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目标与关键成果法（OKR）作为近年来出现的新兴管理工具，在出现后迅速引起了管理界的关注，因为其在一定程度上可以弥补关键绩效指标法（KPI）的缺陷。本文将通过对比分析KPI，平衡计分卡和OKR的区别与联系，在具体案例中，基于OKR理论，优化设计一种更加合适C机构的绩效考核方法，来探讨OKR在具体操作中的可行性。
企业生产经营活动的三大要素是资本，技术和管理，而企业经营则可以看作是把有限的资源在这三方面中分配和协调。管理会计就是在财务会计核算的基础上，向企业的经营者提供有用信息，以便其在对资源进行分配和协调时做出正确的决策。传统的管理会计，会更加关注于对“财”的管理，而忽略了对“人”的管理。随着全球知识经济的发展，“人”对企业组织的贡献越来越重要，因此现代管理会计也越来越重视对“人”的研究。绩效考核是管理会计里面与“人”密切相关的部分，这就决定了绩效考核不仅仅是企业战略计划实施过程中的一个工具，也是管理激励员工的措施。
一、目前主要的绩效考核体系
（一）KPI
KPI是指基于企业的战略目标，通过建立一套关键绩效指标的体系，来将价值创造活动与企业战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的一种方法。KPI的优势是可以将绩效考核和企业的战略目标相结合，并且在选择关键绩效指标时候，能识别出关键价值的驱动因素，有利于实现企业自身价值的增值。但缺点在于指標体系的设计和指标权重的分配需要透彻了解企业价值的创造模式，不然会导致错误的价值导向。其设计流程一般是首先制定企业级别的关键绩效指标，然后依据企业级的指标，结合业务的流程，自上而下的分解企业指标，编制部门级别指标，最后再依据部门指标，结合员工的岗位职责和关键工作价值贡献，来设定员工的KPI。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡法强调的是考核体系的平衡，主要是指财务绩效和非财务绩效之间的平衡，具体来说，也是基于企业的战略规划目标，从财务，客户，内部流程和学习成长四个方面，来将战略目标，分解制定成一个绩效指标体系。它的优点是围绕四个维度方面制定的指标，能更加完整和全面的反应企业绩效，使得整个组织的行动协调一致，并且由于单独将学习成长作为一个考核的维度，有利于鼓励员工自身不断提高，也有利于企业一些无形的组织运营经验得到肯定，最终让企业能够可持续的发展下去。平衡计分卡的实施，一般都会配合战略地图的使用，通过战略地图来描绘出战略目标之间的因果联系，在描绘因果关系时，要注意四个维度的区分。
（三）OKR
OKR是一个比较新兴的绩效管理体系。其前身是20世纪50年代管理学大师德鲁克提出的目标管理理念（MBO），MBO理念提出后又经过了近半个世纪的不断完善，美国因特尔公司在其基础上，第一次提出了OKR。OKR可以分成两个部分，目标和关键成果。由此也能看出OKR与KPI最大的区别在于，OKR是一个确立目标的工具，而不是一个以考核为驱动因素的工具。目标的确立可以让企业的所有人随时知道，为了达成企业战略，自己当下最重要的角色和目标是什么。KPI像是一个自上而下的指标分配过程，而OKR则是自上而下和自下而上的双向沟通探讨过程。正是因为OKR强调企业垂直层面的双向沟通，使得这种绩效考核体系更加适合目前处于知识经济驱动下快速发展社会中的企业，让企业管理层能及时依据外部环境的变化，快速灵活的做出相应的对策，抓住转瞬即逝的机遇。同时全体员工的参与，也能增强管理的透明度，减少管理摩擦，增强管理的公正性，从而推动员工进行自我管理，激励员工自我成长，最终让每一个员工主动成为企业发展的推动器。
二、C机构绩效考核体系存在的问题
（一）C机构目前的绩效考核方式
C机构是是隶属于C集团的全资子公司。C机构内部设立技术部，行政部，财务部和督导部四个部门。业务主要是依据C集团的项目需求，提供相应的调查咨询服务，主要涉及的行业包括农业，旅游业和手工业。C机构目前的绩效考核可以为两个部分，一部分是来自于总部对C机构的绩效考核，主要是总部依据机构上年末提交的来年工作计划，来检查考核年度的工作完成情况，其中最主要的指标一个是工作量完成进度，依据工作计划中设定的分项目完成了多少个来判断，另一个指标是预算资金使用情况，依据财务部的资金申请总额来判断。剩下一部分是C机构对自己员工的绩效考核，具体方式是在财年结束时候，每一个员工会填写一张自我评价表，表格分为本年自我评价和下年度计划构成，表格填写完毕后，员工主管领导会对该员工撰写评价，最后机构负责人会和员工的主管领导一起对每一个员工进行面谈交流。
（二）C机构绩效考核方式存在的问题
1.考核体系分离
C机构现行的绩效考核方式最大的问题是两个部分的绩效考核相互分隔，没有关联。对机构的考核和对员工的考核相互独立，使得两部分考核没有一个共同的导向性的目标，让企业目标无法传达到员工，也让员工对于自己的定位模糊，找不到前进的方向，不利于培养员工的归属感和使命感。
2.考核体系不够完整
把C机构继续划分可以发现，技术部和督导部是直接完成分项目任务的部门，类似于其他企业的业务部门，而财务部和行政部则是属于服务部门。工作量完成进度和预算资金使用情况，更多的是在考核技术部和督导部，而对于没有直接产出的财务部和行政部则没有考核的内容。这种设计不够完整，并没有囊括机构的所有部门和所有员工，如果用技术部和督导部的绩效情况来代表整个机构的绩效，则无法对财务部和行政部起到激励效果。
3.考核方式单一
对员工的考核内容基本是员工的自我评价和面谈，大多属于定性的考核，而不是定量考核。这种考核方式最大的问题是主观性较强，缺少客观性，也没有强有力的说服力，使得管理层和员工自身都无法对真实绩效做出清晰的判断。
三、基于OKR的C机构绩效考核体系设计 （一）设计原则
1.目标导向原则
无论是公司的绩效考核还是员工层面的绩效考核，都应该与整个企业的战略目标保持一致。通过分析整个企业的使命，远景，战略，明确需要重点和优先处理的事项，将近期需要达成的事项作为目标，再用关键结果反映目标推进程度。
2.公开透明原则
将公司层面的OKR分解到部门层面的OKR，再将部门层面的OKR分解到个人层面OKR，保证每个层面的OKR清晰明确，这样才会让公司所有员工都明确自己的目标，也对绩效考核的公平公正感到信赖。
3.人本原则
每个层面的目标设定都需要所有员工的积极参与，只有充分考虑了员工诉求的目标设定，才是能让员工接受并为之努力的目标。因此需要有一个能让员工自由发声的环境，保证员工和管理层之间的沟通渠道是通畅有效的。
（二）设计内容
1.機构层面OKR
从管理会计的角度来看，C机构在整个C集团中，扮演的角色是一个成本中心，因为机构的所有业务都是围绕集团的需求来开展，因此集团的满意度是C机构工作的核心目标。由于C机构的运营环境比较单一，所以可以将集团满意度简单分解为运营维度和财务维度。在运营维度中，目标是保证实际分项目运行能按照计划的节奏来执行，关键成果是每年C机构的分项目内容的完成进度。在财务维度中，目标是保证资金的使用情况和计划书中的资金预计尽量接近，关键成果是当期资金使用额和预算金额的匹配度。这两个关键成果就是目前执行的绩效考核中的两个指标。
2.部门层面
C机构的部门可以划分为以技术部和督导部为构成的生产中心，以财务部和行政部为构成的辅助中心。其中生产中心的绩效考核主要是运营维度，目标是确使分项目计划在集团得到认可，加强分项目执行的质量和保证分项目执行的时效性。所以相对应的关键成果是分项目计划在集团的通过率，新价值链的开发，督导部门在对分项目审核中发现的错误率，还有分项目的延期情况。而对辅助中心的绩效考核则是偏向于财务维度，目标是减少资金在机构账上的沉淀浪费和保证资金申请的及时性，因此相应的关键成果是每期末的账户资金余额，预算资金是否覆盖当期的机构所有的实际开销，付款流程周期长短，采购流程周期长短，行政支出占所有支出的比例。
3，个人层面
由于不同的员工所处的岗位不同，因此个人层面的OKR可以通过各部门负责人组织内部会议，将机构层面的OKR和本部门层面的OKR分享给成员，协助员工从机构目标出发，依据运营和财务两个维度，主动地提出自身目标。然后和员工一起在其自身提出的初步目标上，经过沟通讨论，定出最终自身OKR，确保个人层面的OKR能够有助于部门层面OKR实现。
（三）优化措施
C机构目前的绩效考核体系，缺乏一个反馈机制。一个有效的绩效考核体系应该是一个不断循环的过程。设定目标，然后通过绩效评估，发现问题，然后改进目标。因此OKR的实施中需要将沟通环节贯穿整个过程，在前期沟通中设定目标，在中期沟通中了解绩效障碍并解决绩效障碍，在后期沟通中评估绩效，然后将评估成果用于下一个阶段目标的确认。为了能及时得到反馈，反馈频率可以按月，按季度，有必要时甚至可以随时安排面谈。
四、结语
从英特尔公司提出OKR以后，目标和关键成果法更多的是在互联网企业中实施，因为这样的科技企业，最有价值的资产就是人力资源，只有充分调动了人的积极性，才能让企业具备更强的竞争力。C机构作为一个咨询服务为主业的企业，和互联网公司相似的是都是依赖人力资源资产，因此本文尝试将OKR引入C机构的绩效考核之中去。但具体运用的效果，还需要经过实际操作的检验。
（作者单位：创荣（北京）咨询发展有限公司成都分公司）
企业生产经营活动的三大要素是资本，技术和管理，而企业经营则可以看作是把有限的资源在这三方面中分配和协调。管理会计就是在财务会计核算的基础上，向企业的经营者提供有用信息，以便其在对资源进行分配和协调时做出正确的决策。传统的管理会计，会更加关注于对“财”的管理，而忽略了对“人”的管理。随着全球知识经济的发展，“人”对企业组织的贡献越来越重要，因此现代管理会计也越来越重视对“人”的研究。绩效考核是管理会计里面与“人”密切相关的部分，这就决定了绩效考核不仅仅是企业战略计划实施过程中的一个工具，也是管理激励员工的措施。
一、目前主要的绩效考核体系
（一）KPI
KPI是指基于企业的战略目标，通过建立一套关键绩效指标的体系，来将价值创造活动与企业战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的一种方法。KPI的优势是可以将绩效考核和企业的战略目标相结合，并且在选择关键绩效指标时候，能识别出关键价值的驱动因素，有利于实现企业自身价值的增值。但缺点在于指標体系的设计和指标权重的分配需要透彻了解企业价值的创造模式，不然会导致错误的价值导向。其设计流程一般是首先制定企业级别的关键绩效指标，然后依据企业级的指标，结合业务的流程，自上而下的分解企业指标，编制部门级别指标，最后再依据部门指标，结合员工的岗位职责和关键工作价值贡献，来设定员工的KPI。
（二）平衡计分卡
平衡计分卡法强调的是考核体系的平衡，主要是指财务绩效和非财务绩效之间的平衡，具体来说，也是基于企业的战略规划目标，从财务，客户，内部流程和学习成长四个方面，来将战略目标，分解制定成一个绩效指标体系。它的优点是围绕四个维度方面制定的指标，能更加完整和全面的反应企业绩效，使得整个组织的行动协调一致，并且由于单独将学习成长作为一个考核的维度，有利于鼓励员工自身不断提高，也有利于企业一些无形的组织运营经验得到肯定，最终让企业能够可持续的发展下去。平衡计分卡的实施，一般都会配合战略地图的使用，通过战略地图来描绘出战略目标之间的因果联系，在描绘因果关系时，要注意四个维度的区分。
（三）OKR
OKR是一个比较新兴的绩效管理体系。其前身是20世纪50年代管理学大师德鲁克提出的目标管理理念（MBO），MBO理念提出后又经过了近半个世纪的不断完善，美国因特尔公司在其基础上，第一次提出了OKR。OKR可以分成两个部分，目标和关键成果。由此也能看出OKR与KPI最大的区别在于，OKR是一个确立目标的工具，而不是一个以考核为驱动因素的工具。目标的确立可以让企业的所有人随时知道，为了达成企业战略，自己当下最重要的角色和目标是什么。KPI像是一个自上而下的指标分配过程，而OKR则是自上而下和自下而上的双向沟通探讨过程。正是因为OKR强调企业垂直层面的双向沟通，使得这种绩效考核体系更加适合目前处于知识经济驱动下快速发展社会中的企业，让企业管理层能及时依据外部环境的变化，快速灵活的做出相应的对策，抓住转瞬即逝的机遇。同时全体员工的参与，也能增强管理的透明度，减少管理摩擦，增强管理的公正性，从而推动员工进行自我管理，激励员工自我成长，最终让每一个员工主动成为企业发展的推动器。
二、C机构绩效考核体系存在的问题
（一）C机构目前的绩效考核方式
C机构是是隶属于C集团的全资子公司。C机构内部设立技术部，行政部，财务部和督导部四个部门。业务主要是依据C集团的项目需求，提供相应的调查咨询服务，主要涉及的行业包括农业，旅游业和手工业。C机构目前的绩效考核可以为两个部分，一部分是来自于总部对C机构的绩效考核，主要是总部依据机构上年末提交的来年工作计划，来检查考核年度的工作完成情况，其中最主要的指标一个是工作量完成进度，依据工作计划中设定的分项目完成了多少个来判断，另一个指标是预算资金使用情况，依据财务部的资金申请总额来判断。剩下一部分是C机构对自己员工的绩效考核，具体方式是在财年结束时候，每一个员工会填写一张自我评价表，表格分为本年自我评价和下年度计划构成，表格填写完毕后，员工主管领导会对该员工撰写评价，最后机构负责人会和员工的主管领导一起对每一个员工进行面谈交流。
（二）C机构绩效考核方式存在的问题
1.考核体系分离
C机构现行的绩效考核方式最大的问题是两个部分的绩效考核相互分隔，没有关联。对机构的考核和对员工的考核相互独立，使得两部分考核没有一个共同的导向性的目标，让企业目标无法传达到员工，也让员工对于自己的定位模糊，找不到前进的方向，不利于培养员工的归属感和使命感。
2.考核体系不够完整
把C机构继续划分可以发现，技术部和督导部是直接完成分项目任务的部门，类似于其他企业的业务部门，而财务部和行政部则是属于服务部门。工作量完成进度和预算资金使用情况，更多的是在考核技术部和督导部，而对于没有直接产出的财务部和行政部则没有考核的内容。这种设计不够完整，并没有囊括机构的所有部门和所有员工，如果用技术部和督导部的绩效情况来代表整个机构的绩效，则无法对财务部和行政部起到激励效果。
3.考核方式单一
对员工的考核内容基本是员工的自我评价和面谈，大多属于定性的考核，而不是定量考核。这种考核方式最大的问题是主观性较强，缺少客观性，也没有强有力的说服力，使得管理层和员工自身都无法对真实绩效做出清晰的判断。
三、基于OKR的C机构绩效考核体系设计 （一）设计原则
1.目标导向原则
无论是公司的绩效考核还是员工层面的绩效考核，都应该与整个企业的战略目标保持一致。通过分析整个企业的使命，远景，战略，明确需要重点和优先处理的事项，将近期需要达成的事项作为目标，再用关键结果反映目标推进程度。
2.公开透明原则
将公司层面的OKR分解到部门层面的OKR，再将部门层面的OKR分解到个人层面OKR，保证每个层面的OKR清晰明确，这样才会让公司所有员工都明确自己的目标，也对绩效考核的公平公正感到信赖。
3.人本原则
每个层面的目标设定都需要所有员工的积极参与，只有充分考虑了员工诉求的目标设定，才是能让员工接受并为之努力的目标。因此需要有一个能让员工自由发声的环境，保证员工和管理层之间的沟通渠道是通畅有效的。
（二）设计内容
1.機构层面OKR
从管理会计的角度来看，C机构在整个C集团中，扮演的角色是一个成本中心，因为机构的所有业务都是围绕集团的需求来开展，因此集团的满意度是C机构工作的核心目标。由于C机构的运营环境比较单一，所以可以将集团满意度简单分解为运营维度和财务维度。在运营维度中，目标是保证实际分项目运行能按照计划的节奏来执行，关键成果是每年C机构的分项目内容的完成进度。在财务维度中，目标是保证资金的使用情况和计划书中的资金预计尽量接近，关键成果是当期资金使用额和预算金额的匹配度。这两个关键成果就是目前执行的绩效考核中的两个指标。
2.部门层面
C机构的部门可以划分为以技术部和督导部为构成的生产中心，以财务部和行政部为构成的辅助中心。其中生产中心的绩效考核主要是运营维度，目标是确使分项目计划在集团得到认可，加强分项目执行的质量和保证分项目执行的时效性。所以相对应的关键成果是分项目计划在集团的通过率，新价值链的开发，督导部门在对分项目审核中发现的错误率，还有分项目的延期情况。而对辅助中心的绩效考核则是偏向于财务维度，目标是减少资金在机构账上的沉淀浪费和保证资金申请的及时性，因此相应的关键成果是每期末的账户资金余额，预算资金是否覆盖当期的机构所有的实际开销，付款流程周期长短，采购流程周期长短，行政支出占所有支出的比例。
3，个人层面
由于不同的员工所处的岗位不同，因此个人层面的OKR可以通过各部门负责人组织内部会议，将机构层面的OKR和本部门层面的OKR分享给成员，协助员工从机构目标出发，依据运营和财务两个维度，主动地提出自身目标。然后和员工一起在其自身提出的初步目标上，经过沟通讨论，定出最终自身OKR，确保个人层面的OKR能够有助于部门层面OKR实现。
（三）优化措施
C机构目前的绩效考核体系，缺乏一个反馈机制。一个有效的绩效考核体系应该是一个不断循环的过程。设定目标，然后通过绩效评估，发现问题，然后改进目标。因此OKR的实施中需要将沟通环节贯穿整个过程，在前期沟通中设定目标，在中期沟通中了解绩效障碍并解决绩效障碍，在后期沟通中评估绩效，然后将评估成果用于下一个阶段目标的确认。为了能及时得到反馈，反馈频率可以按月，按季度，有必要时甚至可以随时安排面谈。
四、结语
从英特尔公司提出OKR以后，目标和关键成果法更多的是在互联网企业中实施，因为这样的科技企业，最有价值的资产就是人力资源，只有充分调动了人的积极性，才能让企业具备更强的竞争力。C机构作为一个咨询服务为主业的企业，和互联网公司相似的是都是依赖人力资源资产，因此本文尝试将OKR引入C机构的绩效考核之中去。但具体运用的效果，还需要经过实际操作的检验。
（作者单位：创荣（北京）咨询发展有限公司成都分公司）