种世俗眼光，龚又显得卓尔不群。麻省理工学院曾耗费5年时间募捐500万美元，研究数十家制造业企业来总结精益零售思想；而龚创业5年在陌生领域的研究经费全部来自咨询业务的收入，这被他视为上帝的恩赐。记者想起“硅谷教父”保罗·格雷厄姆在2006年写的一篇文章，传奇如乔布斯和沃兹尼亚克，也曾都是边缘人物：他们做过为电话系统安装“蓝盒子”这种既不赚钱又不合法的蠢事，可并不妨碍他们改变世界。边缘人不在前排，没有那么多诱惑，没有那么多束缚，他们就站在边缘，随时可以灵活改变。而伟大的新事物通常就来源于这样或那样的“边缘力量”。