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在与合资品牌及进口品牌竞争过程中，2011，上海汽车更加明确了“自主”之路，构建属于自己的创新体系，或许，这才是自主品牌脱困的正道。
2011年11月19日，玲珑轮胎杯？爱我中国车年度车型评选再次拉开大幕。在实地测评现场，主流中国自主品牌又一次展示了其全新的产品。其中，上汽派出荣威W5、MG3两款车型，就在其左右两边，停放着广汽传祺和宝骏630。这是一个相当有象征意味的场景——此前，在十几辆“中国车”中，上汽多数以“另类”的身份出现在这个舞台上。
毫无疑问，与上汽乘用车公司当初想要的效果一样，对于大多数中国人来说，荣威与MG这两个品牌，更像是外资品牌。这也让上汽的参评车型成为之前几届评委争论的焦点。但不可否认的是，几年来上汽的双自主品牌战略开创了一条全新的品牌推广模式，彻底摆脱了自主品牌“三低”的品牌形象，直接将竞争对手锁定为合资品牌。如今，上汽所走的自主路线已被充分认可，并被业界定义为自主品牌发展的“第三种”模式。伴随着人们态度变化的，是来自上汽自身的改变。
“如果说去年MG6收获大奖仍然无法掩饰企业参评的矛盾心理，那么今年，上汽对这一评选寄予厚望。”上汽的这种表态被人们视为一个重要信号，在这个寒冷的冬天，这家在研发、制造和品牌几个核心要素塑造上一开始就站在高起点的企业，开始了一场关于“自主”的新思考。
“自主”信念
有人说，变化源于2011年MG6在英国的下线仪式。
中国总理温家宝在访问英国的时候，繁忙的访问日程之中，专门出席了一款车的下线仪式，这份殊荣属于MG6。在下线仪式上，温家宝总理评价上汽创造了一个“英国设计、中国生产、英国组装”的崭新模式。
而实际上，这也是对上汽“UK Design”和“Made in China”这两大全球公认的优势资源的创新结合的鼓励与认可，同时给了上汽一份沉甸甸的责任。在此之前，找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，已然需要付出更多，而在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽又该做些什么？
调整并不意味着沉默和蛰伏，对于陈志鑫来说，上汽自主品牌系列产品在今年遭遇到的现实困境，他看的很淡。“今年我们的销量比原定目标下降了，但是上汽自主品牌总体来说还是顶住压力。对于上海汽车而言，不一定非要达到某个销量目标，销量的目标对我们来说很重要，但更加重要的是上海汽车自主品牌的整体核心竞争能力，我们关注的不仅是销量。”
事实上，对于陈志鑫而言，有一个关键数据足以让他坚持走自己的道路。目前，荣威550、荣威350，MG6、MG3占整体乘用车市场份额基本没变。
而面对市场的起伏，陈志鑫也并没有呆在上海。有一个细节：在2011年台风“梅花”逼近杭州的那几天，陈志鑫正带着上汽团队在杭州进行调研，与经销商面对面交谈，听取他们对产品的评价，了解荣威、MG销量下滑的真实原因。一整天要和20多个人交谈，连属下都烦了，陈志鑫却乐此不疲。这样的调研几周之内便马不停蹄覆盖了昆明、杭州、宁贵川等全国多地。
密集的调研之后，有针对性的措施便密集出台：SUV产品荣威W5上市，进一步加大荣威和MG品牌在各类媒体上的宣传和投放，和经销商做更多的市场活动，提升现有车型产品的附加值，提高产品竞争力等等。
虽然也在努力推高荣威和MG品牌的销量，但陈志鑫显然有着更为看重的东西。“在不断变化的消费者需求、国内激烈的竞争市场当中，我们不可能跟着大众、通用在后面走，我个人的体会是，我们需要找到一条持续的、全防伪的、创新驱动的道路。”
而就是这样一个高度抽象的目标，也被陈志鑫分解成为可量化的一组数字。按照陈志鑫自己的说法，就是围绕“一二三”，一个目标，两个能力，三大优势，构建具有上汽特色的自主品牌的创新体系。
坚定的信念被上汽用一组数据投入展现了出来，相比一汽和东风，上汽在自主品牌发展的资金投入更显示了老大的气魄。截止到目前，为了打造强势自主品牌，上汽已经为之投入了230亿。而按照规划，在整个“十二五”期间，上汽还将投入222亿。这样来看，仅仅十年，上汽为自主品牌发展的投入就将超过450亿元。
有着绝佳时机、超强实力和坚定信念的陈志鑫团队，在为上汽自主品牌规划未来发展之路的同时，上汽自主品牌发展的软实力也得以迅速提升。“‘青出于蓝’的学习能力和‘而胜于蓝’的创新能力正是上汽的独特之处，也是上汽自主品牌和企业文化的灵魂，是我们的软实力。”陈志鑫如是说。
优势居上
在确定利用创新战略使上汽自主品牌率先在自主品牌中突围的战略之后，对于陈志鑫和上汽自主品牌来说，目前缺的只是时间和火候。而客观来说，上汽自主品牌发展目前已经在研发、制造、服务三大领域初步确立了三大差异化的竞争优势，这三大优势也构成了上汽创新发展的核心竞争力，也便是陈志鑫口中所说的“而胜于蓝”的底气所在。
目前，上汽乘用车公司的技术研发中心已经形成了“中国首创、上海主导、英国联动”的模式，有300多位英国工程师为上汽所用，而上汽已经整体拥有2300位优秀工程师的研发团队。
有着足够人才支撑的陈志鑫，也给上汽的自主研发体系划定了一个原则：不做逆向开发。对于这个原则，上海汽车乘用车公司总工程师、上海汽车技术中心副主任张觉慧显然深表赞同。
“你拿别人的产品来做逆向开发是不可能掌握真正的关键技术，只能依葫芦画瓢，小修小改；而且做逆向开发，很有可能不知就里的把不好的设计也带过来。上海汽车从荣威750开始就坚持正向开发，从项目酝酿阶段开始，去按照消费者的需求设计贴近市场、贴近用户的新品；虽然研发速度可能比别人慢，但我们掌握全过程，能一步一个脚印的积累，把自主品牌的研发做扎实。” 张觉慧如是说。
但不做逆向开发并不意味着埋头苦干，对于张觉慧来说，上海大众和泛亚显然是一座富矿。不过，在学习泛亚和上海大众的开发体系后，张觉慧和他的团队发现，生搬硬套很难吃透外方体系的真正含义。因此，在学习泛亚和上海大众的基础上，进一步理解“为什么泛亚是这么做的，为什么上海大众是这么做的”成为其学习和消化环节的重中之重。
“吃透大众和泛亚的精髓再进行优化，自创出上海汽车自主品牌的研发体系”成为上汽打造自主品牌乘用车开发体系的核心目标。最终，上汽的自主研发体系，参考了大众、通用的全球开发流程、英国技术中心掌握的罗孚产品开发流程以及双龙的流程，并和它们进行对标，制定出适合上汽三地需求的体系，并在运行当中不断优化，目前，该体系已经修订到第三个版本。
而在上海汽车股份有限公司乘用车公司副总经理黄可基看来，对于上汽自主品牌乘用车来说，在研发、制造和品牌三个要素之中，制造是最强的也是最具有竞争力的一块。
“我们临港工厂的目标就是要成为国内领先、国际一流的工厂，现在已经具备一套可复制的先进体系。2007年汽车行业有一件很大的事情，就是上南合作，经过三年我们对乘用车这套制造体系进行了复制，我们已经成功的把临港制造体系复制到南京浦口，目前来说上南合作非常成功，中央领导也对这个项目做了批示。这种__复制说明了我们的制造体系的成熟，也说明了我们具备了再创造的能力。”黄可基说。
在制造环节，上汽自主品牌同样依靠创新打造出独立的临港基地制造的模式。这个模式的核心便是“精益化、敏捷化、柔性化、模块化和高质量”。在临港基地，上汽不仅拥有水溶性油漆车间、无人焊装车间等这些全球最先进的生产制造体系，和国际领先的技术与工艺，还建立了完善的QCOS系统，102个品控环节及100%在线监控，并在制造管理、节能环保等方面均达到了国际先进水准。而按照上汽的规划，MG3、MG6、荣威550，以及预计在明年上市的BP31，都在临港制造基地生产。
在《汽车观察》看来，在研发、制造和品牌几个核心要素的塑造上一开始就已经高起点的上汽自主品牌乘用车，显然已经具备了与合资品牌叫板的实力，但在一切以数字作为成败衡量标准的中国，上汽显然也很需要吆喝的实力。
这个时候，陈志鑫主导下的上汽乘用车公司，不仅仅在产品的开发上体现了一种创新，差异化的营销模式也成为其主推的一项重要工作。
在荣威品牌推出之前，专为其量身订做的“尊荣体验”服务品牌就已先行入市。而连续举办几年的斯诺克上海荣威大师赛及荣威550首创的全时数字演唱会，加上MG6在2009广州车展上“一车一展台”的亮相，MG3在湖南卫视“快乐大本营”的“为爱冲动”主题上市，都让荣威和MG品牌的知名度有了一个质的提升，而上汽自主品牌的溢价能力显然也远非其他自主品牌能及。
不仅仅如此，对于上汽来说，在乘用车自主品牌打造上，其更是开创了一个先例。上汽发布的第一个品牌不是产品，而是“尊荣体验”服务。即便到现在，大众、通用都是为消费者提供2年或6万公里的保修承诺，而上汽从一开始，就为消费者提供3年或8万公里的保障，这也从一个侧面彰显了上汽对于自身产品的信心。
然而，上汽在服务优势上的打造并没有止步，“宅捷修”将上汽的领先优势进一步拉大，这个名字跟“宅急送”差不多的上汽服务品牌，是上汽首创的全新“到家式”售后服务产品。上汽将针对一、二线城市和三、四线城市不同的区域特性，分别推出了“上门服务”与“巡回服务”，仅此一项，上汽的投入就将超过6000万。
显然，对于陈志鑫和他领导下的上汽自主品牌汽车来说来说，“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”绝不仅仅只是一句空话，后来居上或许可以更好的阐释他们的野心与实力。
2011年11月19日，玲珑轮胎杯？爱我中国车年度车型评选再次拉开大幕。在实地测评现场，主流中国自主品牌又一次展示了其全新的产品。其中，上汽派出荣威W5、MG3两款车型，就在其左右两边，停放着广汽传祺和宝骏630。这是一个相当有象征意味的场景——此前，在十几辆“中国车”中，上汽多数以“另类”的身份出现在这个舞台上。
毫无疑问，与上汽乘用车公司当初想要的效果一样，对于大多数中国人来说，荣威与MG这两个品牌，更像是外资品牌。这也让上汽的参评车型成为之前几届评委争论的焦点。但不可否认的是，几年来上汽的双自主品牌战略开创了一条全新的品牌推广模式，彻底摆脱了自主品牌“三低”的品牌形象，直接将竞争对手锁定为合资品牌。如今，上汽所走的自主路线已被充分认可，并被业界定义为自主品牌发展的“第三种”模式。伴随着人们态度变化的，是来自上汽自身的改变。
“如果说去年MG6收获大奖仍然无法掩饰企业参评的矛盾心理，那么今年，上汽对这一评选寄予厚望。”上汽的这种表态被人们视为一个重要信号，在这个寒冷的冬天，这家在研发、制造和品牌几个核心要素塑造上一开始就站在高起点的企业，开始了一场关于“自主”的新思考。
“自主”信念
有人说，变化源于2011年MG6在英国的下线仪式。
中国总理温家宝在访问英国的时候，繁忙的访问日程之中，专门出席了一款车的下线仪式，这份殊荣属于MG6。在下线仪式上，温家宝总理评价上汽创造了一个“英国设计、中国生产、英国组装”的崭新模式。
而实际上，这也是对上汽“UK Design”和“Made in China”这两大全球公认的优势资源的创新结合的鼓励与认可，同时给了上汽一份沉甸甸的责任。在此之前，找到破局之道，带领上汽自主品牌驶向未来，对于陈志鑫领导下的上汽乘用车公司来说，已然需要付出更多，而在中国自主品牌处于调整期的时候，上汽又该做些什么？
调整并不意味着沉默和蛰伏，对于陈志鑫来说，上汽自主品牌系列产品在今年遭遇到的现实困境，他看的很淡。“今年我们的销量比原定目标下降了，但是上汽自主品牌总体来说还是顶住压力。对于上海汽车而言，不一定非要达到某个销量目标，销量的目标对我们来说很重要，但更加重要的是上海汽车自主品牌的整体核心竞争能力，我们关注的不仅是销量。”
事实上，对于陈志鑫而言，有一个关键数据足以让他坚持走自己的道路。目前，荣威550、荣威350，MG6、MG3占整体乘用车市场份额基本没变。
而面对市场的起伏，陈志鑫也并没有呆在上海。有一个细节：在2011年台风“梅花”逼近杭州的那几天，陈志鑫正带着上汽团队在杭州进行调研，与经销商面对面交谈，听取他们对产品的评价，了解荣威、MG销量下滑的真实原因。一整天要和20多个人交谈，连属下都烦了，陈志鑫却乐此不疲。这样的调研几周之内便马不停蹄覆盖了昆明、杭州、宁贵川等全国多地。
密集的调研之后，有针对性的措施便密集出台：SUV产品荣威W5上市，进一步加大荣威和MG品牌在各类媒体上的宣传和投放，和经销商做更多的市场活动，提升现有车型产品的附加值，提高产品竞争力等等。
虽然也在努力推高荣威和MG品牌的销量，但陈志鑫显然有着更为看重的东西。“在不断变化的消费者需求、国内激烈的竞争市场当中，我们不可能跟着大众、通用在后面走，我个人的体会是，我们需要找到一条持续的、全防伪的、创新驱动的道路。”
而就是这样一个高度抽象的目标，也被陈志鑫分解成为可量化的一组数字。按照陈志鑫自己的说法，就是围绕“一二三”，一个目标，两个能力，三大优势，构建具有上汽特色的自主品牌的创新体系。
坚定的信念被上汽用一组数据投入展现了出来，相比一汽和东风，上汽在自主品牌发展的资金投入更显示了老大的气魄。截止到目前，为了打造强势自主品牌，上汽已经为之投入了230亿。而按照规划，在整个“十二五”期间，上汽还将投入222亿。这样来看，仅仅十年，上汽为自主品牌发展的投入就将超过450亿元。
有着绝佳时机、超强实力和坚定信念的陈志鑫团队，在为上汽自主品牌规划未来发展之路的同时，上汽自主品牌发展的软实力也得以迅速提升。“‘青出于蓝’的学习能力和‘而胜于蓝’的创新能力正是上汽的独特之处，也是上汽自主品牌和企业文化的灵魂，是我们的软实力。”陈志鑫如是说。
优势居上
在确定利用创新战略使上汽自主品牌率先在自主品牌中突围的战略之后，对于陈志鑫和上汽自主品牌来说，目前缺的只是时间和火候。而客观来说，上汽自主品牌发展目前已经在研发、制造、服务三大领域初步确立了三大差异化的竞争优势，这三大优势也构成了上汽创新发展的核心竞争力，也便是陈志鑫口中所说的“而胜于蓝”的底气所在。
目前，上汽乘用车公司的技术研发中心已经形成了“中国首创、上海主导、英国联动”的模式，有300多位英国工程师为上汽所用，而上汽已经整体拥有2300位优秀工程师的研发团队。
有着足够人才支撑的陈志鑫，也给上汽的自主研发体系划定了一个原则：不做逆向开发。对于这个原则，上海汽车乘用车公司总工程师、上海汽车技术中心副主任张觉慧显然深表赞同。
“你拿别人的产品来做逆向开发是不可能掌握真正的关键技术，只能依葫芦画瓢，小修小改；而且做逆向开发，很有可能不知就里的把不好的设计也带过来。上海汽车从荣威750开始就坚持正向开发，从项目酝酿阶段开始，去按照消费者的需求设计贴近市场、贴近用户的新品；虽然研发速度可能比别人慢，但我们掌握全过程，能一步一个脚印的积累，把自主品牌的研发做扎实。” 张觉慧如是说。
但不做逆向开发并不意味着埋头苦干，对于张觉慧来说，上海大众和泛亚显然是一座富矿。不过，在学习泛亚和上海大众的开发体系后，张觉慧和他的团队发现，生搬硬套很难吃透外方体系的真正含义。因此，在学习泛亚和上海大众的基础上，进一步理解“为什么泛亚是这么做的，为什么上海大众是这么做的”成为其学习和消化环节的重中之重。
“吃透大众和泛亚的精髓再进行优化，自创出上海汽车自主品牌的研发体系”成为上汽打造自主品牌乘用车开发体系的核心目标。最终，上汽的自主研发体系，参考了大众、通用的全球开发流程、英国技术中心掌握的罗孚产品开发流程以及双龙的流程，并和它们进行对标，制定出适合上汽三地需求的体系，并在运行当中不断优化，目前，该体系已经修订到第三个版本。
而在上海汽车股份有限公司乘用车公司副总经理黄可基看来，对于上汽自主品牌乘用车来说，在研发、制造和品牌三个要素之中，制造是最强的也是最具有竞争力的一块。
“我们临港工厂的目标就是要成为国内领先、国际一流的工厂，现在已经具备一套可复制的先进体系。2007年汽车行业有一件很大的事情，就是上南合作，经过三年我们对乘用车这套制造体系进行了复制，我们已经成功的把临港制造体系复制到南京浦口，目前来说上南合作非常成功，中央领导也对这个项目做了批示。这种__复制说明了我们的制造体系的成熟，也说明了我们具备了再创造的能力。”黄可基说。
在制造环节，上汽自主品牌同样依靠创新打造出独立的临港基地制造的模式。这个模式的核心便是“精益化、敏捷化、柔性化、模块化和高质量”。在临港基地，上汽不仅拥有水溶性油漆车间、无人焊装车间等这些全球最先进的生产制造体系，和国际领先的技术与工艺，还建立了完善的QCOS系统，102个品控环节及100%在线监控，并在制造管理、节能环保等方面均达到了国际先进水准。而按照上汽的规划，MG3、MG6、荣威550，以及预计在明年上市的BP31，都在临港制造基地生产。
在《汽车观察》看来，在研发、制造和品牌几个核心要素的塑造上一开始就已经高起点的上汽自主品牌乘用车，显然已经具备了与合资品牌叫板的实力，但在一切以数字作为成败衡量标准的中国，上汽显然也很需要吆喝的实力。
这个时候，陈志鑫主导下的上汽乘用车公司，不仅仅在产品的开发上体现了一种创新，差异化的营销模式也成为其主推的一项重要工作。
在荣威品牌推出之前，专为其量身订做的“尊荣体验”服务品牌就已先行入市。而连续举办几年的斯诺克上海荣威大师赛及荣威550首创的全时数字演唱会，加上MG6在2009广州车展上“一车一展台”的亮相，MG3在湖南卫视“快乐大本营”的“为爱冲动”主题上市，都让荣威和MG品牌的知名度有了一个质的提升，而上汽自主品牌的溢价能力显然也远非其他自主品牌能及。
不仅仅如此，对于上汽来说，在乘用车自主品牌打造上，其更是开创了一个先例。上汽发布的第一个品牌不是产品，而是“尊荣体验”服务。即便到现在，大众、通用都是为消费者提供2年或6万公里的保修承诺，而上汽从一开始，就为消费者提供3年或8万公里的保障，这也从一个侧面彰显了上汽对于自身产品的信心。
然而，上汽在服务优势上的打造并没有止步，“宅捷修”将上汽的领先优势进一步拉大，这个名字跟“宅急送”差不多的上汽服务品牌，是上汽首创的全新“到家式”售后服务产品。上汽将针对一、二线城市和三、四线城市不同的区域特性，分别推出了“上门服务”与“巡回服务”，仅此一项，上汽的投入就将超过6000万。
显然，对于陈志鑫和他领导下的上汽自主品牌汽车来说来说，“创新打造具备核心竞争能力和国际竞争能力的中国汽车强势自主品牌”绝不仅仅只是一句空话，后来居上或许可以更好的阐释他们的野心与实力。