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扁平化模式最早兴起于企业。对企业而言，所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和对公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化管理是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，是一种现代管理模式。其实质就是在信息化的基础上，全面构建管理跨度理论。在此基础上，强调在市场化运作的前提下，减少管理层次，使其更灵活；同时要求以人为本，提倡员工积极主动、自主学习创新和团体协作，以适应市场需要。
近年来职业教育发展迅速，特别是县级地方政府对职业高中发展十分重视，不惜投入巨资改善办学条件，技工学校与职业高中的竞争异常激烈，技工学校有被边缘化的危险。因此，许多技工学校使出浑身解数，调动各种力量争取地方政府的支持，办学形式不断丰富、办学规模不断扩大，使得技工学校有其相当的特殊性和复杂性，传统的垂直型管理方式在技工学校管理中暴露出其不适应性，在技工学校进行组织扁平化管理的改革与探索是十分有意义的。近年来，一些技工学校从自身发展实际的发展需要出发，积极进行学校管理的创新，浙江省XX技工学校进行的扁平化管理探索，就很有启发意义。
一、技工学校扁平化管理模式的实践
XX技工学校是由原技工学校、职业中专和成教中心三校合一，集技工教育、职业教育和技能培训于一体的综合性技工学校。三校合一，既为学校的发展壮大带来了机遇，同时也对学校的管理带来了挑战。人员重组、文化重构、制度重建、资源重整……传统的组织结构与管理模式显然无法应对这重重挑战。该校抓住学校重建的契机，大胆引入了扁平化管理的理念，对传统金字塔型管理模式实行改革。
1.简化纵向管理层次，实现组织结构扁平化
即减少中间层，实现结构扁平化。该校采用的是一种“学校——中心”两级管理，并侧重于中心的管理体系。建立了五个中心：教学中心、实训中心、培训中心、学生管理中心和招生就业中心，每个“中心”管理的宽度与幅度较前有明显扩大，管理的应变能力、机动能力显著增强。初步构建起以“中心”负责人主导下的各业务工作纵向轴和以校领导协调指导下的项目工作横向轴交织的矩阵型管理网络，纵向轴和横向轴互相交织，互为补充。按全局性、专项性设置的若干个由相关职能中心派员参加的专门工作小组，如学校大宗物品采购招标小组、学校财务审计小组、学校绩效考核小组等，由校级领导牵头协调，综合调配学校人力、物力资源，通过分工协作的形式，切实抓好事关学校全局的各专项性工作，并建立起长效工作机制。
2.下放管理资源，实现体制特征的扁平化
首先，该校对校级管理层和职能中心管理层的权利和职责重新划分，把管理重心下移到五大中心，明确工作职责；各中心均自主制定工作规范，提出阶段性工作任务和目标。其次，逐步下放人、事、财管理权，推进以中心独立聘任为标志的人事聘任权改革，由各中心负责人和教职工双向选择，聘任所属部门教职工，做到按需设岗、择优聘任。推进以中心主任责任制为核心的事权改革，中心主任拥有充分的业务决策、管理、考评的权限，学校充分尊重中心主任管理的自主性、创造性。再次，是推进以中心办学（公）经费包干为特征的财权改革，实行“统一领导、分级管理”的校内财务管理体制，采用“核定基数、定额管理、总额包干、超支不补”的办法，有效降低办学成本，提高学校资金统筹调控能力。
3.完善考评体系，构建扁平化特征的激励机制
对部门工作的考评，试行部门学年目标考核制度，对作为管理实体的中层部门进行全方位考核。在考核指标的确定上，坚持规范与发展并重的原则。通过设定常规性指标，使考核内容与日常工作有机结合，促进部门管理的规范化、科学化，通过设定发展性指标，适应部门工作特性和发展需要，激发部门工作的积极性、创造性。对部门负责人的考评，任职始确定届期目标，每年向教代会作书面述职，接受教代会的评议，届满进行届期目标达成度的考评。
二、技工学校扁平化管理模式存在的主要问题
XX技工学校的扁平化管理改革，经过几年的实践，取得了一些经验，但由于传统势力的惯性和现行人事体制大环境的影响，扁平化管理模式的构建还存在着相当多的问题。
1.人事体制还不能适应扁平化管理模式
由于校长、书记、副校长、副书记职位的客观存在，上级主管部门人事体制的制约，XX技工学校的人事体制很难与扁平化管理模式相匹配。各职能中心必须同时对校长、分管副校长（副书记）负责，中心所涉及的人事、财务、学生管理等又都存在着分管领导；而分管领导受传统模式的影响很难定准自己的位置，将会导致各层次的纵向越位。
2.中心领导的领导力不能完全适应扁平化管理模式
扁平化管理模式给了中心负责人很大的权利，这就对中心领导的领导力提出了更高的要求，而XX学校现有的中心主任都没有校级领导的经历和经险。因此中心领导的综合素质有待进一步提高，否则必将影响事业的正常发展。
3.强制调整收入不平衡可能导致学校可持续发展目标的落空
由于XX学校采取了按中心的性质，分为办公经费包干、办学经费包干和业绩承包三种类型，且后两类均有较大的自主权和独立性。有些中心负责人具有较强的领导力和较好的价格魅力，团队也齐心协力；有些中心可能因为其领导不力、运行不畅，这就势必产生各部门业绩的巨大差异，造成在人、财和事三方面的不平衡，特别是各部门同级人员收入的不平衡。
4.“组织边界”的产生将导致学校整体力的下降
由于各中心责、权、利的明确，每个中心和个人一般只专注自己特定领域的工作，部门间缺少必要的沟通和互助，对公共教育资源会相互争夺现象，对边缘性工作存在推诿现象，导致各自为政，失去了全局观。此时“组织边界”产生，阻碍信息、创意、决策、人才和报酬等要素在整个学校中自由流动，每个部门或人都试图维护自己的利益，从而使整个学校失去弹性。此时当外界环境发生变化或预期将要变化时，整个学校失去了迅速而富有创造性的应变力和整体协调力。
三、当前技工学校扁平化管理问题的对策
技工学校在实施扁平化管理中，由于存在各种客观因素，以上问题的存在是必然和正常的。技工学校结合自身特点，在摸索一条适合自己发展的扁平化管理之路的过程中，还有待于进一步的探索并加以完善。
1.校级领导的角色要有利于扁平化管理模式定位
副职的作用和定位是能否真正有效实施扁平化管理模式的关键之一。XX技工学校现任副职，都是长期担任校级领导具有相当人脉关系和丰富的领导经验的资深人员，如何发挥他们在这一管理体制下的作用至关重要。可考虑成立以校长为首的由校级领导组成的校务委员会，指导、协调、督促全校和各中心的各项工作，扮演好“智者”和“服务者”的角色，并善于从圈子外观察各部门存在的问题，能选择最佳时机向中心领导提出问题的存在和改进的措施，必要时进行有度的“干预”和补位，以维护中心负责人的威信，营造“心齐、气顺、干事、争先”的和谐氛围。
同时，为避免校级领导的纵向越位，过多的干涉自己所分管中心的工作，把原来的“分管”改变为“联系”，以弱化校级领导对中心工作的干预；校级领导由原来的分管中心，改为分管工作小组，使各工作小组能够为全校和各中心工作的开展起到服务、监督、评估的作用。
2.要提升整体的人员素质，营造大部分人认同的扁平化管理模式的组织文化
技工学校推行“扁平化”能否真正获得成功，关键在于这种管理理念是否得到了广大员工发自内心的服从和认可。
首先要强化制度建设，特别是强化制度的执行力，形成有利于扁平化管理的制度文化；其次要有提升整体的人员素质的行动计划，并一以贯之，形成利于扁平化管理实施的行为文化；然后是不断总结扁平化管理的执行情况，优化学校的组织结构与管理体制，形成利于扁平化管理健康发展的反思文化。从而实现由制度强制到行为强化，再到心灵内化的升华，营造出一种大部分人认同的扁平化管理模式的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。
3.要科学地进行政策调整，逐步突现优劳优酬的分配体系
目前不少技工学校的办学已基本处于市场化，市场化的办学呼唤市场化分配体系，同时学校最高领导必须具备对办学市场有预变、知变、应变和善变的能力。
对于通过科学的分析和市场预测，制定一套合理的制度并实施绩效管理的前提下，产生的收入差距是合理的。当失衡较大时，可以通过中心领导和骨干进行合理的流动来解决这一现象，对业绩突出的中心领导调入业绩平平的中心工作时，应对其最低收入有一个保障机制，使他有一个好的心态去开拓新的工作，对业绩差的中心领导要坚决淘汰，否则将导致扁平化管理的失败。
4.创导无边界的美丽，提升学校整体的应变力和协调力
有组织就有边界。我们必须树立学校是一个整体的思想，运用系统思考的方法，去考虑中心利益与学校利益的关系，创导无边界的美丽，形成一种共同的价值取向。“无边界”不是要完全消除部门之间的边界，而是要使各部门能够更有效地整体运转，提倡信息、创意、决策、人才和报酬等要素在整个学校中自由流动，形成“部门互组、同事帮助”的良性工作氛围，不让边界成为墙和楼层，从而确保学校整体的应变力和协调力，在应对市场化办学的过程中，外界环境发生变化或预期将要变化的情况，使学校走上一条抗御风险能力强的可持续发展之路。
扁平化管理模式能够增强技工学校的市场应变能力，调动广大教职工的积极性，并能较好地激发教职工的创造力，但在不具备条件的情况下贸然推行扁平化管理会产生相当大的危害。是否能够实施扁平化管理，不仅需要考虑技工学校所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正具备实施扁平化管理的技术、人才和心理准备。实施扁平化管理需要变革管理理念，需要建立真正的人本管理的管理思维，同时需要构建一个不可或缺的协作型团队组织系统。在进行扁平化管理探索中的技工学校，必须首先找出扁平化管理的阻碍因素，然后有针对性地提出切实可行的对策，才可能使扁平化管理发挥出应有的作用。
（作者单位：浙江省杭州市萧山技工学校）
近年来职业教育发展迅速，特别是县级地方政府对职业高中发展十分重视，不惜投入巨资改善办学条件，技工学校与职业高中的竞争异常激烈，技工学校有被边缘化的危险。因此，许多技工学校使出浑身解数，调动各种力量争取地方政府的支持，办学形式不断丰富、办学规模不断扩大，使得技工学校有其相当的特殊性和复杂性，传统的垂直型管理方式在技工学校管理中暴露出其不适应性，在技工学校进行组织扁平化管理的改革与探索是十分有意义的。近年来，一些技工学校从自身发展实际的发展需要出发，积极进行学校管理的创新，浙江省XX技工学校进行的扁平化管理探索，就很有启发意义。
一、技工学校扁平化管理模式的实践
XX技工学校是由原技工学校、职业中专和成教中心三校合一，集技工教育、职业教育和技能培训于一体的综合性技工学校。三校合一，既为学校的发展壮大带来了机遇，同时也对学校的管理带来了挑战。人员重组、文化重构、制度重建、资源重整……传统的组织结构与管理模式显然无法应对这重重挑战。该校抓住学校重建的契机，大胆引入了扁平化管理的理念，对传统金字塔型管理模式实行改革。
1.简化纵向管理层次，实现组织结构扁平化
即减少中间层，实现结构扁平化。该校采用的是一种“学校——中心”两级管理，并侧重于中心的管理体系。建立了五个中心：教学中心、实训中心、培训中心、学生管理中心和招生就业中心，每个“中心”管理的宽度与幅度较前有明显扩大，管理的应变能力、机动能力显著增强。初步构建起以“中心”负责人主导下的各业务工作纵向轴和以校领导协调指导下的项目工作横向轴交织的矩阵型管理网络，纵向轴和横向轴互相交织，互为补充。按全局性、专项性设置的若干个由相关职能中心派员参加的专门工作小组，如学校大宗物品采购招标小组、学校财务审计小组、学校绩效考核小组等，由校级领导牵头协调，综合调配学校人力、物力资源，通过分工协作的形式，切实抓好事关学校全局的各专项性工作，并建立起长效工作机制。
2.下放管理资源，实现体制特征的扁平化
首先，该校对校级管理层和职能中心管理层的权利和职责重新划分，把管理重心下移到五大中心，明确工作职责；各中心均自主制定工作规范，提出阶段性工作任务和目标。其次，逐步下放人、事、财管理权，推进以中心独立聘任为标志的人事聘任权改革，由各中心负责人和教职工双向选择，聘任所属部门教职工，做到按需设岗、择优聘任。推进以中心主任责任制为核心的事权改革，中心主任拥有充分的业务决策、管理、考评的权限，学校充分尊重中心主任管理的自主性、创造性。再次，是推进以中心办学（公）经费包干为特征的财权改革，实行“统一领导、分级管理”的校内财务管理体制，采用“核定基数、定额管理、总额包干、超支不补”的办法，有效降低办学成本，提高学校资金统筹调控能力。
3.完善考评体系，构建扁平化特征的激励机制
对部门工作的考评，试行部门学年目标考核制度，对作为管理实体的中层部门进行全方位考核。在考核指标的确定上，坚持规范与发展并重的原则。通过设定常规性指标，使考核内容与日常工作有机结合，促进部门管理的规范化、科学化，通过设定发展性指标，适应部门工作特性和发展需要，激发部门工作的积极性、创造性。对部门负责人的考评，任职始确定届期目标，每年向教代会作书面述职，接受教代会的评议，届满进行届期目标达成度的考评。
二、技工学校扁平化管理模式存在的主要问题
XX技工学校的扁平化管理改革，经过几年的实践，取得了一些经验，但由于传统势力的惯性和现行人事体制大环境的影响，扁平化管理模式的构建还存在着相当多的问题。
1.人事体制还不能适应扁平化管理模式
由于校长、书记、副校长、副书记职位的客观存在，上级主管部门人事体制的制约，XX技工学校的人事体制很难与扁平化管理模式相匹配。各职能中心必须同时对校长、分管副校长（副书记）负责，中心所涉及的人事、财务、学生管理等又都存在着分管领导；而分管领导受传统模式的影响很难定准自己的位置，将会导致各层次的纵向越位。
2.中心领导的领导力不能完全适应扁平化管理模式
扁平化管理模式给了中心负责人很大的权利，这就对中心领导的领导力提出了更高的要求，而XX学校现有的中心主任都没有校级领导的经历和经险。因此中心领导的综合素质有待进一步提高，否则必将影响事业的正常发展。
3.强制调整收入不平衡可能导致学校可持续发展目标的落空
由于XX学校采取了按中心的性质，分为办公经费包干、办学经费包干和业绩承包三种类型，且后两类均有较大的自主权和独立性。有些中心负责人具有较强的领导力和较好的价格魅力，团队也齐心协力；有些中心可能因为其领导不力、运行不畅，这就势必产生各部门业绩的巨大差异，造成在人、财和事三方面的不平衡，特别是各部门同级人员收入的不平衡。
4.“组织边界”的产生将导致学校整体力的下降
由于各中心责、权、利的明确，每个中心和个人一般只专注自己特定领域的工作，部门间缺少必要的沟通和互助，对公共教育资源会相互争夺现象，对边缘性工作存在推诿现象，导致各自为政，失去了全局观。此时“组织边界”产生，阻碍信息、创意、决策、人才和报酬等要素在整个学校中自由流动，每个部门或人都试图维护自己的利益，从而使整个学校失去弹性。此时当外界环境发生变化或预期将要变化时，整个学校失去了迅速而富有创造性的应变力和整体协调力。
三、当前技工学校扁平化管理问题的对策
技工学校在实施扁平化管理中，由于存在各种客观因素，以上问题的存在是必然和正常的。技工学校结合自身特点，在摸索一条适合自己发展的扁平化管理之路的过程中，还有待于进一步的探索并加以完善。
1.校级领导的角色要有利于扁平化管理模式定位
副职的作用和定位是能否真正有效实施扁平化管理模式的关键之一。XX技工学校现任副职，都是长期担任校级领导具有相当人脉关系和丰富的领导经验的资深人员，如何发挥他们在这一管理体制下的作用至关重要。可考虑成立以校长为首的由校级领导组成的校务委员会，指导、协调、督促全校和各中心的各项工作，扮演好“智者”和“服务者”的角色，并善于从圈子外观察各部门存在的问题，能选择最佳时机向中心领导提出问题的存在和改进的措施，必要时进行有度的“干预”和补位，以维护中心负责人的威信，营造“心齐、气顺、干事、争先”的和谐氛围。
同时，为避免校级领导的纵向越位，过多的干涉自己所分管中心的工作，把原来的“分管”改变为“联系”，以弱化校级领导对中心工作的干预；校级领导由原来的分管中心，改为分管工作小组，使各工作小组能够为全校和各中心工作的开展起到服务、监督、评估的作用。
2.要提升整体的人员素质，营造大部分人认同的扁平化管理模式的组织文化
技工学校推行“扁平化”能否真正获得成功，关键在于这种管理理念是否得到了广大员工发自内心的服从和认可。
首先要强化制度建设，特别是强化制度的执行力，形成有利于扁平化管理的制度文化；其次要有提升整体的人员素质的行动计划，并一以贯之，形成利于扁平化管理实施的行为文化；然后是不断总结扁平化管理的执行情况，优化学校的组织结构与管理体制，形成利于扁平化管理健康发展的反思文化。从而实现由制度强制到行为强化，再到心灵内化的升华，营造出一种大部分人认同的扁平化管理模式的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。
3.要科学地进行政策调整，逐步突现优劳优酬的分配体系
目前不少技工学校的办学已基本处于市场化，市场化的办学呼唤市场化分配体系，同时学校最高领导必须具备对办学市场有预变、知变、应变和善变的能力。
对于通过科学的分析和市场预测，制定一套合理的制度并实施绩效管理的前提下，产生的收入差距是合理的。当失衡较大时，可以通过中心领导和骨干进行合理的流动来解决这一现象，对业绩突出的中心领导调入业绩平平的中心工作时，应对其最低收入有一个保障机制，使他有一个好的心态去开拓新的工作，对业绩差的中心领导要坚决淘汰，否则将导致扁平化管理的失败。
4.创导无边界的美丽，提升学校整体的应变力和协调力
有组织就有边界。我们必须树立学校是一个整体的思想，运用系统思考的方法，去考虑中心利益与学校利益的关系，创导无边界的美丽，形成一种共同的价值取向。“无边界”不是要完全消除部门之间的边界，而是要使各部门能够更有效地整体运转，提倡信息、创意、决策、人才和报酬等要素在整个学校中自由流动，形成“部门互组、同事帮助”的良性工作氛围，不让边界成为墙和楼层，从而确保学校整体的应变力和协调力，在应对市场化办学的过程中，外界环境发生变化或预期将要变化的情况，使学校走上一条抗御风险能力强的可持续发展之路。
扁平化管理模式能够增强技工学校的市场应变能力，调动广大教职工的积极性，并能较好地激发教职工的创造力，但在不具备条件的情况下贸然推行扁平化管理会产生相当大的危害。是否能够实施扁平化管理，不仅需要考虑技工学校所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正具备实施扁平化管理的技术、人才和心理准备。实施扁平化管理需要变革管理理念，需要建立真正的人本管理的管理思维，同时需要构建一个不可或缺的协作型团队组织系统。在进行扁平化管理探索中的技工学校，必须首先找出扁平化管理的阻碍因素，然后有针对性地提出切实可行的对策，才可能使扁平化管理发挥出应有的作用。
（作者单位：浙江省杭州市萧山技工学校）