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一家创立不到五年的太阳能企业，却敢挑战皇明和五星两大巨头，并自信其技术实力强于无锡尚德，它的底气究竟来自何处?
刘俊祥最早做的是市政园林工程生意。2005年，他看中了太阳能的市场潜力，于是注册了北京昌日新能源有限公司。到2007年年初，别人把有11年从业经验的曹春峰引荐给他，两人一拍即合，达成了合作意向。从此，昌日开始正式运营，公司最初只有5个人，曹春峰担任总经理，刘俊祥则是董事长，其他是技术人员。
昌日的产品结构分为三个部分：第一是光热，比如太阳能热水器等；第二是光伏，比如太阳能光伏发电产品；第三是配套的节能电子产品。为了生存，昌日从做加工起步，生产技术含量低、附加值也不高的太阳能电子组件产品，靠扩大规模带动效益增长。站稳脚跟后，昌日就加大了技术投入，生产组件光伏系统、小型光伏电站、平板太阳能热水系统等高附加值产品。未来，昌日的目标是提供服务式产品，即从售前到售后的全生命周期应用解决方案，满足客户的各种需求。
2007年，昌日的年销售额(合同金额)为2000多万元，2008年增长了3倍，达到9200万元。2009年受金融危机影响，销售额下降到7000万元，当年国内光伏行业大量做加工的企业死掉，昌日许多产品出口，因此上半年也非常难过，但下半年就有了很多订单，原因就在于公司除了做加工，还能做产品输出和解决方案，增强了抗风险能力，但这也带来了副作用，就是投资方向分散，资金需求会更大。2010年，昌日大力开发新产品，一是光热领域的平板热水系统和平板集热器，二是节能电子。节能电子研制时间非常长，到现在也没有完全成熟，但光热产品已经成熟了。曹春峰预计，光热新产品全年能拿下3000万元的订单，再加上其他业务的自然增长，预计2011年的销售额会过亿。
在光热领域，行业格局是“北有皇明，南有五星”。山东皇明以家用产品为主，广东五星则百分之百做工程产品。昌日与五星相似，以工程产品为主，主要竞争对手也是五星，但是产品线不像五星那么长。此外，五星的产品技术投入不多，许多配件都是采购来的，而昌日则是自主研发，比如平板太阳能热水系统在国内做到了技术领先。
在光伏领域，昌日面临众多竞争对手，并且在生产制造环节没有规模优势，也不可能向上游产业链延伸。曹春峰的策略是：逐渐压缩光伏业务，继续做市场营销，但尽可能把生产外包，然后技术型产品要定型，以此与无锡尚德形成区隔。“尚德做加工，但没有技术型的产品输出，我们最终的方向是提供技术解决方案，并且今年会推出技术优势领先半年甚至一年以上的产品。”目前，昌日的晶体硅光伏组件已经获得了国内最高端的金太阳认证。
曹春峰认为，昌日的核心竞争力在于标准。目前，昌日正在参与全行业国家标准的制定，包括光伏道路照明标准、光热建筑一体化标准等。这个标准是产业的分界线，低于分界线的产品和企业早晚会被市场淘汰。正因如此，昌日建立了严格的质量管控制度，还引入了畅捷通的管理软件来加强生产和日常管理。2008年，昌日为北京市新农村项目提供了光伏道路照明系统，后来北京市农委做了一个调研，几十家供货企业的产品平均故障率为5％，而昌日的产品故障率只有0.36％。“我们这么做会降低利润率，客户也会觉得产品售价过高，但长期看我们会取得用户的认可。”曹春峰说。
经历了四年的发展后，昌日也遇到了诸多创业企业的普遍问题。“首先是缺乏资金。”曹春峰说，“还有管理的问题，公司的人员迅速膨胀，资本收益、净利率会降低，碰到了一定的瓶颈。”他表示，也是在这个时期，公司的团队稳定了，产品线也逐步定型，不像原来饥不择食了。“有了这些基础，昌日可以增加新的产品线，形成产销研滚动式发展，至少再保持三年的快速增长。”
刘俊祥最早做的是市政园林工程生意。2005年，他看中了太阳能的市场潜力，于是注册了北京昌日新能源有限公司。到2007年年初，别人把有11年从业经验的曹春峰引荐给他，两人一拍即合，达成了合作意向。从此，昌日开始正式运营，公司最初只有5个人，曹春峰担任总经理，刘俊祥则是董事长，其他是技术人员。
昌日的产品结构分为三个部分：第一是光热，比如太阳能热水器等；第二是光伏，比如太阳能光伏发电产品；第三是配套的节能电子产品。为了生存，昌日从做加工起步，生产技术含量低、附加值也不高的太阳能电子组件产品，靠扩大规模带动效益增长。站稳脚跟后，昌日就加大了技术投入，生产组件光伏系统、小型光伏电站、平板太阳能热水系统等高附加值产品。未来，昌日的目标是提供服务式产品，即从售前到售后的全生命周期应用解决方案，满足客户的各种需求。
2007年，昌日的年销售额(合同金额)为2000多万元，2008年增长了3倍，达到9200万元。2009年受金融危机影响，销售额下降到7000万元，当年国内光伏行业大量做加工的企业死掉，昌日许多产品出口，因此上半年也非常难过，但下半年就有了很多订单，原因就在于公司除了做加工，还能做产品输出和解决方案，增强了抗风险能力，但这也带来了副作用，就是投资方向分散，资金需求会更大。2010年，昌日大力开发新产品，一是光热领域的平板热水系统和平板集热器，二是节能电子。节能电子研制时间非常长，到现在也没有完全成熟，但光热产品已经成熟了。曹春峰预计，光热新产品全年能拿下3000万元的订单，再加上其他业务的自然增长，预计2011年的销售额会过亿。
在光热领域，行业格局是“北有皇明，南有五星”。山东皇明以家用产品为主，广东五星则百分之百做工程产品。昌日与五星相似，以工程产品为主，主要竞争对手也是五星，但是产品线不像五星那么长。此外，五星的产品技术投入不多，许多配件都是采购来的，而昌日则是自主研发，比如平板太阳能热水系统在国内做到了技术领先。
在光伏领域，昌日面临众多竞争对手，并且在生产制造环节没有规模优势，也不可能向上游产业链延伸。曹春峰的策略是：逐渐压缩光伏业务，继续做市场营销，但尽可能把生产外包，然后技术型产品要定型，以此与无锡尚德形成区隔。“尚德做加工，但没有技术型的产品输出，我们最终的方向是提供技术解决方案，并且今年会推出技术优势领先半年甚至一年以上的产品。”目前，昌日的晶体硅光伏组件已经获得了国内最高端的金太阳认证。
曹春峰认为，昌日的核心竞争力在于标准。目前，昌日正在参与全行业国家标准的制定，包括光伏道路照明标准、光热建筑一体化标准等。这个标准是产业的分界线，低于分界线的产品和企业早晚会被市场淘汰。正因如此，昌日建立了严格的质量管控制度，还引入了畅捷通的管理软件来加强生产和日常管理。2008年，昌日为北京市新农村项目提供了光伏道路照明系统，后来北京市农委做了一个调研，几十家供货企业的产品平均故障率为5％，而昌日的产品故障率只有0.36％。“我们这么做会降低利润率，客户也会觉得产品售价过高，但长期看我们会取得用户的认可。”曹春峰说。
经历了四年的发展后，昌日也遇到了诸多创业企业的普遍问题。“首先是缺乏资金。”曹春峰说，“还有管理的问题，公司的人员迅速膨胀，资本收益、净利率会降低，碰到了一定的瓶颈。”他表示，也是在这个时期，公司的团队稳定了，产品线也逐步定型，不像原来饥不择食了。“有了这些基础，昌日可以增加新的产品线，形成产销研滚动式发展，至少再保持三年的快速增长。”