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长期奋斗目标——领导者的标识
无论何时我去参加一个会议或活动，总有一些人能够让其他人注意到他们。他们的方法让我为之一振：似乎有一种魔法似的“嗡嗡”声环绕着他们，有一道能够使周围的人充满能量的光环笼罩着他们。他们发言时，每个人都静心聆听；他们行动时，其他人都紧紧追随。你或许也见过我所谈论的这种人，你甚至不需要转身就知道正站在你身后的人——他们是天生的领导者，他们的每一句话、每一个动作都在展现着无尽的领导才能。他们与那些蜷缩在角落里平凡地喝着茶、看着报纸的张三李四形成鲜明的对比。领导者们知道他们缘何在此，也知道他们在做什么。他们有明确的目标，而这对于领导力语言来说极其重要。
有目标的人自然地吸引着我们。目标性强确实是一个极具吸引力的品质。我肯定你会记得自己的朋友或同事着手做大事的场景——跑马拉松、创业、登山或者一些类似的尝试。他们在追求目标时，周身难道没有散发出“嗡嗡”声吗？
有一些不错的理由吸引我们趋向有目标的人：正是他们最有可能保证群体的安全，正是他们要实现进步和改变，正是他们要带领人们前进。因此，本能促使我们追随他们。它以三种方式来促使我们这样做：首先，有目标的人激活我们的镜像神经元；其次，他们灌输给我们一种目标感，激发我们的回报系统释放多巴胺从而产生兴奋感；最后，我们感受到对他们的依赖。
于是我们最终就模仿他们。想象一下人们在音乐节上开舞会的场面：你一定会看到有个人绝对是有目的地在跳舞，当时在周围走动的其他人还有一点茫然。一开始，几个人聚到这个人身边模仿他跳起舞来。不久就有了几十人。然后，有了几百人。他还不知道发生了什么的时候，整个音乐节上的人都已经在模仿他的舞蹈动作了。无论您是否喜欢跳舞，这都是一个鼓舞人心的场面。
这就是目标的力量。周围缺乏有目标的人，风平浪静，一潭死水。有目标的人往往推动事情的发生。正是领导者介入并填补了空白。因此，如果你是领导者，不妨问问自己：我的目标是什么？
伟大的领导者有更高的目标。这个目标鼓舞着他们，也鼓舞着他们周围的人。这意味着他们用绝对的信念去发言，就像具有一种与生俱来的力量。想想曼德拉、甘地、布兰森、乔布斯这些人，他们有着长期奋斗的目标，奋斗的力量来自他们的内心深处，这也许可以说是他们的勇气，或者是他们的使命在引导着他们。事实上，有研究表明，许多领导者将他们的工作形容为一种“使命”，而不仅仅是一份工作。
目标法则之找到视角
有一个古老的故事：一个人经过建筑工地时，看到三个工人在砌墙。这个人问他们正在做什么，第一个人说他在砌砖，第二人说他在砌墙，第三个人说他正在建一座漂亮的建筑，这里将成为近百年来人们经常光顾的地方。那么你认为谁工作得最辛苦？谁又是最享受这份工作的人？谁将在工作结束之后开心地回到家中？
这个故事虽然古老，却有着深刻的寓意：作为一个领导者，你的责任就是让下属乐于承担他们的工作。如果他们那样照做的话，不是他们的善意或施舍，而是你能从员工中获得的最佳回报方式。当人们相信自己在向一个伟大的目标做贡献时，他们会全身心地投入其中。这是一个巨大的奖励，这也是领导力的一切。
但什么是远大的目标呢？它在商界中并不总是立竿见影。毕竟，法律上定义公司的目标是“为股东谋得最大化利益”。目标的失败是因为他们没有感染力。伟大的领导者追求的是意义深远的目标。
有一个著名的故事：20世纪60年代，人类正在实施奔月计划。约翰·肯尼迪到美国国家航空和宇宙航行局视察工作，看看进展如何。他在那里看到一个穿着白色外套并戴着白色帽子的人。他停下来，问他在做什么。这个人回答道：“我正在帮助人们实现人类的奔月计划。”肯尼迪微笑着问道：“真棒，你具体做什么工作呢？”“哦，”这人回答道，“我是D8区域的守卫，我正要去换班。”
人类的奔月计划是真正意义上伟大而鼓舞人心的例子，它会鼓舞任何组织中的人，使得最高层的领导人和最底层的清洁工及门卫都有着强大的共鸣。它取得成效不仅仅是因为它的远大，还因为生动的形象。它给人们提供了清晰的意象，这个意象深深地嵌入了人们的本能中。
并不是每一个组织都有“将人类送上月球”的崇高使命，但是所有的组织都应该找到一个更高的使命，一个长期的情感战略，把它们与日复一日的短期任务联系起来，也就是把平凡与崇高联系起来。
联合利华是一家拥有远大目标的公司。全世界每天都有5000名不滿五岁的孩子因疾病或糟糕的卫生状况而死去。联合利华的员工非常清楚这一数据，因为他们的使命就是将这一数据减半。如果能够让更多贫困地区的孩子用肥皂洗手，他们就能“拯救成千上万的生命”。那么，你想用你的时间去做什么呢？拯救生命还是卖肥皂？
这就是公司寻找使命的方式，也是优秀的领导者让员工全心奉献的方法。大量的研究表明，有一个崇高的目标会使人们更加努力地工作。世界已经从1980年就存在的“企业社会责任”旧模式中挣脱出来。在这个旧模式中，只要公司时不时地向一些当地项目投点钱，就可以做出一些不道德的行为。如今，商业是指如何将盈利目的和道德义务结合起来，从而获得重大的成果：不仅为了商业，也是为了这个世界变得更美好。
杰出的领导者懂得这一点并且始终在践行着。亨利·福特的任务是“使汽车大众化”，目的就是让地球上的每一个人都能拥有一辆汽车。鲍勃·夏皮罗作为孟山都公司的首席执行官，在第一次演讲上就提出了一个消除全球饥饿的战斗口号。日常性别歧视项目创始人劳拉·贝茨认为，她的使命就是将真正的平等遍及全球。这些都是伟大、高尚并且鼓舞人心的目标，而这也恰好是我们想在领导力语言中获得的目标。 那么，我们应该怎么做？窍门就是找到和你的长远战略目标相关的最大情感目标。吉姆·科林斯认为，领导的目标应该是宏伟的、崎岖的、无畏的。披头士乐队从不说他们想成为利物浦最大的乐队，而是准备成为“顶尖中的顶尖”。
找到一個崇高的目标来包装能带来最大的神奇效果。因此，去找到你的目标，找到目标和组织之间的联系，然后确信每一个人都了解和认可这个目标。
目标法则之进展可见
仅仅提出一个远大的目标是远远不够的。人们必须看到实现目标过程中的进展。就像攀到山顶的我们，当我们远远看到山上的树莓丛，我们受到了鼓舞。我们越靠近那些灌木丛，视野变得越清晰，也就越兴奋。我们不断地得到激励并奋力前进。似乎有一个巧妙的回报奖励系统，确保我们不会在疲劳的旅程中倒下，而是继续追求特等的奖励。但这一切都基于进程中的视觉符号——要看到进展。
作为领导者，这意味着目标必须被清楚地描述出来，并且实现目标的过程也必须被明确地执行。这就是领导者让员工们变得有动力的关键。有一家大型零售公司，它的每次内部会议都是从一位顾客讲话开始，讲讲他们怎样从公司服务中获益。这一举措使得每个员工都把注意力放在用户的利益上，会议上，每个员工都变得非常振奋。这就是进展可视化的作用。
在这个例子中，人们可以看到进程对实现目标的巨大作用。我们需要做的就是继续前行。从一个计划表中划去完成之事会给人们带来很大的满足感。一个好的领导者会创造一个视觉进步点，使员工拥有高度的积极性，不断趋近该点。
无论目标是什么，人们都应该看到路上的进展。如果目标过于远大的话，人们就会渐行渐远。有太多宏伟的目标，最终在岁月的沉淀中消失不见……2000年的里斯本峰会上，欧盟宣称，十年内其生产力将与美国的生产力旗鼓相当。这真是一个激动人心的目标，但在接下来的两年之内却没有取得任何进展。在那一刻，欧盟的支持者们纷纷离开。大脑的回报系统不仅擅长识别人们取得的进步，也擅长识别没有取得的进步——这时候它就变成高多巴胺指数的对立面：它让人们感到毫无价值。
人们还需要去参与。日复一日的工作和远大的目标之间存在着密不可分的联系。如果这两者之间的联系不在，便意味着他们将有偏离目标的风险。究其原因，就是他们没有洞察到，在他们所做的事情和胜利之间存在任何关联。他们失去了目标，变得怠惰散漫。
领导者就是要带给人们参与感和满足感，希望梦想成真，那就是领导者的作用。对于我们这些平凡人来讲，我们的梦想不会超越吃饭时喝上两杯葡萄美酒。而领导者则与众不同。这也是我们追随他们的原因。
20世纪80年代初，史蒂夫·乔布斯凭借他的一句不朽名言——“你是愿意卖一辈子糖水，还是就此与我一起改变世界？”——成功说服百事可乐公司的执行官约翰·斯卡利加入苹果公司。斯卡利和乔布斯一起成功打响了苹果的名声。瞧，伟大的领导者就是有这样的力量，正如刘易斯·卡洛尔在《爱丽丝漫游奇境记》中所说——海豚所在，智慧之鱼所趋。