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获奖理由
他33岁开始执掌上海文广新闻传媒集团，在体制内将产业空间开拓到了极致，成为传媒业中的传奇。2014年，在互联网大潮席卷而来、传统媒体摇摇欲坠的关键时刻，他重回一线，以铁腕整合架构重叠的大小文广，打通统一的产业平台和资本平台，打造新文广。他不怕船大难掉头，不惧自我否定，游刃于体制内外，对这个巨无霸传统媒体集团进行了脱胎换骨的市场化改造，以迎接技术变革引领的新媒体时代。
2014年，是上海文广的整合之年。
3月，上海文化广播影视集团（大文广）的事业单位建制撤销，改制成国有独资的上海文化广播影视集团有限公司，并与上海东方传媒集团有限公司（小文广，简称SMG）实施整合。整合后的文广，被称为“新文广”（亦简称SMG），黎瑞刚出任集团董事长、总裁。
11月，新文广将旗下的两家上市公司——百视通和东方明珠实施整合，并注入其他优质资产，成立上海东方明珠新媒体股份有限公司。新公司被打造成集团统一的产业平台和资本平台，成为了A股传媒板块中首家千亿市值公司。
整合，是为了创新。
一直关注文广集团改革的上海交通大学媒体与设计学院副院长姜进章告诉《中国新闻周刊》，通常，集团公司改革的第一步都是资本推动。这一步，文广集团已经实现了;第二步，则是技术的融合。“在中国，走完第一步的人很多，但第二步走不下去的太多了。”
执掌文广集团十来年的黎瑞刚，深深感到技术变革的巨大能量。“以往世界上做内容的人，对技术的理解、兴趣都很浅。而今天，是技术在驱动整个产业和内容变革。”
2015年初，他辞去集团总裁职务，只保留董事长职务，专注于战略层面。在传媒界，他一直被视为缔造传奇的人。如今，他带领着SMG，希望以自身脱胎换骨般的蜕变，来迎接和引领技术变革的裂变时代。
重掌SMG
上海电视台大楼的31层，电梯无法直达。楼梯、走廊和房间中，都铺着厚厚的地毯。文广集团董事长黎瑞刚的办公室就在这里。
黎瑞刚拎着包走上31层时，正好是约定的采访时间。他剃着短短的寸头，两鬓灰白，穿一件黑色呢大衣，用带着上海口音的普通话跟记者打招呼说：“平安夜了，还让你特意从北京过来。”
事实上，他自己头一晚一直忙到3点多才睡下，但脸上毫无疲态。他通常凌晨两三点睡觉，早晨七八点起床。除了工作，常常看书、思考。采访过程中，他带着一本黑色笔记本，上面记录着他的思考和想法。现在的他，一周只来SMG一两天，很少过问具体事务。
黎瑞刚2002年开始执掌上海文广集团时才33岁，被媒体称为“少帅”。这期间，“小文广”的年收入从成立之初的17亿元增至110亿元，他也被认为在体制内将产业空间开拓到了极致。
2013年末，消息传出，大小文广将合并，成立新文广，一度淡出只担任“大文广”总裁的黎瑞刚将再次掌舵。2014年春节后没多久，SMG召开台、集团干部大会，黎瑞刚出席会议，证实了这一消息。他同时坦承：“我已经和 SMG 渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。”
这些年，他把主要的精力放在了他任董事长的华人文化产业投资基金（CMC）上。这是一家私募股权基金。2010年8月，CMC投资了星空传媒，后者旗下的灿星公司引进制作了《中国好声音》《中国达人秀》等，一炮走红。2013年12月，又投资了财新传媒。
黎瑞刚向《中国新闻周刊》解释，CMC吸引他的是其市场化。“我希望在一个比较市场化的环境里做事情。”
但，中共上海市委书记韩正亲自点将，希望他回SMG，推动改革。对此，他感到自己责无旁贷。
曾有媒体报道，他希望通过改革“把体制的天花板往上推”，他否认了这一看法：“我不是挑战体制的，我理解体制，决策者的逻辑，我非常清楚。我只是想，在这个格局中间，能不能慢慢找到一条道路，一条符合中国传媒业在今天的发展特点的道路。”
“翻烧饼”
在2014年初的台、集团干部大会上，黎瑞刚把自己的改革比喻为“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻。“不仅是过去这两三年的一些做法，而且首先是翻我自己的烧饼。”
针对过去大小文广内部的混乱架构，他宣布，要在一年之内梳理优化内部业务结构、理顺大小文广合并后的内部关系。
最先开始改革的是娱乐板块。原来的娱乐板块很庞大，人员最多，关系最错综复杂。黎瑞刚希望，从这里打开改革的突破口。
2014年3月，东方卫视中心成立，直属台、集团管理。中心下设20个独立制作人，资源向独立制作人倾斜。原来的20多个中层干部岗位，现在只剩一半，余下的人只能参加竞聘，和体制内外的人在同一个平台上竞争独立制作人的职位。
2014年，娱乐板块的架构改革基本完成。一年中，原大小文广的管理团队合二为一，26个职能部门合并缩减为13个。
黎瑞刚提出，2015年，文广下辖的所有台，50%的栏目要替换，包括东方卫视和黄金档节目。
文广集团总编室主任陈雨人告诉《中国新闻周刊》，现在，2015年的栏目改革方案已经制定出来，广告也招标完毕。
集团副总编辑秦朔告诉《中国新闻周刊》，黎瑞刚是带着“内容基因”的人。“他逼迫你在内容上做到极致。原来的东西本来是可以的，但必须改掉50%，这是逼着你去思考。”
横跨在两端
2014年11月21日，文广集团旗下的百视通和东方明珠两家上市公司宣布，将通过百视通新增股份换股吸收合并东方明珠的方式，实现两家公司的整合，成立新的上海东方明珠新媒体股份有限公司。同时，东方购物、五岸传播、文广互动和尚世影业作为优质资产注入。 在公司整合后的投资者交流会上，黎瑞刚做了一个讲话。针对大家最关心的问题——未来创造媒体最大价值的是渠道还是内容，他说，过去SMG曾在这两端来回徘徊，但现在找到了答案：必须实现跨越和整合，横跨在两端，成为优质内容的创造、整合、分发者，同时也是渠道的建设者。
面对《中国新闻周刊》的采访，黎瑞刚说得更为直白：“内容、渠道，我没有更偏重的一方。如果你是一个小公司，你可以把内容做到极致就行了。但对于SMG这样的集团，不可能偏内容还是偏平台。文广集团原来是一个内容供应商，现在在平台和渠道方面，要有一个变革性的发展。”
主管第一财经的集团副总编辑秦朔回忆，早在2014年春节前，黎瑞刚就找他谈话。“他很直接地问，移动互联网方面的布局为什么这么迟？”
当时秦朔正想依托《第一财经周刊》布局一个杂志系列，但黎瑞刚认为，平面杂志的趋势是下行的，要把注意力投在移动端。
“移动互联网会给我们带来什么？现在，才刚刚开始。”黎瑞刚说。
“make a difference”
在黎瑞刚看来，今天的传媒业，已发生质的变化。
“中国传媒改革搞了这么多年。文化事业和文化产业的关系、社会效益和经济效益的关系、国企和市场的关系……这些问题早就面临了。但是今天你忽然发现，技术变革带来了传媒业的巨变。原来你可能还觉得不该变，或者不愿意变，但现在，不管你变不变，你的用户已经发生巨大变化了。”
他说，十年前，和他见面的多是上了年纪的资深投资人，但现在，他在CMC时，直接面对着80后投资人。
他认为，现在中国传媒界、互联网的成功，多数还属于“微创新”，根本性、革命性的创新很少。“大的技术变革传到中国，中国根据国情特点、市场特点，做一些微创新。中国为什么没有这种根本性的创新？这是价值观的问题。美国硅谷的技术人员有一种使命感，他觉得是在改变人类、改变世界，是make a difference。而我们这边是make quick money（挣快钱）。这是内在的不同。理念和价值观，才决定你能走得多远。”
在他看来，目前SMG的改革，仍在路上。“很多事情，不可能在我或者我们这一辈人手上解决，但你不能待着不动，要尽量朝那个大方向走。尽可能在现在的环境、政策、体制下，做对的事情，方向感对的事情。以后，别人能在这条路上继续往前走。”
黎瑞刚
毕业于复旦大学新闻学院。2002年至2009年，任上海文广新闻传媒集团（小文广）总裁。2009年10月，主导并在全国首先完成了广播电视制播分离改革。2011年8月，任上海市委副秘书长、办公厅主任。2012年8月，出任上海文化广播影视集团（大文广）总裁。2014年3月，任上海文化广播影视集团有限公司（新文广）董事长、总裁。2015年1月，不再担任该公司总裁，只担任董事长。