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国外也曾面临过类似今天中国“富二代”一样的问题，创业的第一代老去，要将家业传给自己的子女。第二代没有吃过先辈的苦，许多人认为他们难堪大任，从此出现了对家族企业传位的争论。从洛克菲勒、福特、摩根等繁荣了上百年的大家族来看，人们是多虑了：但是从消失了的千千万万的中小企业来看，这样的顾虑却是应该的。
《胡润百富》杂志曾发布个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。
国际著名咨询公司麦肯锡的项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。很多小企业都只如昙花一现。
一般情况下，在选“接班人”问题上，世界上的许多家族企业都是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。
就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少困传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山曾经撰文提出，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
欧美企业经理人挂帅
近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个由律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。
在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友八股。
从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经理层，但很多家族企业将三者糅在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但在操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现滚雪球式的扩张。家族企业的最大风险是，企业首脑判断失误，或者能力低下又肆意挥霍，而没有人能有力地扭转不利局面。
另一面，在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，由于家族血缘的联系，他们也比较容易达成共识。近年来，家族企业发展迅速：德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206％，而非家族企业仅上升47％，此外在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族企业总体走势要强于非家族企业。
欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，而企业最后大多会交给职业经理人。IBM公司的发展就是—个十分典型的美国家族企业经营。创始人老托马斯·沃森的儿子小沃森生性风流，不爱学习，是一个纨绔子弟，让老沃森十分头痛。二战爆发后，老沃森将儿子送人军队，让儿子得到了十分严格的训练。二战之后，小沃森退伍加入IBM，从基层推销员做起，逐步升上管理层。1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。小沃森把公司从凭企业家个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。到了九十年代，IBM陷入困境，公司聘请了来自家族以外的专业经理人郭土纳，他成功带领企业扭亏为盈。用“电子商务”的符号使得IRM成为互联网时代最热门的公司之一，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
又如小威廉·克莱·福特是福特家族的第四代传人。这个家族的每个人都需要会计公司来管理自己的钱。尽管如此，小福特在1979年加入公司，从产品计划分析员做起，又在美国和欧洲分公司制造、销售、市场、开发和财务等多领域任职。从1999年起开始担任公司董事长。
目前世界上多数家族企业在传位给第二代时，都效法了这种方式。而不少欧美企业在传递了三代之后，就逐渐退出管理层，雇佣经理人来打理企业。例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。拥有所有权，而不掌握控制权，这样的企业已经不是典型的家族企业了。
日本企业养子继承
早在日本明治维新时期，家族企业就广泛存存。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承楹传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，在日本很普遍。在明治维新时期，这种继承权方式就高达25％-35％。
在日本，为防止嫡系子孙不孝导致 家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。从日本对家族的概念、对天皇的尊崇来看，日本更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风。当这种精神渗人民族性，并反映到企业管理之中的时候，就体现了一种企业传承的独特风格。
中国很久以来就有“富不过三代”的说法，历来经营有方的家族核心人物，必定较之他人有出色之处，但是这并不能保证他的后代一定是能力超群的人物。一些亚洲国家家族企业继承权在血缘关系上有明确的排他性，这类似于艺人“传内不传外”“传男不传女”，这些风俗和信念，对家族企业集聚财富、世代相传构成阻碍。
反观日本，则因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是“外姓人”，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力，所以日本的百年老店远多过中国。
如三井财阀从17世纪创业起，到日本战败解散为止，维持三百多年盛而不衰败，很大程度上就是得益于养子来继承家业。仅从1900年到1945年，在三井财阀下面的总领家、五本家、五连家共29位家长(负责人)中，就有6人是养子。日本著名百货商伊势丹的第二代创始人小营丹治(原名野渡丹治)及其继任者高桥仪平都是家族的养子。
一个特色是，在日本的养子继位中，很大比例是婿养子，这是源于武士时代的风俗——武士大多招女婿而很少收养子，婿养子多数成为岳父的继承人。松下电工株式会社在1918年由松下幸之助创建。在1961年，65岁的松下幸之助把会长权力传给了婿养子松下正治(他本姓平田)。日本安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿，子，但是却选择了女婿作为自己的继承人，这完全是出于选贤的考虑。
目前日本很多大公司也采取家族后人进入董事会，而另聘贤能担任日常经营的方法，例如丰田株式会社，这一点和西方有雷同之处。
1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田公司一直是丰田家族的。现在公司价值约4000亿日元。经过多次分拆和稀释，丰田家族所占有的公司股份不到10％，但依然是家族企业，2005年6月，63岁的渡边捷昭出任丰田总经理，丰田家族48岁的丰田章男任专务董事兼副总经理，属于挂名的职位，实际上并非掌握大权。
目前不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，只是单纯的守业。企业很容易衰落。因此家族企业也在着眼于建立现代企业制度，寻找有能力的人，带领企业更上一层楼，甚至进行第二次创业，从而在社会经济的波动中，始终不落潮头。
如今日本丰田公司、三井公司、三菱公司等均聘请外人执掌企业，且真正做到有职有权，在中层干部中，很多是中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就实现了企业的稳定和持续。在这一点上，日本企业的终身雇员制度是最大的特色。它既让员工安心：又提高“以公司为家”的责任感。同时员工子承父职也很常见，父亲的业绩是儿子的榜样，这样对公司的稳定大有裨益。所以我们看到，日本公司虽然不是爆发式增长(例如美国硅谷企业群)而是稳步发展，但很多日本家族企业，就是凭借着稳定性和凝聚力而进入了“百年老店”的档次。
新的继承模式
因为很多企业家经历了创业的艰苦，希望儿女可以生活得轻松一些，另外很多年轻人面对更多的选择，并非只有创业和守业条道路，他们希望根据自己的兴趣选择今后的生活。曾经的世界首富巴菲特的孩子们就没有一个在他的公司里面工作大儿子霍华德在非洲种田帮助当地人摆脱贫困，大女儿苏珊是个行政助理，小儿子彼得是个音乐人。虽然巴菲特没有直接给他的孩子大量的钱，但是他通过为自己孩子创立基金会的形式，将自己的部分财产传给了孩子，也让他们通过这些基金会继续自己的慈善事业。
在西方发达社会，很多创业家，尤其是高科技类的创业者，有很多人希望把身后的财富留给社会，例如微软前CEO比尔·盖茨。他目前已经退居幕后，曾多次表示要把大多数的个人财富留给社会。盖茨公开说过“只给每个孩子一人留一百万，其它的财产都要捐出去”。无独有偶，巴菲特时常告诫孩子们说“那种以为只要投对娘胎便可一世衣食无忧的想法，损害了我心中的公平观念。”巴菲特认为，比起金钱，更重要的是乐观、自信、勇敢，勤于思考的性格才能收获快乐而丰富的人生。于是他将85％的财产都捐作慈善用途。巴菲特的小儿子彼得被美国CNBC电视台采访问到对巴菲特捐出大部分财产的感想时，彼得回答道，家里人都为父亲这样安排财产而感到无比自豪。
因为时代的发展，价值观和人生观发生了改变。一方面在倡导个人价值的发现，另一面是物质利益的诱惑，所以一部分继承人选择了花天酒地的享乐，而另一部分继承人则追寻独立的人生——在世界范围都可找到不同的例子。
《新闻周刊》的调查表明，现在全球50％－80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
家族企业怎样才能成功
世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱载家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
近年来，西方有许多不同专家学者探讨家族企业的成功之道，归纳出以下几个因素，家族企业往往有一股“强烈的文化”和其家族历史背景有关，家族成员间存在着“亲密关系”和“互相了解”，各成员深谙其他人的长处和短处：对未来有着高度的承诺和责任，也对公司抱持高度热诚，如此便构成了凝聚力和有效率的组织。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能有“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。”这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点，一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
美国《金融杂志》的一项调查显示，所有权与经营权结合的家族企业，不仅重视股价的稳定性，更重视股东权益。而且在代代相传的经营压力下，多数家族企业所选定的继承人都优良且认真，跟要求巨额薪资报酬、分红的专业经理人相比，家族内部派任的经理人更重视企业的经营质量及远景规划。
家族企业不抵触公司治理，强调的是股东权益的最大化原则，因此企业的成败兴衰，并不在于是否为家族企业的型态，关键在于企业经营者能否充分利用家族强大内聚力的优势，来避开家族企业易掉入的权力争斗陷阱中。只要能够避开权力斗争的内耗，家族企业的稳健操作更具竞争力。
在家族成员共同的合作下，所形成的企业行为就会基于明确、清晰的家庭价值观，在企业内作为督导事业经营和日后发展的基础。而这些价值观，主要是强调管理和产品质量、员工照顾、长期目标、关心客户等，这些原因都与追求企业成长和理想有着密切关系。
另外，家族企业通常对永续经营有着强烈企图心，创办人及其继承人都会注意财务的操作，以持续家族企业的运作。对于家族企业成员而言，建立与续保财富是确保家族企业欣欣向荣的不二法门。只要这些特质往正面方向发展，都是非家族企业的经理阶层不具备的。
《胡润百富》杂志曾发布个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。
国际著名咨询公司麦肯锡的项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。很多小企业都只如昙花一现。
一般情况下，在选“接班人”问题上，世界上的许多家族企业都是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。
就像《胡润百富》榜所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少困传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山曾经撰文提出，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，日本实行的是“长子继承制”，这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
欧美企业经理人挂帅
近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。
如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个由律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。
在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友八股。
从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经理层，但很多家族企业将三者糅在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但在操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现滚雪球式的扩张。家族企业的最大风险是，企业首脑判断失误，或者能力低下又肆意挥霍，而没有人能有力地扭转不利局面。
另一面，在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，由于家族血缘的联系，他们也比较容易达成共识。近年来，家族企业发展迅速：德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206％，而非家族企业仅上升47％，此外在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族企业总体走势要强于非家族企业。
欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起，而企业最后大多会交给职业经理人。IBM公司的发展就是—个十分典型的美国家族企业经营。创始人老托马斯·沃森的儿子小沃森生性风流，不爱学习，是一个纨绔子弟，让老沃森十分头痛。二战爆发后，老沃森将儿子送人军队，让儿子得到了十分严格的训练。二战之后，小沃森退伍加入IBM，从基层推销员做起，逐步升上管理层。1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。小沃森把公司从凭企业家个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。到了九十年代，IBM陷入困境，公司聘请了来自家族以外的专业经理人郭土纳，他成功带领企业扭亏为盈。用“电子商务”的符号使得IRM成为互联网时代最热门的公司之一，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
又如小威廉·克莱·福特是福特家族的第四代传人。这个家族的每个人都需要会计公司来管理自己的钱。尽管如此，小福特在1979年加入公司，从产品计划分析员做起，又在美国和欧洲分公司制造、销售、市场、开发和财务等多领域任职。从1999年起开始担任公司董事长。
目前世界上多数家族企业在传位给第二代时，都效法了这种方式。而不少欧美企业在传递了三代之后，就逐渐退出管理层，雇佣经理人来打理企业。例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。拥有所有权，而不掌握控制权，这样的企业已经不是典型的家族企业了。
日本企业养子继承
早在日本明治维新时期，家族企业就广泛存存。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不定要由有血缘关系的人担当。“宁愿把继承楹传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，在日本很普遍。在明治维新时期，这种继承权方式就高达25％-35％。
在日本，为防止嫡系子孙不孝导致 家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。从日本对家族的概念、对天皇的尊崇来看，日本更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风。当这种精神渗人民族性，并反映到企业管理之中的时候，就体现了一种企业传承的独特风格。
中国很久以来就有“富不过三代”的说法，历来经营有方的家族核心人物，必定较之他人有出色之处，但是这并不能保证他的后代一定是能力超群的人物。一些亚洲国家家族企业继承权在血缘关系上有明确的排他性，这类似于艺人“传内不传外”“传男不传女”，这些风俗和信念，对家族企业集聚财富、世代相传构成阻碍。
反观日本，则因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是“外姓人”，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力，所以日本的百年老店远多过中国。
如三井财阀从17世纪创业起，到日本战败解散为止，维持三百多年盛而不衰败，很大程度上就是得益于养子来继承家业。仅从1900年到1945年，在三井财阀下面的总领家、五本家、五连家共29位家长(负责人)中，就有6人是养子。日本著名百货商伊势丹的第二代创始人小营丹治(原名野渡丹治)及其继任者高桥仪平都是家族的养子。
一个特色是，在日本的养子继位中，很大比例是婿养子，这是源于武士时代的风俗——武士大多招女婿而很少收养子，婿养子多数成为岳父的继承人。松下电工株式会社在1918年由松下幸之助创建。在1961年，65岁的松下幸之助把会长权力传给了婿养子松下正治(他本姓平田)。日本安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿，子，但是却选择了女婿作为自己的继承人，这完全是出于选贤的考虑。
目前日本很多大公司也采取家族后人进入董事会，而另聘贤能担任日常经营的方法，例如丰田株式会社，这一点和西方有雷同之处。
1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田公司一直是丰田家族的。现在公司价值约4000亿日元。经过多次分拆和稀释，丰田家族所占有的公司股份不到10％，但依然是家族企业，2005年6月，63岁的渡边捷昭出任丰田总经理，丰田家族48岁的丰田章男任专务董事兼副总经理，属于挂名的职位，实际上并非掌握大权。
目前不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，只是单纯的守业。企业很容易衰落。因此家族企业也在着眼于建立现代企业制度，寻找有能力的人，带领企业更上一层楼，甚至进行第二次创业，从而在社会经济的波动中，始终不落潮头。
如今日本丰田公司、三井公司、三菱公司等均聘请外人执掌企业，且真正做到有职有权，在中层干部中，很多是中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就实现了企业的稳定和持续。在这一点上，日本企业的终身雇员制度是最大的特色。它既让员工安心：又提高“以公司为家”的责任感。同时员工子承父职也很常见，父亲的业绩是儿子的榜样，这样对公司的稳定大有裨益。所以我们看到，日本公司虽然不是爆发式增长(例如美国硅谷企业群)而是稳步发展，但很多日本家族企业，就是凭借着稳定性和凝聚力而进入了“百年老店”的档次。
新的继承模式
因为很多企业家经历了创业的艰苦，希望儿女可以生活得轻松一些，另外很多年轻人面对更多的选择，并非只有创业和守业条道路，他们希望根据自己的兴趣选择今后的生活。曾经的世界首富巴菲特的孩子们就没有一个在他的公司里面工作大儿子霍华德在非洲种田帮助当地人摆脱贫困，大女儿苏珊是个行政助理，小儿子彼得是个音乐人。虽然巴菲特没有直接给他的孩子大量的钱，但是他通过为自己孩子创立基金会的形式，将自己的部分财产传给了孩子，也让他们通过这些基金会继续自己的慈善事业。
在西方发达社会，很多创业家，尤其是高科技类的创业者，有很多人希望把身后的财富留给社会，例如微软前CEO比尔·盖茨。他目前已经退居幕后，曾多次表示要把大多数的个人财富留给社会。盖茨公开说过“只给每个孩子一人留一百万，其它的财产都要捐出去”。无独有偶，巴菲特时常告诫孩子们说“那种以为只要投对娘胎便可一世衣食无忧的想法，损害了我心中的公平观念。”巴菲特认为，比起金钱，更重要的是乐观、自信、勇敢，勤于思考的性格才能收获快乐而丰富的人生。于是他将85％的财产都捐作慈善用途。巴菲特的小儿子彼得被美国CNBC电视台采访问到对巴菲特捐出大部分财产的感想时，彼得回答道，家里人都为父亲这样安排财产而感到无比自豪。
因为时代的发展，价值观和人生观发生了改变。一方面在倡导个人价值的发现，另一面是物质利益的诱惑，所以一部分继承人选择了花天酒地的享乐，而另一部分继承人则追寻独立的人生——在世界范围都可找到不同的例子。
《新闻周刊》的调查表明，现在全球50％－80％的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说，很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话，这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。
家族企业怎样才能成功
世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱载家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
近年来，西方有许多不同专家学者探讨家族企业的成功之道，归纳出以下几个因素，家族企业往往有一股“强烈的文化”和其家族历史背景有关，家族成员间存在着“亲密关系”和“互相了解”，各成员深谙其他人的长处和短处：对未来有着高度的承诺和责任，也对公司抱持高度热诚，如此便构成了凝聚力和有效率的组织。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能有“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产。”这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点，一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。
美国《金融杂志》的一项调查显示，所有权与经营权结合的家族企业，不仅重视股价的稳定性，更重视股东权益。而且在代代相传的经营压力下，多数家族企业所选定的继承人都优良且认真，跟要求巨额薪资报酬、分红的专业经理人相比，家族内部派任的经理人更重视企业的经营质量及远景规划。
家族企业不抵触公司治理，强调的是股东权益的最大化原则，因此企业的成败兴衰，并不在于是否为家族企业的型态，关键在于企业经营者能否充分利用家族强大内聚力的优势，来避开家族企业易掉入的权力争斗陷阱中。只要能够避开权力斗争的内耗，家族企业的稳健操作更具竞争力。
在家族成员共同的合作下，所形成的企业行为就会基于明确、清晰的家庭价值观，在企业内作为督导事业经营和日后发展的基础。而这些价值观，主要是强调管理和产品质量、员工照顾、长期目标、关心客户等，这些原因都与追求企业成长和理想有着密切关系。
另外，家族企业通常对永续经营有着强烈企图心，创办人及其继承人都会注意财务的操作，以持续家族企业的运作。对于家族企业成员而言，建立与续保财富是确保家族企业欣欣向荣的不二法门。只要这些特质往正面方向发展，都是非家族企业的经理阶层不具备的。