论文部分内容阅读
对于负责可持续性事务和社会责任沟通的企业主管来说，有很多的沟通技巧可用到。以下是主管们常用的15种办法：
1.网站导航明确、清晰。更新或变更官方网站时，如果没有做到有的放矢，读者可能会觉得盲目、突兀。许多企业往往忽视在数年后出现在谷歌的旧网页。
这样，就有可能产生误导，读者无法获知企业走向，看不到其如何同利益相关方沟通。在Twitter和Facebook等社交媒体活跃的时代，任何细节的疏忽都可能造成意外的后果。
2.对外传递出一点：既厘清全球挑战所在，又关注自身的角色定位。厘清挑战，要有更加丰富的专业知识，认识可持续性全球趋势。在此基础上，要对外表明处理这些问题的计划，提出更广泛的解决方案。
3.将公司报道作为公关传播的基础来源，而非全部。信息传递要简洁、有针对性，有核心的受众群体，再加上一个主要网站，附以定期的活动报道。报道好比一个图书馆，那些可信的素材有助于提升自身的声誉，无论是对员工、顾客，还是更广泛的利益相关方。
4.就挑战、进步、未能完成的目标、问题和解决方案，开诚布公地进行网络或面对面交流。主管们珍视挑战的机遇，努力寻求创新与提高，而不是出于自辩。
5.运用社交媒体的官方或特定账户，沟通可持续性事务。社交媒体往往充满不可预知的风险，但只要信息真实可信，企业仍应予以传播。
但不要像召开新闻发布会那样，去吹嘘自己的业绩表现。这时候，沟通的语气很关键，如同企业所具有的“秉性”。这方面，Sainsbury是很好的例子。
链接
英国第三大连锁超市Sainsbury在国内零售行业最先开通Facebook，提供促销优惠、食谱分析、网络互劝和建议等服务。Sainsbury还拥有5个Twitter账号，分为CSR、网络服务、酒类、消费金融和餐厨等类。另外，其Flickr上传了最新的商品、事件、员工和CSR活动图片，Youtube则有大量丰富的饮食视频素材。
社交媒体调查机构WaveMetrix的统计数据表明，社交网络帮助Sainsbury吸引了更多的顾客和消费量，尤其是购买促销商品。包括Tesco在内的英国同业竞争者随后纷纷效仿上述做法。
6.定期公布并更新业绩数据。年报看起来已经很不合时宜，或许可以尝试发布季度报告。
7.免费提供新闻推送。新闻订阅服务做起来较简单，却被很多企业忽视。通过官网的一些短新闻，一点一点地传递出进展状况，这是利益相关方乐意看到的。
8.正视利益相关方的关键意见。很少有企业真正做到这一点。Paragonia（译者注：一家美国服装公司）是最好的例子，沃尔玛也一直在尝试。Waitrose要是一开始重视网络意见，就很可能甄别出同壳牌加油站合作的风险。链接
2012年12月12日，经历十天的形象危机后，英国酒水供应商Waitrose被迫公开宣布：放弃2013年同壳牌公司的合资计划。该公司表示，已在壳牌加油站开设的15个小型食品超市将继续营业，但2013年不会再续约。
此前，因执意勘探北极地区石油，壳牌遭到环保组织和公众的强烈抵制。受此影响，绿色和平组织发起4000人参加的请愿，要求Waitrose搁置与壳牌的合作。数以百计的负面评论充斥Waitrose的Facebook页面，致其一度“瘫痪”。Waitrose在Youtube的圣诞促销也受到绿色和平组织讥讽。
9.同学术机构和NGO合作。这些外部相关方有着良好声誉、技术和社会科学的研究优势，可改进环境数据披露的效率，从而帮助企业有效沟通。这方面，杜邦、陶氏化学做得不错。
链接
杜邦董事长兼CEO柯爱伦认为，杜邦追求的协力创新，“是与各种合作伙伴紧密协作，包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者，使我们的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求，并且帮助我们的客户取得成功”。
杜邦2011年20亿美元的研发经费中，86%用于支持与粮食、能源、防护这三大发展趋势相关的科研活动，并积极与全球各地的学界、企业、政府和机构深化合作关系，汇聚各方智慧推动协力创新。杜邦还通过支持经济学人智库建立并发布“全球食物保障指数”，为全球认识食物保障问题提供共同的出发点和观点以及更好进行决策的工具。
10.讨论如何将可持续性同商业战略融合并加以改进。要做到这一点，并不容易。大多数企业好像容易混淆战略和策略。简单来说，战略是目的地，策略则是到达的途径。
11.将可持续性同社会议题及其治理相结合，无论全球或者地区性。对于很多美国企业来说，可持续性只和环境有关，但加拿大的矿业公司或者欧洲的零售商则不一样。社会议题和社区融入是全球多数地区首要的可持续性议题，企业不应当忽视。
12.主办网络研讨会，但不喧宾夺主。这么做的企业不多，联合利华或许表现最好。
链接
2013年4月24日，来自全球80个国家的500人参加了联合利华主办的第二届网络“可持续生活研究会”。包括企业、政府、NGO和学术界在内的与会者，共同探讨了如何在洗衣、淋浴和废弃物处理三个领域做出更好地改变，以减少家庭生活的环境影响。
讨论会在两个“虚拟方案会议室”进行：“居民室”聚焦产品创新、市场营销和消费者行为，“系统室”研究公共政策、基础设施和更广泛合作方案。29位专家提供了专业建议，联合利华的16位与会者引导了部分主题讨论。这次6小时的研讨形成了超过1750条建议。这些建议会被反馈到联合利华，帮助公司落实“可持续生活计划”，最终做到2020年产业链碳足迹减半。
13.寻求众包方案，鼓励并资助创新。Marks&Spencer（译者注：英国马莎百货）表现不错，还有可口可乐和百事。另外，B2B公司也可以尝试，Interface、Desso、SkaFiska都在努力。
链接
英国最大的服装零售商马莎百货在采购过程中，全部使用转包合同方式。这种方式涵盖了双方一起操作，利用顾客信息和外界建议采用新材料创造成功的设计，指导供应商在生产的每个阶段改进设备和工作实践，严格指定制作特点、所用设备和原材料方面的要求，告知供应商生产时间，保持一定的库存水平，直至收到将产品送往商店的通知，库存成本由供应商自行担负。
14.明晰可持续性的商业机遇。主管们清楚，利益相关方参与需要聆听、引导潜在客户，同样要回应外部的趋向和压力。
15.客观看待企业的实力和影响力，愿意公开讨论如何予以利用，适时对外公布相应的进展，无论正面或负面。
编辑 李长海
1.网站导航明确、清晰。更新或变更官方网站时，如果没有做到有的放矢，读者可能会觉得盲目、突兀。许多企业往往忽视在数年后出现在谷歌的旧网页。
这样，就有可能产生误导，读者无法获知企业走向，看不到其如何同利益相关方沟通。在Twitter和Facebook等社交媒体活跃的时代，任何细节的疏忽都可能造成意外的后果。
2.对外传递出一点：既厘清全球挑战所在，又关注自身的角色定位。厘清挑战，要有更加丰富的专业知识，认识可持续性全球趋势。在此基础上，要对外表明处理这些问题的计划，提出更广泛的解决方案。
3.将公司报道作为公关传播的基础来源，而非全部。信息传递要简洁、有针对性，有核心的受众群体，再加上一个主要网站，附以定期的活动报道。报道好比一个图书馆，那些可信的素材有助于提升自身的声誉，无论是对员工、顾客，还是更广泛的利益相关方。
4.就挑战、进步、未能完成的目标、问题和解决方案，开诚布公地进行网络或面对面交流。主管们珍视挑战的机遇，努力寻求创新与提高，而不是出于自辩。
5.运用社交媒体的官方或特定账户，沟通可持续性事务。社交媒体往往充满不可预知的风险，但只要信息真实可信，企业仍应予以传播。
但不要像召开新闻发布会那样，去吹嘘自己的业绩表现。这时候，沟通的语气很关键，如同企业所具有的“秉性”。这方面，Sainsbury是很好的例子。
链接
英国第三大连锁超市Sainsbury在国内零售行业最先开通Facebook，提供促销优惠、食谱分析、网络互劝和建议等服务。Sainsbury还拥有5个Twitter账号，分为CSR、网络服务、酒类、消费金融和餐厨等类。另外，其Flickr上传了最新的商品、事件、员工和CSR活动图片，Youtube则有大量丰富的饮食视频素材。
社交媒体调查机构WaveMetrix的统计数据表明，社交网络帮助Sainsbury吸引了更多的顾客和消费量，尤其是购买促销商品。包括Tesco在内的英国同业竞争者随后纷纷效仿上述做法。
6.定期公布并更新业绩数据。年报看起来已经很不合时宜，或许可以尝试发布季度报告。
7.免费提供新闻推送。新闻订阅服务做起来较简单，却被很多企业忽视。通过官网的一些短新闻，一点一点地传递出进展状况，这是利益相关方乐意看到的。
8.正视利益相关方的关键意见。很少有企业真正做到这一点。Paragonia（译者注：一家美国服装公司）是最好的例子，沃尔玛也一直在尝试。Waitrose要是一开始重视网络意见，就很可能甄别出同壳牌加油站合作的风险。链接
2012年12月12日，经历十天的形象危机后，英国酒水供应商Waitrose被迫公开宣布：放弃2013年同壳牌公司的合资计划。该公司表示，已在壳牌加油站开设的15个小型食品超市将继续营业，但2013年不会再续约。
此前，因执意勘探北极地区石油，壳牌遭到环保组织和公众的强烈抵制。受此影响，绿色和平组织发起4000人参加的请愿，要求Waitrose搁置与壳牌的合作。数以百计的负面评论充斥Waitrose的Facebook页面，致其一度“瘫痪”。Waitrose在Youtube的圣诞促销也受到绿色和平组织讥讽。
9.同学术机构和NGO合作。这些外部相关方有着良好声誉、技术和社会科学的研究优势，可改进环境数据披露的效率，从而帮助企业有效沟通。这方面，杜邦、陶氏化学做得不错。
链接
杜邦董事长兼CEO柯爱伦认为，杜邦追求的协力创新，“是与各种合作伙伴紧密协作，包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者，使我们的创新直接关联到本地市场和当地的社会需求，并且帮助我们的客户取得成功”。
杜邦2011年20亿美元的研发经费中，86%用于支持与粮食、能源、防护这三大发展趋势相关的科研活动，并积极与全球各地的学界、企业、政府和机构深化合作关系，汇聚各方智慧推动协力创新。杜邦还通过支持经济学人智库建立并发布“全球食物保障指数”，为全球认识食物保障问题提供共同的出发点和观点以及更好进行决策的工具。
10.讨论如何将可持续性同商业战略融合并加以改进。要做到这一点，并不容易。大多数企业好像容易混淆战略和策略。简单来说，战略是目的地，策略则是到达的途径。
11.将可持续性同社会议题及其治理相结合，无论全球或者地区性。对于很多美国企业来说，可持续性只和环境有关，但加拿大的矿业公司或者欧洲的零售商则不一样。社会议题和社区融入是全球多数地区首要的可持续性议题，企业不应当忽视。
12.主办网络研讨会，但不喧宾夺主。这么做的企业不多，联合利华或许表现最好。
链接
2013年4月24日，来自全球80个国家的500人参加了联合利华主办的第二届网络“可持续生活研究会”。包括企业、政府、NGO和学术界在内的与会者，共同探讨了如何在洗衣、淋浴和废弃物处理三个领域做出更好地改变，以减少家庭生活的环境影响。
讨论会在两个“虚拟方案会议室”进行：“居民室”聚焦产品创新、市场营销和消费者行为，“系统室”研究公共政策、基础设施和更广泛合作方案。29位专家提供了专业建议，联合利华的16位与会者引导了部分主题讨论。这次6小时的研讨形成了超过1750条建议。这些建议会被反馈到联合利华，帮助公司落实“可持续生活计划”，最终做到2020年产业链碳足迹减半。
13.寻求众包方案，鼓励并资助创新。Marks&Spencer（译者注：英国马莎百货）表现不错，还有可口可乐和百事。另外，B2B公司也可以尝试，Interface、Desso、SkaFiska都在努力。
链接
英国最大的服装零售商马莎百货在采购过程中，全部使用转包合同方式。这种方式涵盖了双方一起操作，利用顾客信息和外界建议采用新材料创造成功的设计，指导供应商在生产的每个阶段改进设备和工作实践，严格指定制作特点、所用设备和原材料方面的要求，告知供应商生产时间，保持一定的库存水平，直至收到将产品送往商店的通知，库存成本由供应商自行担负。
14.明晰可持续性的商业机遇。主管们清楚，利益相关方参与需要聆听、引导潜在客户，同样要回应外部的趋向和压力。
15.客观看待企业的实力和影响力，愿意公开讨论如何予以利用，适时对外公布相应的进展，无论正面或负面。
编辑 李长海