论文部分内容阅读
摘要：在进入信息化社会的今天，市场竞争越发激烈，而“人”成为组织生存、发展的关键因素。越来越多的组织认识到不断开发人的潜力和培养人的能力，能够产生比传统的物质和资本投入更高的效益，因而纷纷开始重视员工的培训与开发工作。然而，许多培训与开发的实施，不但没有使组织受益，反而增加了组织的无效投入，甚至引起员工的不满。本文就组织中员工培训与开发存在的问题进行分析，探究导致培训效果不佳的原因，并据此提出改进对策。
关键词：员工培训;问题;对策
随着国民经济和社会发展进入“十四五”时期，社会各界对人才素质提出了更高要求，在组织的人、财、物三种资源中，人的作用越发凸显，以人为本的理念已渐渐深入人心。培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，成为现代组织管理的重要方式和手段，以及组织竞争力的重要组成部分。通过员工培训能持续提升组织员工的知识、技能与工作态度，从而为组织的战略实施提供强有力的人力资源保障，为组织在竞争中获取更大的优势。但是，如何评价培训效果，培训的投入产出比怎样，如何提高培训的效益和接受度，仍然是培训工作需要进一步研究的问题。
一、培训与开发的定义
培训与开发活动是组织有计划的自我提升的程序，它能使员工的知识、技能、态度或社会行为发生相对持久的变化。培训一般指获得即时或短期应用的知识、技能或态度，开发指获得那些不能即时应用的态度或胜任特征。总体来说，培训与开发是一种经验学习，是组织计划好的，只有在个人加入组织之后才会发生，通过培训与开发可以进一步提升组织的目标。
培训与开发包括五个步骤。第一，全面的分析培训与开发系统，包括该系统与组织中其他系统的关系;第二，确定培训需求，详细、清晰的制定培训目标;第三，营造最佳的培训环境，将学习任务分解为有组织的子任务;第四，确定最优的培训任务顺序;第五，确定可供选择的学习方式。
二、组织培训与开发中存在的问题
虽然培训与开发理论已经发展很多年，各类组织也积极开展培训与开发活动，但在实际操作过程中，组织耗费大量人力、物力、财力开展的培训与开发活动，往往达不到预期效果，或是收效甚微，仍然存在很多问题。
（一）缺乏培训与开发意识，培训形式主义严重
从组织层面来说，有些组织将培训与开发作为对外宣传组织文化和形象的旗帜，仅停留在口头和书面上，没有真正实现落地。一方面是没有专门部门或人员负责培训与开发事宜，另一方面是没有提出具体的培训与开发要求和目标，未就相关工作做详细布置，后期也没有跟进执行情况。
從员工层面来说，很多员工缺乏培训的主动性，没有自主学习的动机和想法，将组织安排的培训视为负担，更多注重工作任务完成和个人满足，忽略长期的发展和潜力开发。
（二）培训机制不完善，培训随意性大
组织发展的不同阶段，对不同类别、不同层次员工的技能、知识和能力要求是不同的，因此培训应系统、有序地开展。但大多数组织在培训时，常常不分对象，集中所有能集中的人员参加，人数越多越好，导致培训没有明确对象，培训效果大打折扣。
有些组织没有建立系统的培训管理制度，培训具有临时性、应急性的特点，在未进行充分调研的情况下，盲目开展培训活动，存在培训需求不明晰、目标设置不明确、培训组织缺位、培训形式单一、培训内容相对简单、员工参与积极性不高等问题。
（三）没有培训评估体制，培训成果转化难
对很多组织而言，培训课程结束后，培训工作也随之终止，没有培训总结，根本无法应用于实际工作当中。在没有评估机制的情况下，参加培训的员工也只是将培训作为组织任务的一部分，对培训没有紧迫感和紧张感，培训后缺乏将培训内容与工作结合起来的意识，没有提高工作绩效的主动性。
三、培训与开发优化建议及对策
培训工作是一个系统工程，它包括一系列相互关联、相互衔接的科学的、规范的流程和体系。任何一个培训环节工作不到位，都将影响整体培训工作的质量和效率，而在各环节的精力和工作分配上，则需依据组织和员工的情况而定，切实保证培训的针对性、目的性、实效性、灵活性和可接受性。
（一）培训观念转变，激励式培训
培训与开发能否成功，取决于组织和员工两类参与者。对组织培训开发实践的调查发现，组织领导者认同培训和开发，将培训工作作为组织文化的一部分，将极大提升培训工作质量。一方面是因为他们会大力推动培训与开发实践;另一方面是他们会积极营造加强反馈、强调持续提高、鼓励冒险的组织氛围，并提供充足的，从决策成功与失败中学习积累经验的机会。此外，员工是否有能力学习，是否有兴趣学习，是影响培训成果的直接因素。要转变员工“培训是福利”“培训是负担”等观念，让其真正认识到培训既是员工的权利，也是员工必尽的义务。培训可以与绩效考核和薪酬管理紧密结合起来，让培训成为员工管理、员工激励的一种行之有效的手段。
（二）培训需求分析，目的式培训
培训需求分析是培训工作的起点，需要回答的问题是为什么要培训，希望通过培训达到什么目的。首先，要去了解组织需求，根据组织发展战略，结合面临的内外部环境状况，分析组织需要的核心技术、能力和资源。针对组织需要分析目前各岗位员工是否满足发展需要，存在哪些问题，需要在哪些方面加以改善，找出差距确定培训需求。其次，要了解员工需求，了解员工对组织、现有岗位的想法，对自己在组织内发展的展望，在知识、技能、态度、价值观或人际关系方面渴望得到的变化，希望参加什么样的培训以及对培训方式方法的建议。最后，根据从组织和员工两方面收集的信息，整合分析出切实可行的培训需求。
（三）培训项目计划，规范式培训
做好培训需求后，需要拟定一个较为详细的培训项目计划。培训计划可以按照时间和内容的不同进行种类划分，计划是执行的向导，有了详细计划，一方面方便组织管理层把握培训整体情况，帮助其决策;其次可以帮助培训组织者按计划做好培训准备工作;同时，也便于在培训执行过程中和培训后，对培训工作是否按计划执行进行评价和监督。 （四）培训内容安排，实质式培训
培训内容是培训的核心，培训的效果要通过内容的完成来实现。培训内容必须因需安排，不能为了培训而培训，搞形式主义。根据培训需求和培训项目计划，培训内容不必设置太过复杂和全面，应该注重培训的实践性，将培训内容与实际工作相结合，注重培训后的行为和思想的转化，切实从重视培训本身转变为重视提高绩效。同时，根据培训内容的设置，合理安排与之配套的培训方式方法，综合运用PPT、影音、动画等多媒体资源，通过讲授、讨论、方案设计、案例分析、拓展等深化学习内容。
（五）培训管理制度，保障式培训
无规矩不成方圆，制定培训管理制度，是为了使培训工作有章可循。首先，需要明确培训的组织管理部门或人员，即由谁来负责培训的组织及实施工作，谁是培训的负责人。培训可能涉及的人员包括参训学员、讲师、专家、评估人员、课程及内容开发人员、设备管理人员、后勤人员、组织领导等，而培训组织管理人员则是将这些人员合理配置，保证各类人员各司其职，一起协同完成培训工作的联系人。其次，需要制定培训管理制度，即培训的组织实施细则、培训考核制度、培训考勤制度、培训师资管理制度、培训教材设备管理制度、培训现场管理制度等。培训制度让培训有条不紊的按计划执行，并确保培训的完成。
（六）培训效果评估，效益式培训
人们在思想或者意识上的改变，需要一些来自外界的巨大刺激，然后再通过持续反复的动作来实现行为上的改变。从这个意义上讲，如果我们把现场、在线培训课程看成是对员工某种工作上的习惯、技能的刺激，培训后再不断地跟踪、刺激员工在这种习惯、技能的行为，就能达到帮助员工实现行为的良性改变的目的。也就是说，倘若想让培训真正影响并改變员工的行为，必须建立有效的培训效果评估机制。培训评估包括培训过程中的评估和培训结束后的评估，培训过程中主要评估员工对培训的反应，对讲师和培训组织的意见等，培训结束后主要评估员工从培训中学到了什么，学到的程度如何，是否转化为劳动成果等。评估过程中也要收集尽可能全面的信息，除了参训员工，也需要向讲师、培训组织人员、后勤人员、员工直接上级和组织管理层等了解相关内容。
（七）培训信息库，持续式培训
一个培训项目的结束，并不是组织培训的结束，组织应将培训工作纳入可持续化管理。建立培训信息库，将培训需求信息、培训评估信息、培训课件和教材、培训的师资、培训设备、培训费用等所有与培训活动有关的信息资料整理存档，作为今后开发培训项目的依据和基础材料，也利于对培训进行经验总结。建立培训学员信息，记录学员在培训中的表现，动态反映员工接受培训后的成长情况，为员工个人职业发展规划提供指导，也为今后参加培训人员的选择提供依据。
四、结束语
随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高，越来越新。员工培训是双赢的过程，通过必要的培训，员工更新了观念，增长了知识和能力，更适应职位的要求;组织获得了高素质的员工队伍，取得了核心竞争优势，拥有了源源不断的智力支持。组织应建立学习型组织，形成终身学习的组织文化，激发、促动员工的学习热情和学习动机，让员工自愿学习，主动学习，并从学习中受益，与组织共同发展。
参考文献：
[1]劳动和社会保障部，中国职工教育和职业培训协会.企业培训师培训教材[M].新华出版社，2008.
[2]郭京生，潘立.人员培训实务手册[J].机械工业出版社，2005（02）：12-14.
[3]吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技，2004（08）：34-35.
[4]李敏，于葵.关于企业员工培训中存在的问题分析[J].职业教育研究，2009，11（10）：127-128.
[5]王相平.企业员工培训的问题分析与对策研究[J].商场现代化，2007（35）：289.
[6]韦恩.卡西欧.人力资源管理中的应用心理学（第6版）[M].北京大学出版社，2006.
关键词：员工培训;问题;对策
随着国民经济和社会发展进入“十四五”时期，社会各界对人才素质提出了更高要求，在组织的人、财、物三种资源中，人的作用越发凸显，以人为本的理念已渐渐深入人心。培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，成为现代组织管理的重要方式和手段，以及组织竞争力的重要组成部分。通过员工培训能持续提升组织员工的知识、技能与工作态度，从而为组织的战略实施提供强有力的人力资源保障，为组织在竞争中获取更大的优势。但是，如何评价培训效果，培训的投入产出比怎样，如何提高培训的效益和接受度，仍然是培训工作需要进一步研究的问题。
一、培训与开发的定义
培训与开发活动是组织有计划的自我提升的程序，它能使员工的知识、技能、态度或社会行为发生相对持久的变化。培训一般指获得即时或短期应用的知识、技能或态度，开发指获得那些不能即时应用的态度或胜任特征。总体来说，培训与开发是一种经验学习，是组织计划好的，只有在个人加入组织之后才会发生，通过培训与开发可以进一步提升组织的目标。
培训与开发包括五个步骤。第一，全面的分析培训与开发系统，包括该系统与组织中其他系统的关系;第二，确定培训需求，详细、清晰的制定培训目标;第三，营造最佳的培训环境，将学习任务分解为有组织的子任务;第四，确定最优的培训任务顺序;第五，确定可供选择的学习方式。
二、组织培训与开发中存在的问题
虽然培训与开发理论已经发展很多年，各类组织也积极开展培训与开发活动，但在实际操作过程中，组织耗费大量人力、物力、财力开展的培训与开发活动，往往达不到预期效果，或是收效甚微，仍然存在很多问题。
（一）缺乏培训与开发意识，培训形式主义严重
从组织层面来说，有些组织将培训与开发作为对外宣传组织文化和形象的旗帜，仅停留在口头和书面上，没有真正实现落地。一方面是没有专门部门或人员负责培训与开发事宜，另一方面是没有提出具体的培训与开发要求和目标，未就相关工作做详细布置，后期也没有跟进执行情况。
從员工层面来说，很多员工缺乏培训的主动性，没有自主学习的动机和想法，将组织安排的培训视为负担，更多注重工作任务完成和个人满足，忽略长期的发展和潜力开发。
（二）培训机制不完善，培训随意性大
组织发展的不同阶段，对不同类别、不同层次员工的技能、知识和能力要求是不同的，因此培训应系统、有序地开展。但大多数组织在培训时，常常不分对象，集中所有能集中的人员参加，人数越多越好，导致培训没有明确对象，培训效果大打折扣。
有些组织没有建立系统的培训管理制度，培训具有临时性、应急性的特点，在未进行充分调研的情况下，盲目开展培训活动，存在培训需求不明晰、目标设置不明确、培训组织缺位、培训形式单一、培训内容相对简单、员工参与积极性不高等问题。
（三）没有培训评估体制，培训成果转化难
对很多组织而言，培训课程结束后，培训工作也随之终止，没有培训总结，根本无法应用于实际工作当中。在没有评估机制的情况下，参加培训的员工也只是将培训作为组织任务的一部分，对培训没有紧迫感和紧张感，培训后缺乏将培训内容与工作结合起来的意识，没有提高工作绩效的主动性。
三、培训与开发优化建议及对策
培训工作是一个系统工程，它包括一系列相互关联、相互衔接的科学的、规范的流程和体系。任何一个培训环节工作不到位，都将影响整体培训工作的质量和效率，而在各环节的精力和工作分配上，则需依据组织和员工的情况而定，切实保证培训的针对性、目的性、实效性、灵活性和可接受性。
（一）培训观念转变，激励式培训
培训与开发能否成功，取决于组织和员工两类参与者。对组织培训开发实践的调查发现，组织领导者认同培训和开发，将培训工作作为组织文化的一部分，将极大提升培训工作质量。一方面是因为他们会大力推动培训与开发实践;另一方面是他们会积极营造加强反馈、强调持续提高、鼓励冒险的组织氛围，并提供充足的，从决策成功与失败中学习积累经验的机会。此外，员工是否有能力学习，是否有兴趣学习，是影响培训成果的直接因素。要转变员工“培训是福利”“培训是负担”等观念，让其真正认识到培训既是员工的权利，也是员工必尽的义务。培训可以与绩效考核和薪酬管理紧密结合起来，让培训成为员工管理、员工激励的一种行之有效的手段。
（二）培训需求分析，目的式培训
培训需求分析是培训工作的起点，需要回答的问题是为什么要培训，希望通过培训达到什么目的。首先，要去了解组织需求，根据组织发展战略，结合面临的内外部环境状况，分析组织需要的核心技术、能力和资源。针对组织需要分析目前各岗位员工是否满足发展需要，存在哪些问题，需要在哪些方面加以改善，找出差距确定培训需求。其次，要了解员工需求，了解员工对组织、现有岗位的想法，对自己在组织内发展的展望，在知识、技能、态度、价值观或人际关系方面渴望得到的变化，希望参加什么样的培训以及对培训方式方法的建议。最后，根据从组织和员工两方面收集的信息，整合分析出切实可行的培训需求。
（三）培训项目计划，规范式培训
做好培训需求后，需要拟定一个较为详细的培训项目计划。培训计划可以按照时间和内容的不同进行种类划分，计划是执行的向导，有了详细计划，一方面方便组织管理层把握培训整体情况，帮助其决策;其次可以帮助培训组织者按计划做好培训准备工作;同时，也便于在培训执行过程中和培训后，对培训工作是否按计划执行进行评价和监督。 （四）培训内容安排，实质式培训
培训内容是培训的核心，培训的效果要通过内容的完成来实现。培训内容必须因需安排，不能为了培训而培训，搞形式主义。根据培训需求和培训项目计划，培训内容不必设置太过复杂和全面，应该注重培训的实践性，将培训内容与实际工作相结合，注重培训后的行为和思想的转化，切实从重视培训本身转变为重视提高绩效。同时，根据培训内容的设置，合理安排与之配套的培训方式方法，综合运用PPT、影音、动画等多媒体资源，通过讲授、讨论、方案设计、案例分析、拓展等深化学习内容。
（五）培训管理制度，保障式培训
无规矩不成方圆，制定培训管理制度，是为了使培训工作有章可循。首先，需要明确培训的组织管理部门或人员，即由谁来负责培训的组织及实施工作，谁是培训的负责人。培训可能涉及的人员包括参训学员、讲师、专家、评估人员、课程及内容开发人员、设备管理人员、后勤人员、组织领导等，而培训组织管理人员则是将这些人员合理配置，保证各类人员各司其职，一起协同完成培训工作的联系人。其次，需要制定培训管理制度，即培训的组织实施细则、培训考核制度、培训考勤制度、培训师资管理制度、培训教材设备管理制度、培训现场管理制度等。培训制度让培训有条不紊的按计划执行，并确保培训的完成。
（六）培训效果评估，效益式培训
人们在思想或者意识上的改变，需要一些来自外界的巨大刺激，然后再通过持续反复的动作来实现行为上的改变。从这个意义上讲，如果我们把现场、在线培训课程看成是对员工某种工作上的习惯、技能的刺激，培训后再不断地跟踪、刺激员工在这种习惯、技能的行为，就能达到帮助员工实现行为的良性改变的目的。也就是说，倘若想让培训真正影响并改變员工的行为，必须建立有效的培训效果评估机制。培训评估包括培训过程中的评估和培训结束后的评估，培训过程中主要评估员工对培训的反应，对讲师和培训组织的意见等，培训结束后主要评估员工从培训中学到了什么，学到的程度如何，是否转化为劳动成果等。评估过程中也要收集尽可能全面的信息，除了参训员工，也需要向讲师、培训组织人员、后勤人员、员工直接上级和组织管理层等了解相关内容。
（七）培训信息库，持续式培训
一个培训项目的结束，并不是组织培训的结束，组织应将培训工作纳入可持续化管理。建立培训信息库，将培训需求信息、培训评估信息、培训课件和教材、培训的师资、培训设备、培训费用等所有与培训活动有关的信息资料整理存档，作为今后开发培训项目的依据和基础材料，也利于对培训进行经验总结。建立培训学员信息，记录学员在培训中的表现，动态反映员工接受培训后的成长情况，为员工个人职业发展规划提供指导，也为今后参加培训人员的选择提供依据。
四、结束语
随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高，越来越新。员工培训是双赢的过程，通过必要的培训，员工更新了观念，增长了知识和能力，更适应职位的要求;组织获得了高素质的员工队伍，取得了核心竞争优势，拥有了源源不断的智力支持。组织应建立学习型组织，形成终身学习的组织文化，激发、促动员工的学习热情和学习动机，让员工自愿学习，主动学习，并从学习中受益，与组织共同发展。
参考文献：
[1]劳动和社会保障部，中国职工教育和职业培训协会.企业培训师培训教材[M].新华出版社，2008.
[2]郭京生，潘立.人员培训实务手册[J].机械工业出版社，2005（02）：12-14.
[3]吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技，2004（08）：34-35.
[4]李敏，于葵.关于企业员工培训中存在的问题分析[J].职业教育研究，2009，11（10）：127-128.
[5]王相平.企业员工培训的问题分析与对策研究[J].商场现代化，2007（35）：289.
[6]韦恩.卡西欧.人力资源管理中的应用心理学（第6版）[M].北京大学出版社，2006.