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坚持战略方向，做到第一完全是有可能的
无论是企业还是个人，都是在不断应对危机当中成长起来的。我35岁创立京东方，京东方的成长史，就是一部不断战胜危机、化危为机的发展史。
2003年，京东方进入LCD这个领域，当时LCD在世界上是一个新兴的前沿领域。创业之初，我制定了25年计划，说要做成世界第一。大家都不信，觉得能做成吗？结果，我们实际花了10年时间，2013年做到毛利率全球第一、当年全球首发的产品比例全球第一、每年新增和授权专利全球第一。然后，又在一些细分领域比如手机屏，做到全球第一。直到2017年，我们在所有的细分领域里都做到全球第一。从这个过程看，坚持战略方向，不断努力，做到第一完全是有可能的，当然背后经历了一次又一次的危机，没有经历过危机的考验，不可能成长为优秀的企业。
2019年6月份，我卸任了京东方的职务，大家都问我为什么。我一直在思考，一个企业如果一直靠创始人做到底，不能算成功，创始人不在的时候仍然发展得很好，这才是真正的成功。所以，我的第一个梦想就是要把京东方交出去，交到下一代，下一代能够比我干得更好。第二个梦想，就是做集成电路。显示屏和集成电路都是半导体，很多业内的同仁和我说，你“屏”做得差不多了，“芯”也做一做吧。与稻盛和夫第二次创业做日本第二大电信运营商KDDI时的年龄相比，我现在创业做芯片大概晚了十年，但我相信一定能够在这个行业里面创立一家受人尊敬的企业。
关于危机应对和战略调整这一话题，我想结合京东方的发展和多年的思考，和大家分享几点体会。
机会还是危机？取决于洞察力和判断力
机会和危机通常是一件事情的AB面，识别机会还是危机，取决于洞察力和判断力，而洞察力和判断力的提升，有科学的方法论。
我们的方法论就是从时间和空间两个维度去看技术和市场这两大要素。从时间的维度，无论是技术端，还是市场端，都要回看300年，才能向前看三十年。从空间的维度，要站在月球看地球，趋势才看得清楚，才知道是机会还是危机。所以我们常说：不谋万世者，不足以谋一时;不谋全局者，不足以谋一域。
举一个具体的例子，以前存在一个产业叫做“彩色显像管”，大概到2007年前后就彻底消失了。京东方初创的时候，做的就是彩色显像管的零部件。上个世纪90年代中后期，中国的彩管企业如日中天，盈利都非常好，包括我们。但1995年以后，国外的一些彩管公司，特别是零部件公司逐步退出了。那时候国内一些企业很高兴，觉得机会来了，把国外企业的整个生产线，连订单、技术、设备全搬过来。结果很多企业设备还没有来得及安装，这个行业就不行了。
1995年到2005年这十年当中，一部分企業认为国外彩管企业退出是机遇，冲上去结果死了，还有一部分企业觉得彩管可能差不多了，开始寻找下一个显示技术在哪里。京东方虽然是CRT起家，但是我们认为必须要找下一个机会，就是平板显示。
但是，平板显示有三大技术路线——等离子显示PDP、场发射显示FED和液晶显示LCD，到底选哪一个？
一些日本、韩国企业，选的是PDP，我们国内很多公司也跟着选择PDP，因为投资少。当时一些内外部专家也认为选PDP好。
那我们是怎么思考的呢？
我们从技术端往前看，1947年晶体管发明以后，电子信息行业里半导体技术替代真空电子技术的趋势就形成了。我们还看一些移动应用的端倪，尽管当时还没有手机，但是大哥大、BP机已经显现出不够便利的情况，我们能感到未来移动显示类的产品可能会成为一种趋势。
抓住这两点，再去想技术路线。PDP是真空技术，不可能做小，应用到移动端。我们坚信自己看到的趋势，所以尽管LCD是技术难度最大、投资最多的路线，我们还是选择了。
结果证明我们的选择是对的。所以有时候机会看起来像危机，危机可能看着像机会，关键要学会看历史和趋势，判断什么是真正的机会。
转危为机既要战略自信，也要及时调整
要战胜危机，化危为机，不仅需要快速有效的战术行动，更需要对行业规律和企业状况有全面的战略思考，及时调整和优化自身战略。
京东方通过海外并购进入了LCD领域，迅速进行消化吸收，并建设了国内第一条五代线。第一条线刚投产，就碰到海外竞争对手的价格战。他们把价格压到比我们的材料费还低，也就是说我们的工厂24小时不停，连材料费都收不回来，当时的压力非常大。
这么打下去是不是死路一条？我们认真分析后认为，价格战一定不会是长期行为。我们只有一条生产线，损失的就是一条线的产能，而且我们正在爬坡期，可以趁机把良率提升上来。竞争者都是全球数一数二的规模，有很多条产线，压到这个价格要赔得多得多，所以我们预测这个价格战最多持续半年。果然半年后他们就受不了了。如果当时我们被打慌了，彻底放弃，那就“中计”了。
价格战让我们有了一个思考，在认真分析之后，我发现显示行业的生存定律和摩尔定律很像，由此提出了这个行业的生存定律，后来被业内称为“王氏定律”，即“若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，这个周期在缩短。”在京东方，性能提升的速度要求更快，是20个月。
做的过程中我们发现，即便是追赶得再紧，和行业第一做到同步，毛利也还是要低很多。于是我们决定从紧跟战略调整为全球首发战略，做真正的创新。围绕战略，我们提升技术实力、做产品企划，一系列配套的战术行动快速跟上去。
2013年，我们的毛利率就做到全球第一，速度之快当初我们也没想到。从跟随调整为首发，是很需要勇气的，刚开始的几年非常艰难，但是我们坚持过来了。一旦想清楚了，就要有战略自信，冷静应对，坚定地执行。
有秩序地竞争，有边界地成长
对企业来说，现在是一个宝贵的战略机遇期，提供两个视角供大家参考。
一是从技术演进和产业革命维度看，有三大技术方向值得关注：AI、生命科技、纳米技术。这三个技术方向都有一个共同的特点，基于硅和碳，以及硅碳融合。我认为第四次产业革命是硅碳融合的产业革命。
二是从国家新发展起点和国际格局新变化维度看，双循环将成为大格局，未来新全球化将从效率为中心转为效率和安全并重。无论从哪个角度，未来都有无限的想象空间。
2019年，我国的人均GDP已经到一万美元左右，2035年要实现现代化，意味着人均GDP要达到四万美元左右，也就是说未来15年要翻两番。在这个背景下创业，中国的企业家的初心和原动力应该是什么？
我认为是：家国情怀，世界担当。我们作为大国企业公民，为中国的现代化做贡献还不够，还应该为人类文明进步做贡献。具体落实到企业当中，体现在哪里？就是企业的发展模式和理念。要不断创新进取，为社会提供优质的产品和服务，让科技造福人类;要在一个领域长期坚持，不能止步于一个赚钱的生意;要以开放的心态，与国内外伙伴携手，共同耕耘，共享发展的机会。有秩序地竞争，有边界地成长，对伙伴负责，对社会负责，给未来机会，给年轻人机会！尤其是在这样一个充满变化和不确定性的新环境下，我们更应该牢记自己的企业责任，以正确的价值观和发展理念共同应对危机，拥抱机会。
本文系奕斯伟董事长、京东方创始人王东升在君联资本CEO CLUB第二十届年会上的发言