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胡泳 管理學者，作家
集合了分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力
美国的奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》一书中，极富想象力地描述了在信息化时代，“海星”大军的优势生存模式。
如果砍掉一只蜘蛛的脑袋，毫无疑问它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。把这两个动物的比喻延伸到组织上，所有的组织都可以分成两类: 传统意义上自上而下的组织模式就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的，却是海星型的组织模式。
在海星式组织里，不存在一个等级金字塔，也没有一个掌控一切的人。它不依赖于一个总部，因为这种组织不会永远待在一个固定的地方。权力于其中是完全分散的，每个成员都具有和其他人一样的知识和权力。
正如海星的主要器官遍布每一个肢节，在一个分权化组织里，每个人都可以做任何事情。分权化组织的任何一部分都像海星的一条腿：它不必向任何一位领导汇报任何事情，它只需自己向自己负责；每个人做的每件事情都属于分内事情；由于每个单元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整个组织通常仍会良好运作，而被砍掉的部分可能会长出一个完整的新组织。
分权化组织难以定型，总是充满流动性。因为在分权化组织中，权力和知识是完全分散的，个体单位能很迅速地对内外部力量做出反应，这些力量总是在不断地扩散、成长、收缩、转变、死亡、再出现。想一想互联网：每天会出现上千个新网站，同时也会有数不清的网站关闭。
走在时代前沿的互联网已经正在成为孕育无领袖组织的温床。微软沉下去，Google浮上来。正在发生的故事是“海星大军”涌来，他们改变社会和组织的面貌，在网络科技的推波助澜下，成为不可小觑的新势力。从eBay到Skype再到Craiglist，一些出类拔萃的人物正在催化和推动一场意义非凡的转移——从科层制到群体的智慧的转移，我们的生活、文化和经济适应分权化的重要性已经迫在眉睫。
为了明了分权化的影响，我们不妨回到管理学的童年来认识一下。1943年，通用汽车委托彼得·德鲁克来研究分析自己的公司，对那个时代的人而言，管理学尚属一个完全陌生的想法。然而，当德鲁克写成那部划时代的著作——《公司的概念》时，通用汽车勃然大怒，公司管理高层把这本书视为对公司的全然彻底的背叛。
德鲁克到底背叛了通用汽车什么？原来他建议，为了进一步从已有的分权化中获益，通用汽车应该改变自己的战略，变得更加分权化。通用汽车的反应是：我们为什么要改变？我们现在的模式不是很好吗？你怎么敢随便胡说八道呢？然而，日本企业界对德鲁克的态度却与通用汽车截然相反。他们对德鲁克的理论认真学习和吸收。德鲁克后来回忆道：“我告诉他们，如果希望一切从根本上运行良好，信息流动、交流沟通应该从下到上有通畅的渠道；我告诉他们，管理高层并不是意味着等级地位和特权，而是意味着职责和责任。”
多年以来，日本企业不断地改革创新，然而像通用汽车这样的公司仍然固守着传统的指令控制型管理模式。丰田公司的汽车生产装配线与通用汽车完全不同。在丰田，每一个员工都隶属于一个工作团队，并且每一个成员在自己的工作范围内都有很高程度的自主权，工人有权停下生产线，整个团队会仔细地研究发生了什么状况，不断努力地改进整个生产流程；公司会经常鼓励这些一线工人提出改进生产的建议，而后会对他们给出的每一个建议进行实验。
当然，我不会理想主义到声称丰田已经成了一个没有领导的海星式组织，然而，它对分权与集权的最佳平衡的不懈追求，可以看作丰田公司一直在海星系统和蜘蛛系统间寻求着理想的平衡。
尽管在互联网时代我们可以对海星式组织大唱赞歌，但需要提醒的是，由于转型期的惯性力量，我们的时代依旧是蜘蛛和海星并存的社会，可能蜘蛛和海星的混合思维是对现行环境的最佳适应。就组织而言，集合分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，更遑论获利。而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力。
集合了分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力
美国的奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》一书中，极富想象力地描述了在信息化时代，“海星”大军的优势生存模式。
如果砍掉一只蜘蛛的脑袋，毫无疑问它会死亡；但是砍掉海星的一条腿，它却还会长出一条新腿，就连那只砍掉的腿也会长成一个全新的海星。把这两个动物的比喻延伸到组织上，所有的组织都可以分成两类: 传统意义上自上而下的组织模式就像蜘蛛，然而现在正在改变着企业和世界面貌的，却是海星型的组织模式。
在海星式组织里，不存在一个等级金字塔，也没有一个掌控一切的人。它不依赖于一个总部，因为这种组织不会永远待在一个固定的地方。权力于其中是完全分散的，每个成员都具有和其他人一样的知识和权力。
正如海星的主要器官遍布每一个肢节，在一个分权化组织里，每个人都可以做任何事情。分权化组织的任何一部分都像海星的一条腿：它不必向任何一位领导汇报任何事情，它只需自己向自己负责；每个人做的每件事情都属于分内事情；由于每个单元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整个组织通常仍会良好运作，而被砍掉的部分可能会长出一个完整的新组织。
分权化组织难以定型，总是充满流动性。因为在分权化组织中，权力和知识是完全分散的，个体单位能很迅速地对内外部力量做出反应，这些力量总是在不断地扩散、成长、收缩、转变、死亡、再出现。想一想互联网：每天会出现上千个新网站，同时也会有数不清的网站关闭。
走在时代前沿的互联网已经正在成为孕育无领袖组织的温床。微软沉下去，Google浮上来。正在发生的故事是“海星大军”涌来，他们改变社会和组织的面貌，在网络科技的推波助澜下，成为不可小觑的新势力。从eBay到Skype再到Craiglist，一些出类拔萃的人物正在催化和推动一场意义非凡的转移——从科层制到群体的智慧的转移，我们的生活、文化和经济适应分权化的重要性已经迫在眉睫。
为了明了分权化的影响，我们不妨回到管理学的童年来认识一下。1943年，通用汽车委托彼得·德鲁克来研究分析自己的公司，对那个时代的人而言，管理学尚属一个完全陌生的想法。然而，当德鲁克写成那部划时代的著作——《公司的概念》时，通用汽车勃然大怒，公司管理高层把这本书视为对公司的全然彻底的背叛。
德鲁克到底背叛了通用汽车什么？原来他建议，为了进一步从已有的分权化中获益，通用汽车应该改变自己的战略，变得更加分权化。通用汽车的反应是：我们为什么要改变？我们现在的模式不是很好吗？你怎么敢随便胡说八道呢？然而，日本企业界对德鲁克的态度却与通用汽车截然相反。他们对德鲁克的理论认真学习和吸收。德鲁克后来回忆道：“我告诉他们，如果希望一切从根本上运行良好，信息流动、交流沟通应该从下到上有通畅的渠道；我告诉他们，管理高层并不是意味着等级地位和特权，而是意味着职责和责任。”
多年以来，日本企业不断地改革创新，然而像通用汽车这样的公司仍然固守着传统的指令控制型管理模式。丰田公司的汽车生产装配线与通用汽车完全不同。在丰田，每一个员工都隶属于一个工作团队，并且每一个成员在自己的工作范围内都有很高程度的自主权，工人有权停下生产线，整个团队会仔细地研究发生了什么状况，不断努力地改进整个生产流程；公司会经常鼓励这些一线工人提出改进生产的建议，而后会对他们给出的每一个建议进行实验。
当然，我不会理想主义到声称丰田已经成了一个没有领导的海星式组织，然而，它对分权与集权的最佳平衡的不懈追求，可以看作丰田公司一直在海星系统和蜘蛛系统间寻求着理想的平衡。
尽管在互联网时代我们可以对海星式组织大唱赞歌，但需要提醒的是，由于转型期的惯性力量，我们的时代依旧是蜘蛛和海星并存的社会，可能蜘蛛和海星的混合思维是对现行环境的最佳适应。就组织而言，集合分权与集权优点的混合式组织是最棒的。纯粹的海星式组织非常难以创造收入，更遑论获利。而混合式组织一方面拥有分权化组织自下而上的方式，另一方面，它具备了集权化组织的结构、控制和赢利能力。