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随着以计算机技术、通信技术和网络技术为核心的信息技术在银行业广泛而深入地应用，网络化营业服务应运而生，并从根本上改写了传统银行营业网点服务的内涵和外延，成为商业银行营业网点服务变革和创新发展的主要推动力。网络化发展造就了市场和客户对商业银行服务的新环境、新需求，商业银行必须借助网络并发挥网络优势，借鉴国际银行业在网络化时代营业服务的发展趋势和成功经验，构建网络时代营业网点柜面服务的新模式，进而促进市场和客户对商业银行服务的需求，全面提升营业网点柜面服务的能力和水平。
一、重构营业网点服务体系，提升柜面服务层次
顺应网络时代的发展趋势，首先，确立营业网点的服务策略。按照现代商业银行以市场需求为导向、客户满意为核心、实现盈利为原则的经营服务策略，实现从账户（产品）为中心向客户为中心转变，标准化产品向个性化服务转变，柜面被动推销向多方位的主动营销转变，大力实施优质客户个性化、普通客户标准化的分层次差别服务。其次，明确营业网点柜面服务的定位。在由网点柜面、客户经理和电子虚拟网点三者有机构成的商业银行业务营销服务体系中，网点柜面服务是基础，是主渠道和主阵地。目前，无论是客户经理队伍面向市场深入客户的直接主动营销，还是份额不断上升的通过电子虚拟网点办理的客户自助业务，无不需要以网点柜面做相应的业务后台处理和支持。对此，要通过重视并改进柜面服务，支持和支撑客户经理、电子虚拟网点的业务营销，提升整个营销体系的服务水平。在网点柜面本身中，要改变重核算轻服务、重内控轻营销的局面，实行并重齐进。第三，要重视营业网点服务支持配套系统建设。进一步建立和完善客户服务中心系统、客户经理营销体系，不断扩大自助银行服务，加快发展网上银行、电话银行等服务。通过这些体系的建立和完善，既能增强商业银行整体的营销体系和结算服务能力，更能有效地分流网点柜面业务，使网點柜面腾出更多的力量和时间处理客户个性化高端业务。特别是以网上银行、电话银行、ATM、POS、多媒体服务自助终端等组成的电子银行，作为一种虚拟的、自助银行服务方式，依托于传统的实体营业网点而存在，又以崭新的方式运行和发展，并促进营业网点业务的发展和服务的提升。
二、深化核算管理体系改革，创新柜面服务模式
要从建立现代商业银行核算管理体系的目标出发，大力推进以核算制度标准化、核算管理集约化、核算要素通用化、核算需求统一化、业务参数规范化为主要内容的核算管理体系改革。即要建立起高度集中统一的核算管理制度体系，规范全行包括柜面业务在内的各项业务核算管理；按照扁平化管理、集约化运行的要求，构建会计结算管理组织架构体系，由会计结算部门统一归口行使对全行本外币、对公对私各项柜面业务核算管理职责。实施前后台业务分离运行，以城市分行为单位建立后台业务处理中心、现金营运中心、质量业务监督中心、银企对账中心等。将各种非柜面业务以及需要网点柜面处理但无须即时办理的业务、操作风险较高的业务进行分离，并纳入后台业务中心统一处理；整合和精简包括业务印章、业务凭证、登记簿及办理柜面业务的其他用具在内的各项会计核算要素，建立标准化、通用化会计核算要素体系；建立由会计结算部门统一提交业务核算需求的制度，实现对业务平台系统的集中整合、优化和升级；建立由总、分行二级统一管理和维护的业务参数管理机制，提升系统参数管理级次，统一业务参数设置，明确参数维护权限，增强业务风险控制。通过核算管理体系改革的推进和深化，促进柜面服务模式的创新。借此创立以统一规范的核算管理制度、扁平化的组织架构、前后台分离作业、集约化业务运行，以及具有标准化的操作规程和严密的参数控制为基础和支持的以客户为中心的柜面服务新模式。
三、加快柜面业务流程再造，改善网点服务效能
网点柜面服务的效率和能力，特别是柜面业务核算操作，在很大程度上依赖于业务流程的优化。以后台集约化、专业化的业务运行为基础进行业务流程再造，改变原有的业务操作风险点多面广、难以监控的局面，提高风险控制能力，缩减业务流转环节与时间，提高业务处理和劳动效率，提升业务运行质量，节减经营成本。更为重要的是更好地支持和促进营业网点集中精力专注做好为客户的服务，提高柜面服务的能力和效果。
四、改进业务产品创新机制，提高网点竞争能力
提升网络时代营业网点核心竞争力最为重要的因素是业务创新和服务创新。首先，应建立业务产品创新机制，加快业务产品创新，不断推出新的产品。要充分利用信息网络技术，发挥大机集中、数据集中的优势，运用数据仓库和数据挖掘技术，对数据进行研究，获取客户服务与产品开发最佳依据，加快业务产品研发，特别是高附加值金融产品，丰富网点柜面服务内容。其次，要创新服务。第三，实施服务品牌创新和品牌化市场推广。
五、改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务
针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。功能分区的营业厅布局，还有利于开展差别服务和个性服务。根据网点客户群、业务量及构成、营业场地面积和空间结构，将整个营业场所有机地分设咨询导服区、自助服务区、现金存取区、转账结算区、理财服务区、浏览宣传区、客户休息区及洽谈区等，并在区位和面积等方面合理布局。除涉及现金业务目前还须按照公安和金融监管部门的规定，设置以铁栅和防弹玻璃等防护设施进行封闭的高柜台区域营业外，其他业务一般都应在开放式的低柜台服务区域进行处理。当客户进入银行网点大门后，看到的不再是高高的柜台，而是标识统一、环境优美、功能明确、摆布合理，且有机组合、具有人性化的营业大厅，由大堂经理在咨询导服区坐班服务，负责客户的业务导向、咨询和简单业务的营销。一排由自动存款机、自动取款机及自助服务终端等所组成的自助服务区，则安排在方便于客户出入与操作的重要位置，客户可以在此区域自己办理完成诸如业务查询、存取款、转账和代交费等日常业务交易，并设专人进行现场指导，分流柜面人工业务。由于前后台业务的分离及客户自助业务的分流，现金存取区、转账结算区的业务量大为减少，除了直接办理客户业务的柜员外，客户不会在此区域看见大批的后台业务柜员。设置的理财服务区则让客户舒适地坐着享受银行理财专家一对一的服务。
六、改进营业网点内部管理，提高柜面服务质量
网点柜面服务质量取决于管理质量，网络化的先进技术手段为改进网点内部管理，提高管理质量提供了技术支撑和保证。为此，一是要推行扁平化矩阵管理；二是要改进对营业网点及柜面人员的业绩考核，以此充分调动人的积极性和能动性；三是要创建内部计价系统，以有效解决因网络化的跨网点、跨区域业务代理及全行整体联动营销服务；四是要提升柜面业务人员的综合业务素质；五是要建立有效的柜面业务监控检查系统。
参考文献：
［1］刘伯忠.图治银行网点之痛.
（作者单位：中国建设银行股份有限公司昌都分行）
一、重构营业网点服务体系，提升柜面服务层次
顺应网络时代的发展趋势，首先，确立营业网点的服务策略。按照现代商业银行以市场需求为导向、客户满意为核心、实现盈利为原则的经营服务策略，实现从账户（产品）为中心向客户为中心转变，标准化产品向个性化服务转变，柜面被动推销向多方位的主动营销转变，大力实施优质客户个性化、普通客户标准化的分层次差别服务。其次，明确营业网点柜面服务的定位。在由网点柜面、客户经理和电子虚拟网点三者有机构成的商业银行业务营销服务体系中，网点柜面服务是基础，是主渠道和主阵地。目前，无论是客户经理队伍面向市场深入客户的直接主动营销，还是份额不断上升的通过电子虚拟网点办理的客户自助业务，无不需要以网点柜面做相应的业务后台处理和支持。对此，要通过重视并改进柜面服务，支持和支撑客户经理、电子虚拟网点的业务营销，提升整个营销体系的服务水平。在网点柜面本身中，要改变重核算轻服务、重内控轻营销的局面，实行并重齐进。第三，要重视营业网点服务支持配套系统建设。进一步建立和完善客户服务中心系统、客户经理营销体系，不断扩大自助银行服务，加快发展网上银行、电话银行等服务。通过这些体系的建立和完善，既能增强商业银行整体的营销体系和结算服务能力，更能有效地分流网点柜面业务，使网點柜面腾出更多的力量和时间处理客户个性化高端业务。特别是以网上银行、电话银行、ATM、POS、多媒体服务自助终端等组成的电子银行，作为一种虚拟的、自助银行服务方式，依托于传统的实体营业网点而存在，又以崭新的方式运行和发展，并促进营业网点业务的发展和服务的提升。
二、深化核算管理体系改革，创新柜面服务模式
要从建立现代商业银行核算管理体系的目标出发，大力推进以核算制度标准化、核算管理集约化、核算要素通用化、核算需求统一化、业务参数规范化为主要内容的核算管理体系改革。即要建立起高度集中统一的核算管理制度体系，规范全行包括柜面业务在内的各项业务核算管理；按照扁平化管理、集约化运行的要求，构建会计结算管理组织架构体系，由会计结算部门统一归口行使对全行本外币、对公对私各项柜面业务核算管理职责。实施前后台业务分离运行，以城市分行为单位建立后台业务处理中心、现金营运中心、质量业务监督中心、银企对账中心等。将各种非柜面业务以及需要网点柜面处理但无须即时办理的业务、操作风险较高的业务进行分离，并纳入后台业务中心统一处理；整合和精简包括业务印章、业务凭证、登记簿及办理柜面业务的其他用具在内的各项会计核算要素，建立标准化、通用化会计核算要素体系；建立由会计结算部门统一提交业务核算需求的制度，实现对业务平台系统的集中整合、优化和升级；建立由总、分行二级统一管理和维护的业务参数管理机制，提升系统参数管理级次，统一业务参数设置，明确参数维护权限，增强业务风险控制。通过核算管理体系改革的推进和深化，促进柜面服务模式的创新。借此创立以统一规范的核算管理制度、扁平化的组织架构、前后台分离作业、集约化业务运行，以及具有标准化的操作规程和严密的参数控制为基础和支持的以客户为中心的柜面服务新模式。
三、加快柜面业务流程再造，改善网点服务效能
网点柜面服务的效率和能力，特别是柜面业务核算操作，在很大程度上依赖于业务流程的优化。以后台集约化、专业化的业务运行为基础进行业务流程再造，改变原有的业务操作风险点多面广、难以监控的局面，提高风险控制能力，缩减业务流转环节与时间，提高业务处理和劳动效率，提升业务运行质量，节减经营成本。更为重要的是更好地支持和促进营业网点集中精力专注做好为客户的服务，提高柜面服务的能力和效果。
四、改进业务产品创新机制，提高网点竞争能力
提升网络时代营业网点核心竞争力最为重要的因素是业务创新和服务创新。首先，应建立业务产品创新机制，加快业务产品创新，不断推出新的产品。要充分利用信息网络技术，发挥大机集中、数据集中的优势，运用数据仓库和数据挖掘技术，对数据进行研究，获取客户服务与产品开发最佳依据，加快业务产品研发，特别是高附加值金融产品，丰富网点柜面服务内容。其次，要创新服务。第三，实施服务品牌创新和品牌化市场推广。
五、改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务
针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。功能分区的营业厅布局，还有利于开展差别服务和个性服务。根据网点客户群、业务量及构成、营业场地面积和空间结构，将整个营业场所有机地分设咨询导服区、自助服务区、现金存取区、转账结算区、理财服务区、浏览宣传区、客户休息区及洽谈区等，并在区位和面积等方面合理布局。除涉及现金业务目前还须按照公安和金融监管部门的规定，设置以铁栅和防弹玻璃等防护设施进行封闭的高柜台区域营业外，其他业务一般都应在开放式的低柜台服务区域进行处理。当客户进入银行网点大门后，看到的不再是高高的柜台，而是标识统一、环境优美、功能明确、摆布合理，且有机组合、具有人性化的营业大厅，由大堂经理在咨询导服区坐班服务，负责客户的业务导向、咨询和简单业务的营销。一排由自动存款机、自动取款机及自助服务终端等所组成的自助服务区，则安排在方便于客户出入与操作的重要位置，客户可以在此区域自己办理完成诸如业务查询、存取款、转账和代交费等日常业务交易，并设专人进行现场指导，分流柜面人工业务。由于前后台业务的分离及客户自助业务的分流，现金存取区、转账结算区的业务量大为减少，除了直接办理客户业务的柜员外，客户不会在此区域看见大批的后台业务柜员。设置的理财服务区则让客户舒适地坐着享受银行理财专家一对一的服务。
六、改进营业网点内部管理，提高柜面服务质量
网点柜面服务质量取决于管理质量，网络化的先进技术手段为改进网点内部管理，提高管理质量提供了技术支撑和保证。为此，一是要推行扁平化矩阵管理；二是要改进对营业网点及柜面人员的业绩考核，以此充分调动人的积极性和能动性；三是要创建内部计价系统，以有效解决因网络化的跨网点、跨区域业务代理及全行整体联动营销服务；四是要提升柜面业务人员的综合业务素质；五是要建立有效的柜面业务监控检查系统。
参考文献：
［1］刘伯忠.图治银行网点之痛.
（作者单位：中国建设银行股份有限公司昌都分行）