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摘 要：在当前工程领域之中，项目管理法得到了广泛应用，提升了管理工作的整体水平。对我国修船行业来说，本身有着很强的专业性和高技术性，为了提高生产水平，增强组织效果，多数企业都开始尝试应用项目管理的方式处理相关内容。因此，相关人员理应对此有所重视，做好研究工作。本篇文章主要描述了项目管理工作的主要内容，并对于修船生产管理工作的过程之中，应用项目管理的方法方面发表一些个人的观点和看法。
关键词：修船行业;生产管理;项目管理;生产计划
引言：对于项目管理法而言，最早起源于美国的军工项目，之后逐步在多个领域之中得到了渗透。其理论内容经过了长期发展后，也变得越发完善。我国修船行业很早便开始应用了相关思想和方法，所以其内容的研究工作便显得非常重要，理应得到重视。
一、项目管理工作的主要内容
对于广大修船企业来说，自身主要工作任务便是船只修整。通常来说，主要负责4方面工作内容。其一，船只在航行过程中出现了损坏，诸如碰撞或者搁浅等，导致整体结构出现了严重损坏。其二，所有入级船舶结合具体的检验工作内容，定期送入到船坞之中展开检验，修船企业应当为其提供具體服务内容。其三，船东定期对船只进行保养，通过技术更新，对部分过于陈旧的设备展开更换。其四，部分修船企业还会负责改装工作，通过应用新型技术，促使船舶原有的性能得到改善，亦或者具备新的用途。
对于项目来说，主要目的便是打造一些有着较高独特性特点产品。单从船舶修理工作来说，每一次工程都能够算作是一个项目，周期时间在15到60天之间，实际费用为40万到250万。根据客户的实际需求，采取对应的技术措施。
通过应用一些专业知识以及管理技能，对项目进度、质量、成本以及安全展开管理。最终能够按期完成交付，对于整个过程来说，其实就能算作是项目管理法的实际应用[1]。
二、修船企业的内部结构
为了保证项目管理法得到合理应用，企业必须优化内部的组织结构，确保能够满足方法的应用需求。从传统角度来看，主要可以分为三类，其一是职能型结构，这也是最为传统的一种结构;其二是项目型结构，主要是以项目本身最为基础;其三是矩阵型结构，基本上属于介于两类结构模式之间的结构。
在应用职能型结构的时候，基本上一直都在使用纵向工作质量，因此使得横向协同管理活动受到了多方面限制，开展效果无法达到预期。对于一些纯项目型来说，尽管工作效率相对偏高，但由于项目开展的数量过多，自然需要投入更多的资金成本、技术资源以及人力资源。为了能够将职能型结构和项目型结构的优势全部发挥出来，在这一背景下便诞生了矩阵型结构。通过应用这种结构方式，在一些必要的时刻，团队可以临时获得相应的技术支持以及职能辅助，从而对现有的资源展开全面协调，促使其将自身最大的作用全部发挥出来。
对于修船企业来说，实际管理的船舶数量非常多。一些中等规模的厂子，每日的维修数量为9到13艘。而对于一些大型规模的厂子，实际数量便超过了18艘。由于项目有很多，如果仍然采用早期的职能型结构，效果很难令人满意，工作效率非常低。同样，若是应用项目型结构，则又会投入大量成本。显然，这两种结构都已经无法满足当前修船企业的基本要求。而通过应用矩阵型结构，可以充分发挥两类结构自身的优势。企业也能基于自身特点，对于两个方面进行适当倾斜。
三、项目的启动工作
在完成合同签订之后，企业的管理部门需要对项目的具体资料进行审核和把关，并将其合理划分，由各个部门展开处理，以此启动项目。项目经理在拿到了对应过程内容之后，着手组建临时团队。通常来说，组内团队人员主要包括技术人员、监管人员、安全人员等，人数为10到15人之间。
四、项目规划的主要内容
（一）对管理计划进行编制
在项目正式启动之后，项目组需要对工程内容展开全面分析，并列出清单，预估本次项目需要投入的物资资源、人力资源和设备资源。之后以此为基础，设置相关管理计划。通常而言，整个管理计划包含多方面部分，如采购计划、劳动力计划、场地安排计划、生产资源计划以及风险管理计划等。基于项目本身的差异，每一个管理计划的内容也都会有着很大区别，一些细节部分可以基于具体情况进行调整。伴随工程的正常开展，部分内容也会出现一定的变动[2]。
（二）明确工程范围
船东在初期提供的项目单通常都较为简单，而且非常主观化，因此无法将本次项目开展的具体范围展示出来。船舶在进入到厂子内部后，项目组人员需要和船东、机务人员、检验人员一同展开交流，逐步分析每条项目单要求，以此对具体内容进行明确。由于修船的周期时间非常有限，因此看见工作普遍是在船舶进入到厂子之后的两到三天内完成。通过采取集中勘验，基本上绝大多数工程内容都可以得到明确。但是普遍项目都会有隐蔽工程存在，实际占比约为10%到15%。因此还需要对于细节部分进行深入研究，进一步勘验，直到所有部分得到明确。之后，项目组再结合最终的勘验结构，对清单内容展开调整和优化，进而可以获得本次项目的工作范围，并对其进行合理分解，安排到对应的工作人员手上。
（三）设置分解结构
在工程清单的内容得到全面更新之后，项目组对其进行派发，分配到各个车间之中。诸如涂装车间主要负责对船舶重新喷漆，改善颜色设置;船体车间主要负责压载内部船只结构;机电车间则需要负责马达的拆解工作。这些部分全部都属于一级分解。车间内部的人员有限，因此部分内容还会分配到一些承包企业之中，以此作为二级分解。诸如在一个船体内部，一共设有5个货仓，在进行冲砂工程的时候，可以将其分配到5个承包企业之中，让其负责对应的工作内容。承包企业在获得了细分项目之后，在内部再一次对其展开全面分解，此时便属于三级分解。诸如，在进行货仓冲砂工作处理时，可以基于左右区域的要求，将其分给两个班组。在每一级项目之中，都需要设置对应的负责人，让其统一管理自己所属的全部项目。在有任何问题出现时，可以第一时间找到对应人员。依靠这种方式，项目内容便会得到合理划分，不仅工作效率得到了提升，而且整体质量也会得到应有的保障[3]。 （四）制定生产计划
对于修船工作的绩效来说，时间、成本以及质量是最为重要的三方面要素。但是对于广大船东来说，自身最为重视的只是时间。究其原因主要是從经济层面进行思考，如果船舶长期处在维修状态，无法正常使用，自然会对其日常经营工作带来较大影响。不仅如此，如果维修的时间过长，靠泊费、服务费也都会随之提升，造成了成本大幅度增加。因此，减少维修时间、降低成本一直都是船东所追求的目标。正是基于这一因素，普遍修船周期都极为紧张。另外，整个市场的竞争极为激烈，各个企业都会基于效率因素争取客户，从而使得维修周期进一步压缩。
为了能够预期完成修船工作，修船厂通常会将进度管理的工作全部交给项目组自己处理。而具体工作自然需要从进度计划的编制入手[4]。
其一，针对现有的工程清单，对其内容进行调整，明确其中的逻辑顺序。也就是先处理哪方面工作，后处理哪方面工作，哪些项目可以并行完成。通常来说，主要会有四种逻辑关系，分别是完成——开始、完成——完成、开始——完成以及开始——开始。而对修船计划而言，最为常见的便是完成——开始和开始——开始。
其二，针对每项细节工作，对其工作时间展开预估。由于整个修理周期极为紧张，因此工作难度自然也就非常高。不但需要确保时间成本的投入足够合理，而且还需要思考稀缺资源的使用日历。诸如，起重资源的使用费用很高，必须合理明确使用时间。同样，部分员工的工作时间安排很慢，必须合理安排才能让其更好地投入到对应的工作之中。因此，所有时间估算的工作必须由一名有着多年工作经验的老成员负责。
项目管理办公室应当结合现有的项目，对其重新调整，设置相应的约束条件，指明时间节点，诸如坞期安排、资源使用日历等。之后，基于具体的逻辑关系，绘制相应的网络图，以此为之后的进度管理提供参照，确保制定者能够在第一时间找到需要进行查找的内容，把握关键路径，明确时间裕量[5]。
其三，多数进度计划都会采用甘特图的方式，由项目经理负责，将其提交给管理办公室之中，让其进行审批，在完成批准之后，以此作为进度基准计划。
在进行计划编制的时候，可以基于项目内容本身，选择正排或者倒排的方式。之所以有时会采取倒排的方式，主要是对于具体完工日期进行强调，如果从关键路径出发逆推开工日期，很容易出现部分项目无法正常完成的情况，从而将计划之中存在的矛盾全部暴露了出来。为了保证工作效率，通常会在当前周期极为紧张的时候才会选用倒排计划，有时在项目的收尾阶段，也会应用这种方式。由于该方法对时间部分极为重视，因此通常都能够得到各个部门人员的重视，从而可以更好地执行。
（五）质量和成本策划
对于质量部门的人员来说，主要是当现有的工作项目得到全面分解之后，对其完成质量展开检验，把握是否达到了规定水平。具体标准需要满足行业的规范。在完成策划之后，将其转交给船东，让其审核，若有任何内容存在问题，应当及时修改。最终完成的策划文件应当有着较高的综合质量，以此作为质量检验的基准内容，对后期工作的开展进行指导，提升管控的实际效果[6]。
通常来说，绝大多数项目内部都不会设置成本管理人，因此每一个船舶具体的修理成本会根据合同内容以及工程项目进行明确。在获得成本指标之后，将其传递到项目组之中，让其完成结账。需要注意的是，所有项目组人员都需要具备较强的成本意识，尽可能对施工工艺展开优化，以此制定更为合理的计划，进而能够将实际投入的资金总量降至最低。
（六）风险问题的分析
项目本身存在唯一性特点，因此许多内容都很难进行确定，从而造成风险产生。一般来说，具体种类有很多，但凡出现，不仅会拖慢施工进度，同时会造成成本增加。诸如，施工场地出现了阴雨天气，此时户外涂装工作便无法正常进行，只能在天气条件正常之后，才能工作，从而使得维修周期延长;一些船舶未能按时进入场内，使得当前安排计划被完全打乱，各项工作的开展都会受到影响;一些生产资源未能及时到位，使得工程项目的推进也会受到影响。因此，相关人员理应提高重视程度，对风险问题进行合理控制，提升管理水平。
在开展修船项目的时候，可以尝试应用风险定性分析的方式，以此对其类别进行明确，把握具体影响，预估可能产生的概率，并制定一些针对性措施。如果项目本身非常复杂，不确定因素也会有所增加，使得结构分析难度也也会提升。因此理应做好细化工作，进而完成处理[7]。
五、修船项目的执行和监控
（一）实际周期的整体投入
在修理的初期时，由于劳动力和设备都非常有限，从而导致工作很难正常进行。尽管车间已经根据清单提前做好了准备，但是部分资源有可能还在运输路上，无法及时调配。因此，现有的资源理应进行合理分配。
伴随项目的正常推进，资源的整体投入也会不断增加。此时，工作人员理应尽可能保证工程项目能够正常完工。在进行验收的时候，逐步对各类资源进行撤离。
（二）计划内容的执行
项目中主要基于进度计划进行工作，因此便需要召开会议，针对安全工作、进度计划以及验收质量展开协调。确保所有资源都能及时到位，各项工作的开展不会受到影响，按照预期时间完成项目处理。
对修船进度带来影响的因素有很多，诸如当前劳动力有限，设备未能及时送达以及材料推迟。如果有多个因素存在，彼此之间还会叠加，使得计划影响的程度变得更高。在项目例会之中，如果发现有任何重要的影响因素存在，理应及时通过协调的方式完成处理，并在次日的会议中进行汇报。
为了确保项目能够如期完成，不但需要对路径进行观察，而且还需要采取阶段通关的方式。通常而言，具体周期可以分为三个部分，分别是前期、中期以及后期。基于工程本身，单独设置目标，进而保证项目顺序完成[8]。
（三）信息收集和项目监控
依靠现有的信息反馈系统，可以了解到项目的质量、进度以及采购信息。但是，信息传递会有一定的滞后性存在。因此，所有信息都需要采取分析处理的方式，所有和进度、质量以及安全方面存在联系的信息，都是最先需要处理的部分。 此外，船东提供的信息同样非常重要，其自身提出的相关要求，项目组理应及时反馈，以此可以有效提升客戶的满意程度。
之所以进行信息收集，主要目的便是对项目展开全面监控，确保其和项目的基准计划保持一致。在完成信息收集之后，理应立刻和基准计划展开对比。若是发现有任何偏离存在，必须及时调整，并对实施后的结果展开记录，进而提升控制的综合效果。
（四）提高进度的方法
由于工期非常紧张，因此经常会有滞后情况出现。为了加快进度，可以采取快速跟进的方式，主要是基于当前的逻辑顺序，逐步完成各项工作内容。由于修船工作本身有着较强的特殊性，为了确保安全，因此必须适当使用，不能盲目开展[9]。
（五）范围变更的实际影响
对于项目而言，具体范围之所以会出现变更，原因有很多。既有可能是一些隐蔽工程有所忽视，影响了拆除效果，亦或者勘验不到位，对于部分内容有所忽视。因此，项目组理应对此有所重视，明确把握具体工程的实际范围，了解其造成的影响程度。之后再对周期展开调整，及时完成汇报，并确保现有的计划得到优化。
六、收尾工作
在进行收尾的时候，主要对各项工程内容进行提交，并完成确认。在这一阶段之中，最常出现的问题便是资源撤离。因此，生产部门理应按照时间规定要求，逐步撤离。由于可能会出现一些额外项目，使得工程增加，因此必须按照规定要求，逐步完成工作内容[10]。
七、结束语
综上所述，对于修船企业来说，修船项目有着较强的特殊性。为了保证管理的整体效果，相关人员理应采取项目管理的方式，对项目进行分解，逐一进行处理。这样一来，各项工作的水平都会得到全面提升，进而为企业带来更多的经济效益。
参考文献：
[1]彭汉星.项目管理方法在修船生产管理中的应用[J].中国修船，2016，29（3）：9-13.
[2]朱移男，顾锋，陈莉，etal.修船业工程项目管理的应用[C]//2013年CAD/CAM学术交流会议论文集.2017（11）：00012-00013.
[3]肖智全，王福庆.修船企业项目管理设计[J].中国修船，2009，22（3）：1-5.
[4]杨雯博.工时管理在修船项目上的探索与应用[J].大陆桥视野，2016，000（018）：139-140.
[5]聂淼.探索计算机网络在修船工程管理中的应用[J].中国修船，2019（04）：35-36.
[6]姜丽媛.基于关键链技术的修船项目进度管理研究[D].2015（13）：00032-00033.
[7]杨浩洋.基于全面质量管理的大型修船坞建设项目管理的研究[D].大连理工大学，2017（13）：00056-00057.
[8]韦毓任.预先危险分析在船坞坞口基坑开挖安全管理中的应用[J].建筑安全，2018，000（008）：19-22.
[9]矫贞杰.简析海洋工程项目管理中各职能部门的作用及相关性[J].中国修船，2019（04）：15-17.
[10]谢士诚，孙秀凤.对单船目标成本管理的探讨[J].中国修船，2019（1）：9-11.
关键词：修船行业;生产管理;项目管理;生产计划
引言：对于项目管理法而言，最早起源于美国的军工项目，之后逐步在多个领域之中得到了渗透。其理论内容经过了长期发展后，也变得越发完善。我国修船行业很早便开始应用了相关思想和方法，所以其内容的研究工作便显得非常重要，理应得到重视。
一、项目管理工作的主要内容
对于广大修船企业来说，自身主要工作任务便是船只修整。通常来说，主要负责4方面工作内容。其一，船只在航行过程中出现了损坏，诸如碰撞或者搁浅等，导致整体结构出现了严重损坏。其二，所有入级船舶结合具体的检验工作内容，定期送入到船坞之中展开检验，修船企业应当为其提供具體服务内容。其三，船东定期对船只进行保养，通过技术更新，对部分过于陈旧的设备展开更换。其四，部分修船企业还会负责改装工作，通过应用新型技术，促使船舶原有的性能得到改善，亦或者具备新的用途。
对于项目来说，主要目的便是打造一些有着较高独特性特点产品。单从船舶修理工作来说，每一次工程都能够算作是一个项目，周期时间在15到60天之间，实际费用为40万到250万。根据客户的实际需求，采取对应的技术措施。
通过应用一些专业知识以及管理技能，对项目进度、质量、成本以及安全展开管理。最终能够按期完成交付，对于整个过程来说，其实就能算作是项目管理法的实际应用[1]。
二、修船企业的内部结构
为了保证项目管理法得到合理应用，企业必须优化内部的组织结构，确保能够满足方法的应用需求。从传统角度来看，主要可以分为三类，其一是职能型结构，这也是最为传统的一种结构;其二是项目型结构，主要是以项目本身最为基础;其三是矩阵型结构，基本上属于介于两类结构模式之间的结构。
在应用职能型结构的时候，基本上一直都在使用纵向工作质量，因此使得横向协同管理活动受到了多方面限制，开展效果无法达到预期。对于一些纯项目型来说，尽管工作效率相对偏高，但由于项目开展的数量过多，自然需要投入更多的资金成本、技术资源以及人力资源。为了能够将职能型结构和项目型结构的优势全部发挥出来，在这一背景下便诞生了矩阵型结构。通过应用这种结构方式，在一些必要的时刻，团队可以临时获得相应的技术支持以及职能辅助，从而对现有的资源展开全面协调，促使其将自身最大的作用全部发挥出来。
对于修船企业来说，实际管理的船舶数量非常多。一些中等规模的厂子，每日的维修数量为9到13艘。而对于一些大型规模的厂子，实际数量便超过了18艘。由于项目有很多，如果仍然采用早期的职能型结构，效果很难令人满意，工作效率非常低。同样，若是应用项目型结构，则又会投入大量成本。显然，这两种结构都已经无法满足当前修船企业的基本要求。而通过应用矩阵型结构，可以充分发挥两类结构自身的优势。企业也能基于自身特点，对于两个方面进行适当倾斜。
三、项目的启动工作
在完成合同签订之后，企业的管理部门需要对项目的具体资料进行审核和把关，并将其合理划分，由各个部门展开处理，以此启动项目。项目经理在拿到了对应过程内容之后，着手组建临时团队。通常来说，组内团队人员主要包括技术人员、监管人员、安全人员等，人数为10到15人之间。
四、项目规划的主要内容
（一）对管理计划进行编制
在项目正式启动之后，项目组需要对工程内容展开全面分析，并列出清单，预估本次项目需要投入的物资资源、人力资源和设备资源。之后以此为基础，设置相关管理计划。通常而言，整个管理计划包含多方面部分，如采购计划、劳动力计划、场地安排计划、生产资源计划以及风险管理计划等。基于项目本身的差异，每一个管理计划的内容也都会有着很大区别，一些细节部分可以基于具体情况进行调整。伴随工程的正常开展，部分内容也会出现一定的变动[2]。
（二）明确工程范围
船东在初期提供的项目单通常都较为简单，而且非常主观化，因此无法将本次项目开展的具体范围展示出来。船舶在进入到厂子内部后，项目组人员需要和船东、机务人员、检验人员一同展开交流，逐步分析每条项目单要求，以此对具体内容进行明确。由于修船的周期时间非常有限，因此看见工作普遍是在船舶进入到厂子之后的两到三天内完成。通过采取集中勘验，基本上绝大多数工程内容都可以得到明确。但是普遍项目都会有隐蔽工程存在，实际占比约为10%到15%。因此还需要对于细节部分进行深入研究，进一步勘验，直到所有部分得到明确。之后，项目组再结合最终的勘验结构，对清单内容展开调整和优化，进而可以获得本次项目的工作范围，并对其进行合理分解，安排到对应的工作人员手上。
（三）设置分解结构
在工程清单的内容得到全面更新之后，项目组对其进行派发，分配到各个车间之中。诸如涂装车间主要负责对船舶重新喷漆，改善颜色设置;船体车间主要负责压载内部船只结构;机电车间则需要负责马达的拆解工作。这些部分全部都属于一级分解。车间内部的人员有限，因此部分内容还会分配到一些承包企业之中，以此作为二级分解。诸如在一个船体内部，一共设有5个货仓，在进行冲砂工程的时候，可以将其分配到5个承包企业之中，让其负责对应的工作内容。承包企业在获得了细分项目之后，在内部再一次对其展开全面分解，此时便属于三级分解。诸如，在进行货仓冲砂工作处理时，可以基于左右区域的要求，将其分给两个班组。在每一级项目之中，都需要设置对应的负责人，让其统一管理自己所属的全部项目。在有任何问题出现时，可以第一时间找到对应人员。依靠这种方式，项目内容便会得到合理划分，不仅工作效率得到了提升，而且整体质量也会得到应有的保障[3]。 （四）制定生产计划
对于修船工作的绩效来说，时间、成本以及质量是最为重要的三方面要素。但是对于广大船东来说，自身最为重视的只是时间。究其原因主要是從经济层面进行思考，如果船舶长期处在维修状态，无法正常使用，自然会对其日常经营工作带来较大影响。不仅如此，如果维修的时间过长，靠泊费、服务费也都会随之提升，造成了成本大幅度增加。因此，减少维修时间、降低成本一直都是船东所追求的目标。正是基于这一因素，普遍修船周期都极为紧张。另外，整个市场的竞争极为激烈，各个企业都会基于效率因素争取客户，从而使得维修周期进一步压缩。
为了能够预期完成修船工作，修船厂通常会将进度管理的工作全部交给项目组自己处理。而具体工作自然需要从进度计划的编制入手[4]。
其一，针对现有的工程清单，对其内容进行调整，明确其中的逻辑顺序。也就是先处理哪方面工作，后处理哪方面工作，哪些项目可以并行完成。通常来说，主要会有四种逻辑关系，分别是完成——开始、完成——完成、开始——完成以及开始——开始。而对修船计划而言，最为常见的便是完成——开始和开始——开始。
其二，针对每项细节工作，对其工作时间展开预估。由于整个修理周期极为紧张，因此工作难度自然也就非常高。不但需要确保时间成本的投入足够合理，而且还需要思考稀缺资源的使用日历。诸如，起重资源的使用费用很高，必须合理明确使用时间。同样，部分员工的工作时间安排很慢，必须合理安排才能让其更好地投入到对应的工作之中。因此，所有时间估算的工作必须由一名有着多年工作经验的老成员负责。
项目管理办公室应当结合现有的项目，对其重新调整，设置相应的约束条件，指明时间节点，诸如坞期安排、资源使用日历等。之后，基于具体的逻辑关系，绘制相应的网络图，以此为之后的进度管理提供参照，确保制定者能够在第一时间找到需要进行查找的内容，把握关键路径，明确时间裕量[5]。
其三，多数进度计划都会采用甘特图的方式，由项目经理负责，将其提交给管理办公室之中，让其进行审批，在完成批准之后，以此作为进度基准计划。
在进行计划编制的时候，可以基于项目内容本身，选择正排或者倒排的方式。之所以有时会采取倒排的方式，主要是对于具体完工日期进行强调，如果从关键路径出发逆推开工日期，很容易出现部分项目无法正常完成的情况，从而将计划之中存在的矛盾全部暴露了出来。为了保证工作效率，通常会在当前周期极为紧张的时候才会选用倒排计划，有时在项目的收尾阶段，也会应用这种方式。由于该方法对时间部分极为重视，因此通常都能够得到各个部门人员的重视，从而可以更好地执行。
（五）质量和成本策划
对于质量部门的人员来说，主要是当现有的工作项目得到全面分解之后，对其完成质量展开检验，把握是否达到了规定水平。具体标准需要满足行业的规范。在完成策划之后，将其转交给船东，让其审核，若有任何内容存在问题，应当及时修改。最终完成的策划文件应当有着较高的综合质量，以此作为质量检验的基准内容，对后期工作的开展进行指导，提升管控的实际效果[6]。
通常来说，绝大多数项目内部都不会设置成本管理人，因此每一个船舶具体的修理成本会根据合同内容以及工程项目进行明确。在获得成本指标之后，将其传递到项目组之中，让其完成结账。需要注意的是，所有项目组人员都需要具备较强的成本意识，尽可能对施工工艺展开优化，以此制定更为合理的计划，进而能够将实际投入的资金总量降至最低。
（六）风险问题的分析
项目本身存在唯一性特点，因此许多内容都很难进行确定，从而造成风险产生。一般来说，具体种类有很多，但凡出现，不仅会拖慢施工进度，同时会造成成本增加。诸如，施工场地出现了阴雨天气，此时户外涂装工作便无法正常进行，只能在天气条件正常之后，才能工作，从而使得维修周期延长;一些船舶未能按时进入场内，使得当前安排计划被完全打乱，各项工作的开展都会受到影响;一些生产资源未能及时到位，使得工程项目的推进也会受到影响。因此，相关人员理应提高重视程度，对风险问题进行合理控制，提升管理水平。
在开展修船项目的时候，可以尝试应用风险定性分析的方式，以此对其类别进行明确，把握具体影响，预估可能产生的概率，并制定一些针对性措施。如果项目本身非常复杂，不确定因素也会有所增加，使得结构分析难度也也会提升。因此理应做好细化工作，进而完成处理[7]。
五、修船项目的执行和监控
（一）实际周期的整体投入
在修理的初期时，由于劳动力和设备都非常有限，从而导致工作很难正常进行。尽管车间已经根据清单提前做好了准备，但是部分资源有可能还在运输路上，无法及时调配。因此，现有的资源理应进行合理分配。
伴随项目的正常推进，资源的整体投入也会不断增加。此时，工作人员理应尽可能保证工程项目能够正常完工。在进行验收的时候，逐步对各类资源进行撤离。
（二）计划内容的执行
项目中主要基于进度计划进行工作，因此便需要召开会议，针对安全工作、进度计划以及验收质量展开协调。确保所有资源都能及时到位，各项工作的开展不会受到影响，按照预期时间完成项目处理。
对修船进度带来影响的因素有很多，诸如当前劳动力有限，设备未能及时送达以及材料推迟。如果有多个因素存在，彼此之间还会叠加，使得计划影响的程度变得更高。在项目例会之中，如果发现有任何重要的影响因素存在，理应及时通过协调的方式完成处理，并在次日的会议中进行汇报。
为了确保项目能够如期完成，不但需要对路径进行观察，而且还需要采取阶段通关的方式。通常而言，具体周期可以分为三个部分，分别是前期、中期以及后期。基于工程本身，单独设置目标，进而保证项目顺序完成[8]。
（三）信息收集和项目监控
依靠现有的信息反馈系统，可以了解到项目的质量、进度以及采购信息。但是，信息传递会有一定的滞后性存在。因此，所有信息都需要采取分析处理的方式，所有和进度、质量以及安全方面存在联系的信息，都是最先需要处理的部分。 此外，船东提供的信息同样非常重要，其自身提出的相关要求，项目组理应及时反馈，以此可以有效提升客戶的满意程度。
之所以进行信息收集，主要目的便是对项目展开全面监控，确保其和项目的基准计划保持一致。在完成信息收集之后，理应立刻和基准计划展开对比。若是发现有任何偏离存在，必须及时调整，并对实施后的结果展开记录，进而提升控制的综合效果。
（四）提高进度的方法
由于工期非常紧张，因此经常会有滞后情况出现。为了加快进度，可以采取快速跟进的方式，主要是基于当前的逻辑顺序，逐步完成各项工作内容。由于修船工作本身有着较强的特殊性，为了确保安全，因此必须适当使用，不能盲目开展[9]。
（五）范围变更的实际影响
对于项目而言，具体范围之所以会出现变更，原因有很多。既有可能是一些隐蔽工程有所忽视，影响了拆除效果，亦或者勘验不到位，对于部分内容有所忽视。因此，项目组理应对此有所重视，明确把握具体工程的实际范围，了解其造成的影响程度。之后再对周期展开调整，及时完成汇报，并确保现有的计划得到优化。
六、收尾工作
在进行收尾的时候，主要对各项工程内容进行提交，并完成确认。在这一阶段之中，最常出现的问题便是资源撤离。因此，生产部门理应按照时间规定要求，逐步撤离。由于可能会出现一些额外项目，使得工程增加，因此必须按照规定要求，逐步完成工作内容[10]。
七、结束语
综上所述，对于修船企业来说，修船项目有着较强的特殊性。为了保证管理的整体效果，相关人员理应采取项目管理的方式，对项目进行分解，逐一进行处理。这样一来，各项工作的水平都会得到全面提升，进而为企业带来更多的经济效益。
参考文献：
[1]彭汉星.项目管理方法在修船生产管理中的应用[J].中国修船，2016，29（3）：9-13.
[2]朱移男，顾锋，陈莉，etal.修船业工程项目管理的应用[C]//2013年CAD/CAM学术交流会议论文集.2017（11）：00012-00013.
[3]肖智全，王福庆.修船企业项目管理设计[J].中国修船，2009，22（3）：1-5.
[4]杨雯博.工时管理在修船项目上的探索与应用[J].大陆桥视野，2016，000（018）：139-140.
[5]聂淼.探索计算机网络在修船工程管理中的应用[J].中国修船，2019（04）：35-36.
[6]姜丽媛.基于关键链技术的修船项目进度管理研究[D].2015（13）：00032-00033.
[7]杨浩洋.基于全面质量管理的大型修船坞建设项目管理的研究[D].大连理工大学，2017（13）：00056-00057.
[8]韦毓任.预先危险分析在船坞坞口基坑开挖安全管理中的应用[J].建筑安全，2018，000（008）：19-22.
[9]矫贞杰.简析海洋工程项目管理中各职能部门的作用及相关性[J].中国修船，2019（04）：15-17.
[10]谢士诚，孙秀凤.对单船目标成本管理的探讨[J].中国修船，2019（1）：9-11.