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摘 要：经济进入新常态，利率市场化的推进、同竞争的加剧、互联网业务的分流、监管政策要求的提升，银行经营的压力不断加剧，盈利增幅趋缓，在创收方面受限的情况下，成本精细化管理对改善盈利的作用是不言而喻的。为提高自身竞争力，商业银行要促使自身内部管理水平增强，搭建起管理会计体系，完善成本精细化管理。
本文主要阐述成本精细化管理的两个方面主要内容，第一部分是从财务会计的角度，描述商业银行直接成本的精细化核算；第二部分是从管理会计的视角，重点阐述间接成本的分摊归集。
关键词：商业银行；精细化；成本管理
一、直接成本的精细化核算
在信息化、大数据时代的今天，财务管理系统是银行不可或缺的管理系统，各商业银行在系统的建设上已非常成熟与完善，从蓝图的设计到最终的运用，经过了一系列的调研与分析，精细化程度已明显高于其他行业。
各商业银行的核算体系均是建立的会计准则的基础上进行的，利用信息化手段，对成本进行预算、控制、评价和考核，构建多维度、多层次的成本核算体系。在核算上各家银行大同小异，但在精细化管理上略有不同，主要体现在核算维度上的差异，比如客户、产品、项目等，因此，精细化管理的财务核算需要全面、细致、真实、准确的记录每一笔开支，并匹配至每一个维度。
精准的会计核算是大数据的源头，是成本精细化管理的基础，如何实现精准的会计核算，是我们迫切需要阐述的内容。
1.标准化维度建设
成本的精细化管理离不开标准化建设，包括核算维度的标准化，控制模式的标准化，统一标准，是分析比较的基础。
（1）核算维度标准化
会计科目和核算维度的标准化，由总机构按照会计准则要求设置全行统一的会计科目，并设置相应的辅助共性核算维度，对分支机构的成本中心、责任中心、职员等共性维度维护设置，并统一设置相应的报表模版，以便数据的统一输出。
（2）控制模式标准化
为有效的控制成本，商业银行内部必须建立有效的成本控制标准，如出差标准，包括不同级别人员出差的交通标准、住宿标准、伙食标准；员工的办公配置标准；网点建设的面积标准、装修标准等等。按照统一的财务标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性。
2.个性化维度建设
商业银行中的每个经营单位均有其特殊性，包括地理位置的特殊性，比如深圳的前海，珠海的横琴，政府的支持政策各有差异；网点功能的特殊性，比如智能化网点、科创支行，因此，个性化的设置也尤为重要。
（1）核算维度个性化
不同的客户类型，不同的产品需求，不同的项目功能等均是属于个性化的维度设置。以项目维度举例，银行开发某财税联网系统，若需全面统计该系统消耗的直接成本，单从以上标准化的会计科目、职员、成本中心等维度是无法完全满足的，因此，需要单独设置一个项目维度来单独核算该项目的成本，包括购买软件或开发软件需需的成本，因为系统运行增加的固定资产成本（如数据储存设备等），项目需求蓝图设计阶段相关的成本；开发人员项目开发、测试阶段所产生的成本，最后，在单独选用该项目时，可匹配出所有与其相关的直接成本。
（2）控制模式个性化
传统的粗犷模式的成本控制已经远远不能满足成本精细化管理的要求，总机构对分支机构可以按总成本控制，但分支机构内部需要细化成本控制模式，除了传统的总额控制、分类控制以及科目控制之外，需要增加个性化成本控制。以商业银行中某项常规的业务宣传活动举例，活动的预算，活动的投入产出分析，活动的后评估等，这是对成本控制模式的挑战，因此，需要形成个性化的控制模式体系，以实现成本核算的准确以及满足后续的评估与考核。
总之，底层数据越细，越能满足成本精细化管理的要求。
二、间接成本的精准分摊归集
直接成本是基础，是成本发生的最初体现，要实现全成本管理，间接成本的分摊非常重要，其分摊的重点是成本在产品、客户、项目等的归集，按照特定的分摊因子，将无法一一匹配的间接成本进行归集，通过成本分摊，可对各类型的成本进行分析，向决策者提供一个更全面的成本信息，同时更加有效的支持产品定价、投入产出效率评估等经营管理决策。
1.产品成本的分摊归集
近年来，银行竞争日益激烈，银行推出的产品层出不穷，产品是否具有竞争性，直接影响到银行的盈利水平，银行的产品是多样化的，一般情况下，可根据现有的个人业务、公司业务、小微业务、金融市场业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。如个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷款又再细分为个人住房按揭、抵押贷款、信用贷款等明细产品类别等。
在精细化的成本管理过程中，间接成本是除直接成本外的需要分摊的成本，包括营业费用（人工费用、固定费用、营销费用）和税务成本，银行可根据不同成本分摊动因，如车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、营业收入、交易量、笔数等统计指标，将成本根据不同的成本动因分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径为：
（1）机构内部分摊：将总分行原来无法直接记入某责任中心或成本中心的成本，即公共部门的成本向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊。
（2）总机构向分支机构分摊：总行业务支持和管理部门向分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门进行分摊。
（3）分行向支行、经营单位分摊：分行管理部门根据作业成本动因，向支行、经营单位进行分摊。
（4）分行业务支持部门成本和支行成本向所支持的产品或产品组进行分摊，进而再对产品组进行分摊。
2.客户成本的分摊归集
客户成本通过全行统一且唯一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。可将所有的客户按照公司客户、个人客户、小微客户、金融市场客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、财务管理系统以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。同时，对客户区域、VIP和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。
3.资本成本及风险成本的分摊归集
经济增加值（EVA）是目前大部分商业银行运用最多的内部考核模式，包括是机构的考核、产品的考核或是客户的考核，EVA是全成本管理的盈利分析，直接成本的核算仅仅是账面利润，账面利润对于产品或客户并不能真实的体现其给银行带来的贡献，只有经过成本分摊归集后，才能真正体现每个产品、每个客户甚至每笔业务的贡献。
基本费用、成本归集和分配后，商业银行可结合产品、客户收入的规模以及业务的风险程度将资本成本、风险成本进行分摊，分摊的标准取决于客户或产品的业务规模或风险程度，两者是相辅相成的。直接成本加上产品或客户应分摊的营业成本（包括营业费用和税务成本）、资金成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。
成本分摊是一项系统性的工程，从分摊动因的分析，到分摊系統建设，以及最后分摊结果的运用，是一个极其复杂的过程，需要全员上下配合，才能更有效的促进全成本的精细化管理。
全成本的精细化管理在商业银行的运用，能优化银行资源配置，银行可更加客观的评价产品或客户的盈利能力，从而有针对性、倾向性的营销重点客户、重点产品，从而提高商业银行的盈利水平。因此，只有用全成本理念，全方位的从直接成本的精准核算和间接成本的精细化分摊的理念去管理商业银行的成本，才能创造出具有的产品，并在市场竞争中处于不败的地位。
参考文献：
[1]吴宏烨.商业银行成本精细化管理探索[J].武汉金融，2013（7）.
[2]舒颖，陈泽.商业银行成本精细化管理思路与运用[J].金融会计，2004（5）.
本文主要阐述成本精细化管理的两个方面主要内容，第一部分是从财务会计的角度，描述商业银行直接成本的精细化核算；第二部分是从管理会计的视角，重点阐述间接成本的分摊归集。
关键词：商业银行；精细化；成本管理
一、直接成本的精细化核算
在信息化、大数据时代的今天，财务管理系统是银行不可或缺的管理系统，各商业银行在系统的建设上已非常成熟与完善，从蓝图的设计到最终的运用，经过了一系列的调研与分析，精细化程度已明显高于其他行业。
各商业银行的核算体系均是建立的会计准则的基础上进行的，利用信息化手段，对成本进行预算、控制、评价和考核，构建多维度、多层次的成本核算体系。在核算上各家银行大同小异，但在精细化管理上略有不同，主要体现在核算维度上的差异，比如客户、产品、项目等，因此，精细化管理的财务核算需要全面、细致、真实、准确的记录每一笔开支，并匹配至每一个维度。
精准的会计核算是大数据的源头，是成本精细化管理的基础，如何实现精准的会计核算，是我们迫切需要阐述的内容。
1.标准化维度建设
成本的精细化管理离不开标准化建设，包括核算维度的标准化，控制模式的标准化，统一标准，是分析比较的基础。
（1）核算维度标准化
会计科目和核算维度的标准化，由总机构按照会计准则要求设置全行统一的会计科目，并设置相应的辅助共性核算维度，对分支机构的成本中心、责任中心、职员等共性维度维护设置，并统一设置相应的报表模版，以便数据的统一输出。
（2）控制模式标准化
为有效的控制成本，商业银行内部必须建立有效的成本控制标准，如出差标准，包括不同级别人员出差的交通标准、住宿标准、伙食标准；员工的办公配置标准；网点建设的面积标准、装修标准等等。按照统一的财务标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性。
2.个性化维度建设
商业银行中的每个经营单位均有其特殊性，包括地理位置的特殊性，比如深圳的前海，珠海的横琴，政府的支持政策各有差异；网点功能的特殊性，比如智能化网点、科创支行，因此，个性化的设置也尤为重要。
（1）核算维度个性化
不同的客户类型，不同的产品需求，不同的项目功能等均是属于个性化的维度设置。以项目维度举例，银行开发某财税联网系统，若需全面统计该系统消耗的直接成本，单从以上标准化的会计科目、职员、成本中心等维度是无法完全满足的，因此，需要单独设置一个项目维度来单独核算该项目的成本，包括购买软件或开发软件需需的成本，因为系统运行增加的固定资产成本（如数据储存设备等），项目需求蓝图设计阶段相关的成本；开发人员项目开发、测试阶段所产生的成本，最后，在单独选用该项目时，可匹配出所有与其相关的直接成本。
（2）控制模式个性化
传统的粗犷模式的成本控制已经远远不能满足成本精细化管理的要求，总机构对分支机构可以按总成本控制，但分支机构内部需要细化成本控制模式，除了传统的总额控制、分类控制以及科目控制之外，需要增加个性化成本控制。以商业银行中某项常规的业务宣传活动举例，活动的预算，活动的投入产出分析，活动的后评估等，这是对成本控制模式的挑战，因此，需要形成个性化的控制模式体系，以实现成本核算的准确以及满足后续的评估与考核。
总之，底层数据越细，越能满足成本精细化管理的要求。
二、间接成本的精准分摊归集
直接成本是基础，是成本发生的最初体现，要实现全成本管理，间接成本的分摊非常重要，其分摊的重点是成本在产品、客户、项目等的归集，按照特定的分摊因子，将无法一一匹配的间接成本进行归集，通过成本分摊，可对各类型的成本进行分析，向决策者提供一个更全面的成本信息，同时更加有效的支持产品定价、投入产出效率评估等经营管理决策。
1.产品成本的分摊归集
近年来，银行竞争日益激烈，银行推出的产品层出不穷，产品是否具有竞争性，直接影响到银行的盈利水平，银行的产品是多样化的，一般情况下，可根据现有的个人业务、公司业务、小微业务、金融市场业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。如个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷款又再细分为个人住房按揭、抵押贷款、信用贷款等明细产品类别等。
在精细化的成本管理过程中，间接成本是除直接成本外的需要分摊的成本，包括营业费用（人工费用、固定费用、营销费用）和税务成本，银行可根据不同成本分摊动因，如车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、营业收入、交易量、笔数等统计指标，将成本根据不同的成本动因分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径为：
（1）机构内部分摊：将总分行原来无法直接记入某责任中心或成本中心的成本，即公共部门的成本向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊。
（2）总机构向分支机构分摊：总行业务支持和管理部门向分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门进行分摊。
（3）分行向支行、经营单位分摊：分行管理部门根据作业成本动因，向支行、经营单位进行分摊。
（4）分行业务支持部门成本和支行成本向所支持的产品或产品组进行分摊，进而再对产品组进行分摊。
2.客户成本的分摊归集
客户成本通过全行统一且唯一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。可将所有的客户按照公司客户、个人客户、小微客户、金融市场客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、财务管理系统以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。同时，对客户区域、VIP和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。
3.资本成本及风险成本的分摊归集
经济增加值（EVA）是目前大部分商业银行运用最多的内部考核模式，包括是机构的考核、产品的考核或是客户的考核，EVA是全成本管理的盈利分析，直接成本的核算仅仅是账面利润，账面利润对于产品或客户并不能真实的体现其给银行带来的贡献，只有经过成本分摊归集后，才能真正体现每个产品、每个客户甚至每笔业务的贡献。
基本费用、成本归集和分配后，商业银行可结合产品、客户收入的规模以及业务的风险程度将资本成本、风险成本进行分摊，分摊的标准取决于客户或产品的业务规模或风险程度，两者是相辅相成的。直接成本加上产品或客户应分摊的营业成本（包括营业费用和税务成本）、资金成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。
成本分摊是一项系统性的工程，从分摊动因的分析，到分摊系統建设，以及最后分摊结果的运用，是一个极其复杂的过程，需要全员上下配合，才能更有效的促进全成本的精细化管理。
全成本的精细化管理在商业银行的运用，能优化银行资源配置，银行可更加客观的评价产品或客户的盈利能力，从而有针对性、倾向性的营销重点客户、重点产品，从而提高商业银行的盈利水平。因此，只有用全成本理念，全方位的从直接成本的精准核算和间接成本的精细化分摊的理念去管理商业银行的成本，才能创造出具有的产品，并在市场竞争中处于不败的地位。
参考文献：
[1]吴宏烨.商业银行成本精细化管理探索[J].武汉金融，2013（7）.
[2]舒颖，陈泽.商业银行成本精细化管理思路与运用[J].金融会计，2004（5）.